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Über dieses Buch

Nach vollzogener Etablierung der Vergütung gemäß der DRG-Klassifikation richtet das Fachbuch den Blick über das Krankenhausbudget hinaus auf erweiterte Erlös- und Einnahmequellen. Sich als Krankenhaus derartige Finanzierungsquellen zu erschließen ist anspruchsvoll, bedarf eines umsichtigen Managements und nicht zuletzt einer gewissen Findigkeit. Im Sammelband kommen Experten zu Wort, die sich um die Erschließung solcher Finanzierungsquellen verdient gemacht haben. Die Autoren stellen verschiedene Erlösquellen vor. Das Buch zeigt den Handlungsrahmen und diskutiert Herausforderungen sowie Lösungsansätze.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Ambulante Notfallversorgung im Krankenhaus: Lukrative Erlösquelle oder lästiger Kostenfaktor?

Erlöse aus der ambulanten Notfallversorgung von Krankenhäusern machen einen vergleichsweise geringen Anteil an den Erlösen eines Krankenhauses aus. Zudem sind sie nicht unbedingt erstrebenswert, da sie in aller Regel unterfinanziert sind. Für einen Notfallpatienten (Im Folgenden wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit ausschließlich die männliche Form benutzt. Es können dabei aber sowohl männliche als auch weibliche Personen gemeint sein), der nicht als stationärer Fall abgerechnet werden kann, erhält das Krankenhaus eine Pauschale für die ambulante Versorgung. Insgesamt decken die Erlöse i. d. R. nicht die Kosten, da die ambulanten Vergütungspauschalen nicht darauf ausgelegt sind, vorgehaltene ressourcenintensive Krankenhauskapazitäten zu refinanzieren. Vor dem Hintergrund steigender Fallzahlen in den Notfallaufnahmen der Krankenhäuser, vermehrt durch Patienten, die nicht zwingend einer Behandlung in der Krankenhausambulanz bedürfen, steigt das Defizit und die Arbeitsbelastung in den Notaufnahmen vergrößert sich zudem. Auf der anderen Seite sind die Notfallaufnahmen eines Krankenhauses eine zentrale Eintrittspforte, um stationäre Patienten zu gewinnen, für die ggf. lukrative Vergütungen gemäß der DRG-Klassifikation abgerechnet werden können. Der Beitrag diskutiert Handlungsoptionen für Krankenhäuser, um die festgestellte Diskrepanz zwischen Unterfinanzierung und Patientengenerierung in der ambulanten Notfallversorgung zu reduzieren. Unter Berücksichtigung der Neuerungen des Krankenhausstrukturgesetzes (KHSG) werden Erlössteigerung durch ergänzende Regelungen zu den Vergütungen der Notfallversorgung, Transparenz über die Kosten und Erlöse von ambulant versorgten Patienten sowie potenzielle Kostensenkungen durch die Möglichkeiten der Patientensteuerung diskutiert.
Jeanine Staber

Kapitel 2. Medizinische Versorgungszentren – Erlösmöglichkeiten für Krankenhäuser

Mit Medizinischen Versorgungszentren (MVZ) hat der Gesetzgeber im Jahr 2004 ein kooperatives Versorgungskonzept eingeführt, dass Krankenhäusern den Eintritt in den ambulanten Sektor erleichtert. Betreiben Krankenhäuser ein MVZ, sind sie in der Lage, an der vertragsärztlichen Versorgung der gesetzlichen Krankenversicherung teilzunehmen. Zusätzliche Einnahmequellen lassen sich erschließen. Hinzu treten strategische Überlegungen, die aus Sicht eines Krankenhauses für die Gründung eines MVZ sprechen. Der Beitrag systematisiert mögliche Erlösarten eines MVZ und erläutert deren Bedeutung. Zum Einstieg in die Thematik werden Grundlagen und Strukturmerkmale zum Betrieb eines MVZ beschrieben. Da eine reine Erlösbetrachtung aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu kurz greifen würde, wird bei der abschließenden Diskussion die Kostenperspektive thematisiert und hier insbesondere auf die Problematik einer adäquaten Kostenverrechnung eingegangen und auf die Notwendigkeit eines sektorenübergreifenden Controllings hingewiesen. (Hinweis: Aus Gründen der Einfachheit wird in der Regel die männliche Form verwendet; es sind aber stets beide Geschlechter gemeint.)
Julia Oswald, Elena da Silva Leal

Kapitel 3. Ambulante Operationen am Krankenhaus

Betriebswirtschaftliche Potenziale und Versorgungsrelevanz
Medizinisch-technische Fortschritte machen eine Verlagerung ehemals stationär erbrachter Leistungen in die ambulante Versorgung möglich. Betriebswirtschaftlich ergeben sich hieraus große Veränderungsbedarfe, aber auch neue Marktpotenziale für die Kliniken. Der aktuelle Versorgungsanteil von Krankenhäusern an ambulanten Operationen kann auf rund ein Viertel aller Fälle und Umsätze dieses Bereichs geschätzt werden. Auch wenn der finanzwirtschaftliche Stellenwert für ein einzelnes Krankenhaus derzeit oft noch gering ist, bestehen große betriebswirtschaftliche Potenziale in Bezug auf die Auslastung von vorhandenen Kapazitäten und die Erzielung von Deckungsbeiträgen. Hierfür ist es allerdings nötig, diese i. d. R. leichteren ambulanten Fälle in schlankeren Strukturen zu versorgen, als es im stationären Betrieb üblich ist. Der Vergleich von DRG- und EBM-Erlösen zeigt, dass die gleiche Leistung im vollstationären Rahmen heute oftmals deutlich höher vergütet wird als in Form einer ambulanten Operation. Aufgabe der Politik ist es hier, einen für alle potenziellen Marktteilnehmer einheitlichen Ordnungsrahmen zu erschaffen. Dies umfasst auch ein einheitliches Pauschalvergütungssystem, in welchem nur die Fallschwere und nicht der Ort einer Leistungserbringung oder der Ursprungssektor des Durchführenden die Vergütungshöhe bestimmt. Krankenhäuser werden die Potenziale ambulanter Leistungserbringung heben, sofern ihnen dieser Weg erstens erlaubt ist und zweitens betriebswirtschaftlich lukrativ erscheint. Hierfür müssen die erzielbaren Deckungsbeiträge aus ambulanter Operation mindestens denen vergleichbarer stationärer Behandlungen entsprechen.
Jan-Marc Hodek

Kapitel 4. Strategien für Ambulanzen – ambulante Versorgung im Krankenhaus als Erlöselement

Erfahrungsbericht über die Steuerung der ambulanten Versorgung zu einer neuen Erlösquelle
Ineffiziente Prozesse, Sprechstunden- oder Raumfehlbelegungen, lange Wartezeiten, überlastetes Personal bei hohem Durchsatz an Patienten, stetig zu schulende Neuerungen im Bereich der Abrechnung sowie fehlende Steuerungskompetenz der ambulanten Leistungserbringung sind die charakteristischen Merkmale einer Ambulanz, wie sie im deutschen Krankenhauswesen anzutreffen ist. Mit Blick auf die gegenwärtigen Herausforderungen für diese Ambulanzen liegen die Effizienzreserven auf der Hand. Ein Schema mit fünf verschiedenen Blickwinkeln soll helfen, eine Ambulanz strukturiert neu aufzubauen und diesen speziellen Bereich eines Krankenhauses zu einer Erlösquelle und einem wichtigen Steuerungselement für die akutstationäre Versorgung machen.
Christian Elsner, Corinna Wriedt, Viola Ketz, Nils Breuer, Peter Pansegrau

Kapitel 5. Erlösoptimierung bei gleichzeitiger Kostenflexibilisierung durch kooperierende Vertrags- und Belegärzte mittels vernetzter Online-OP- und Kapazitätensteuerung

Kostendruck und steigender Wettbewerb fordern eine elementare Neugestaltung von Prozessabläufen in Gesundheitseinrichtungen. Durch ein komplett online-vernetztes Belegmanagement reduziert die Münchener Frauenklinik Dr. Geisenhofer den Administrationsaufwand der Patientenaufnahme bis hin zur effizienten und verlässlichen Betten- und OP-Planung. Nach Ablösung der aufwendigen Anmeldung zur Operation per Fax durch eine standortübergreifende, jederzeit verfügbare Online-Ressourcenplanung spart das Krankenhaus nicht nur über 5500 Blatt Papier, sondern darüber hinaus auch ca. 600 Arbeitsstunden p. a. Hinzu tritt der wichtige Effekt der Fehlerreduzierung durch eine nun vollständige Datenhaltung sowie durch integrierte Plausibilitätschecks. Freie OP-Saalzeiten werden durch die Online-Vernetzung nicht mehr nur manuell im aufwändigen „Push-Prinzip“ verteilt, sondern können online im „Pull-Prinzip“ autonom von den Operateuren gebucht werden. Dies erhöht und optimiert die Auslastung. Damit wird ein Modell skizziert, wie auch in der belegärztlichen Versorgung Wirtschaftlichkeitsreserven gehoben werden können und zeitgleich durch diese IT-Vernetzung die Einnahmesituation deutlich verbessert werden kann.
Alexander Alscher, Jörg-Tilmann Götzner, Marion Moosburger

Kapitel 6. Portalkliniken als optionale Zugänge der Krankenhäuser zu kollektiv- und selektivvertraglichen Versorgungsformen

Mit ausgesuchten Sicherstellungsstrategien zu zusätzlichen Erlösen
Im vorliegenden Buchbeitrag soll vorgestellt werden, wie Portalkliniken als Eintrittsoption für Krankenhäuser in vertragsärztliche und selektivvertragliche Versorgungsformen genutzt werden können. Neben einem Überblick über die allgemeinen Versorgungsstrukturen, soll dabei ermittelt werden, wie mittels des Einsatzes von Portalkliniken Herausforderungen in der Gesundheitsversorgung gemeistert werden können. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist es, welche Folgen sich aus neuen Versorgungsformen, den Strategien der Portalklinken und Selektivverträgen ergeben. Abschließend wird durch die Vorstellung gesundheitspolitischer Empfehlungen ein Ausblick gegeben, welche Anpassungen in Zukunft zur Optimierung der Gesundheitsversorgung vorgenommen werden müssen.
Thomas M. Bahr, Patrick Walberer, Katrin Albert

Kapitel 7. Wahl- und Selbstzahlerleistungen als außerbudgetäre Erlösquelle

Rechtliche Rahmenbedingungen, Abrechnung und Potenziale
Die Generierung zusätzlicher Erlöse im budgetierten Bereich gestaltet sich für Krankenhäuser schwierig und ist zumeist nur mittel- bis langfristig möglich. Es besteht daher die Notwendigkeit sich mit den Perspektiven außerbudgetärer Erlöse auseinanderzusetzen. Potenziale bieten insbesondere die Wahl- und Selbstzahlerleistungen. Auch für diese Leistungsbereiche bestehen zahlreiche rechtliche Regelungen, die es zu berücksichtigen gilt. Ansonsten besteht die Gefahr von straf- und haftungsrechtlichen Konsequenzen sowie betriebswirtschaftlichen Fehlentwicklungen. Die Bandbreite von Wahl- und Selbstzahlerleistungen ist sehr groß. Es gilt daher genau zu prüfen, welche Leistungen in einer Klinik überhaupt eingeführt werden sollen. Sozioökonomische Daten der Patienten (Die weibliche Form ist der männlichen Form in diesem Beitrag gleichgestellt; lediglich aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wurde in Teilen dieser Ausarbeitung die männliche Form gewählt.) sowie die Wettbewerbssituation im Umfeld geben Hinweise, mit welchen Leistungen sich Krankenhäuser näher auseinandersetzen sollten. Die so identifizierten Angebote müssen dann auf deren Wirtschaftlichkeit hin geprüft werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass sich die wirtschaftliche Situation eines Krankenhauses durch die Leistungen verbessert. Eine alleinige Erlösbetrachtung kann zu falschen Einschätzungen führen.
Gerald Schmola

Kapitel 8. Erweiterte Erlösoptionen durch das Management rund um die Versorgung von Patientinnen und Patienten aus dem Ausland

Hinter dem Begriff des Medizintourismus steht der grenzüberschreitende Verkehr von Patienten, die aus unterschiedlichsten Gründen medizinische (ggf. aber auch pflegerische) Dienstleistungen in ausländischen Destinationen in Anspruch nehmen. Deutsche Krankenhäuser genießen grenzüberschreitend ein hervorragendes Renommee und sind damit unter Beachtung nationaler aber auch internationaler Regelwerke durchaus in der Lage, auch eine Inanspruchnahme von Patienten aus dem Ausland sicherzustellen. In den vergangenen Jahren haben die Bemühungen der Krankenhäuser, Managementstrukturen rund um die Versorgung dieser Patienten zu etablieren, zu zusätzlichen Einnahmen geführt. Diese Ausarbeitung wirft den Blick auf die zu beachtenden Regelwerke und auf die nationalen Entwicklungstendenzen, arbeitet die Gründe für die Inanspruchnahme aus dem Ausland heraus und zeigt, welche krankenhausinternen Weichen für solche Leistungsbündel zu stellen sind, um auch zukünftig zusätzliche Erlöse erwirtschaften zu können.
Lisa-Eyleen Koch, Hans-R. Hartweg

Kapitel 9. Ambulante spezialfachärztliche Versorgung (ASV) nach § 116b SGB V

Der Beitrag gibt einen Überblick über die ambulante spezialfachärztliche Versorgung (ASV) nach § 116b SGB V. Die Leistungserbringung erfolgt nach den Phasen der Vertrags- und der Bestimmungslösung mittlerweile im Rahmen eines Anzeigeverfahrens. Krankenhäuser können ebenso wie vertragsärztliche Leistungserbringer in dem Versorgungsbereich tätig werden, wenn sie die erforderlichen Teilnahmevoraussetzungen erfüllen. Definierte komplexe und schwer therapierbare Erkrankungen werden durch ein interdisziplinäres Team von Fachärztinnen und Fachärzten diagnostiziert und behandelt. Vergütet wird die Leistungserbringung übergangsweise auf der Basis des EBM, der jedoch um für die ASV relevante Gebührenordnungspositionen ergänzt wird. In der Versorgungspraxis ist die Bedeutung der ASV derzeit noch begrenzt. Eine Harmonisierung der landesspezifischen Umsetzungen des Anzeigeverfahrens und eine Vereinfachung der Regulierung auf Bundesebene könnten zum Ausbau der ASV beitragen. Auch das Ende von Übergangsregelungen für die Leistungserbringung nach der Bestimmungslösung und der Einbezug weiterer Erkrankungen in die ASV könnten einen Beitrag zur wachsenden Bedeutung des Versorgungsbereichs leisten.
Astrid Selder

Kapitel 10. Mit einem Risk Sharing-Modell zu Mehrerlösen – „Integrierte Versorgung Telekardiologie“

Die Telemedizin weckt große Erwartungen und Hoffnungen für die medizinische Versorgung in Deutschland. Nicht nur „bevölkerungsschwache“ Regionen können jetzt darauf bauen, einen Weg aus Unterversorgung, die häufig ihren Ursprung in einem zu konstatierenden Ärztemangel oder Schwächen in der Infrastruktur des Planungsbezirkes für die vertragsärztliche Versorgung in diesen Regionen hat, zu finden. Auch Menschen mit chronischen und schwerwiegenden Erkrankungen haben auf Basis dieser Versorgungsansätze die Möglichkeit, ein Stück Lebensqualität zurückzugewinnen und ihren Alltag positiver und selbstbestimmter zu verbringen. Zur Überwindung bestehender Versorgungslücken und unter Nutzung innovativer Medizintechnik entwickelten das Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf (UKE), das Universitäre Herzzentrum Hamburg (UHZ) gemeinsam mit einer Krankenkasse, einem Medizintechnikhersteller und ambulant-niedergelassenen Kardiologen (Die weibliche Form ist der männlichen Form in diesem Buchbeitrag gleichgestellt; lediglich aus Gründen der Vereinfachung wurde die männliche Form gewählt.) ein integriertes telemedizinisches Versorgungsmodell mit außerbudgetärer Vergütung . Herzinsuffizienz ist die dritthäufigste Todesursache in Deutschland und eine Erkrankung, die für die Betroffenen und das Gesundheitssystem schwerwiegende Folgen hat. Eine Dekompensation ist die akute Verschlechterung einer Herzinsuffizienz, welche mit Luftnot, Wasseransammlungen im Brustkorb und in den Beinen einhergeht. Sie verursacht meist lange und sich wiederholende stationäre Aufenthalte, hohe Behandlungskosten und eine starke Beeinträchtigung der Lebensqualität bei den betroffenen Patienten. Für einen Teil der Herzinsuffizienz-Patienten besteht die Möglichkeit einer sogenannten kardialen Resynchronisationstherapie. Hierbei unterstützt ein Implantat die Pumpleistung des Herzmuskels durch eine elektrische Stimulation/Synchronisation der Herztätigkeit. Das UKE, das UHZ und die Vertragspartner haben einen gemeinsamen Ansatz entwickelt, durch die Nutzung eines Implantats mit telemedizinischer Zusatzfunktion die Versorgung der Patienten weiter zu verbessern. Das telemedizinische Produkt ist ein „normaler“ Herzschrittmacher /Defibrillator , der als zusätzliche Überwachungsfunktion über den elektrischen Widerstand (Impedanz) den Flüssigkeitsgehalt im Brustkorb misst und eine drohende Dekompensation vor Auftreten von Symptomen frühzeitig detektiert. Dieses von der Industrie entwickelte System verursacht Mehrkosten, die in der Vergütung gemäß DRG-Klassifikationssystem nicht gesondert berücksichtigt werden. Im Rahmen dieses Versorgungsmodells wurde ein Risk-Sharing-Modell entwickelt, welches die Finanzierung des telemedizinischen Systems sichert. Für die Krankenkasse entstanden höhere Kosten der Implantation demnach erst dann, wenn die Vermeidung stationärer Aufenthalte nachgewiesen wurde und dadurch eine entsprechende Einsparung erzielt werden konnte. Darüber, ob ein stationärer Aufenthalt vermieden worden war, befand das Gremium „Telemedizin“ besetzt aus Kassenvertretern sowie Mitarbeitern des UKE und UHZ. Das Projekt wurde auf die wirtschaftliche Zielerreichung, die Verbesserung der Versorgungsqualität und unter dem Gesichtspunkt der Auswirkung auf die Lebensqualität evaluiert. Ergebnisse der Evaluation bestätigen den medizinischen Nutzen der Telemedizin. Zudem lassen sich tendenziell Wirtschaftlichkeitsreserven (bspw. in Form der Hospitalisierungsreduktionen) nachweisen. Die Auswertung der psychosozialen Aspekte der Patienten zeigt eine hohe Akzeptanz gegenüber der telemedizinischen Anbindung sowie zurückgewonnene Lebensqualität.
Susann Bargel, Gunda Ohm

Kapitel 11. Aktueller Stand der Krankenhauslabormedizin mit den damit verbundenen Möglichkeiten zur Generierung von extrabudgetären Erlösen

Das Krankenhauslabor spielt zukünftig in der Patientenversorgung wie auch für die Wirtschaftlichkeit des Krankenhauses eine entscheidende Rolle. Als Anbieter von Labordienstleistungen können Krankenhäuser in diesem Geschäftsfeld extrabudgetäre Umsatzerlöse und Deckungsbeiträge generieren und damit gegebenenfalls auch Defizite in anderen Krankenhausbereichen ausgleichen.
Franz Josef Schmitz, Kristin Drechsler

Kapitel 12. Tertiärer Sektor als potenzielle, zusätzliche Einnahmequelle für Krankenhäuser

Modelle, Synergieeffekte, Preisgestaltungen und Bewertungen unterschiedlicher Dienstleistungen von Krankenhäusern
Die Krankenhäuser in Deutschland haben in den vergangenen Jahren ihren Fokus im Wesentlichen auf die Gewinnung von Fachpersonal in den Dienstarten des Ärztlichen Dienstes, Pflegerischen Dienstes, des Medizinisch-technischen Dienstes sowie des Funktionsdienstes gelegt. Doch auch neben diesem vielfach als „weißes Personal“ bezeichneten Berufsgruppen wird die Suche nach qualifiziertem Personal in den Dienstleistungsbereichen ebenfalls schwieriger. Insofern kann die Vergabe von Fremdleistungen an professionelle Anbieter ein Ausweg sein, um dieses Problem relativ schnell lösen zu können. Hingegen können sich aber für Kliniken, die nicht über die Personalbeschaffungsprobleme klagen, sondern genügend qualifiziertes Personal vorweisen können, eine attraktive Einnahmenquelle ergeben. Sie erweitern ihre Dienstleistungen und Geschäftsfelder außerhalb der primären und sekundären Aktivitäten eines Krankenhauses. Nachfolgend werden daher neben einer Bestimmung des tertiären Sektors Modelle aufgezeigt und bewertet, die den Krankenhäusern Perspektiven für eine zusätzliche Einnahmequelle ermöglichen und andererseits für andere Krankenhäuser eine Alternative in der Leistungserbringung darstellen.
Lars Timm

Kapitel 13. Merchandising, Sponsoring, Werbung und Co

Fundraising, Merchandising, Charity-Shopping, Sponsoring und verschiedene andere Geschäftsfelder als mögliche zusätzliche Einnahmequellen stellen im von der gesetzlichen Krankenversicherung dominierten Gesundheitssystem mit seinen deutlichen regulatorischen Ausprägungen ein besonders sensibles Gebiet für die Erschließung von Zusatzeinnahmen für das Krankenhaus dar. Während die erstgenannten Handlungsfelder insbesondere bei der Art der Adressatenansprache und der Vertriebspartner- und Produktauswahl Sensibilität und Beachtung ethischer Standards erfordern, gelten zumindest für weitere Handlungsfelder, insbesondere das Sponsoring, dazu noch deutlich weiter reichende Regelungen der Sozialgesetzgebung. In diesem Kapitel sollen alle potenziellen – nicht unmittelbar mit Gesundheitsdienstleistungen verbundenen – Einnahmequellen mit Ausnahme des Fundraisings genauer beleuchtet werden. Dabei wird das Fundraising als traditionelles System des Spendensammelns in verschiedenen Dimensionen detailliert im nachgehenden Kapitel beleuchtet. Darüber hinaus bieten die übrigen, hier dargestellten Finanzierungsquellen noch eine Vielzahl von Möglichkeiten, Zusatzeinnahmen für den Krankenhausbetrieb zu generieren. Der Ort „Krankenhaus“ ist für den Handel und die werbetreibende Wirtschaft ein potenziell ausgezeichnet nutzbarer Raum für unterschiedliche Formen von Zielgruppenansprachen auf unterschiedlichsten Kanälen für die verschiedensten Produkte und Dienstleistungen – und damit ist die Bereitstellung des Krankenhaus-„Raumes“ für Handel und Werbung eine Einnahmequelle, deren Erlöse ein mögliches Spendenaufkommen sogar deutlich überschreiten können. Deutlich schwieriger ist allerdings, das Handlungsfeld „Sponsoring“ erfolgreich zu gestalten. Statt „wen können wir gewinnen, um was finanziert zu bekommen?“ ist für das Sponsoring die erste Frage „wen dürfen wir ansprechen, um was finanziert zu bekommen?“ Und ob die erlaubten potenziellen Sponsoren dann auch noch einen Nutzen für sich erkennen können, steht noch auf einem anderen Blatt. Trotzdem bietet auch das Sponsoring eine Reihe von Möglichkeiten, Zusatzeinnahmen für den Krankenhausbetrieb zu generieren. Hierbei ist die Identifikation der infrage kommenden Zielgruppen des Sponsors für den Erfolg entscheidend. Die in diesem Kapitel genauer betrachteten Handlungsfelder bieten einen Orientierungsrahmen, zu dem was möglich ist und dazu wird jeweils ein Entwurf vorgestellt, wie konkrete Umsetzungsprojekte zu den jeweiligen Einzelaspekten realisiert werden können.
Rolf Kaestner

Kapitel 14. Fundraising als alternative Finanzierungsquelle für Krankenhäuser jenseits des Erlösbudgets

Im zunehmend finanziell schwierigeren Umfeld deutscher Krankenhäuser stellen Aktivitäten rund um das Fundraising eine anerkannte Möglichkeit dar, die zusätzliche Mittelgenerierung mit einer positiven Imagepflege zu verknüpfen. Egal ob über eine Stiftung, Verträge mit Sponsoren oder aktiv betriebenem Fundraising: in einem professionellen Ansatz lassen sich die historisch adäquaten Rahmenbedingungen der sogenannten „Erbengeneration “ nutzen, um klinikeigene Projekte voranzubringen. Voraussetzung ist allerdings, dass keine Krankenkassenmittel zur Verfügung stehen. Durch klare Ziele und Formulierungen von konkreten Spendenprojekten und einer aktiven Kommunikation im Haus und nach außen hat der professionelle Experte für Krankenhausfundraising gute Chancen, die vielfach noch vorhandenen kleinteiligen Fördervereine abzulösen und aus den einzelnen Abteilungen auf eine nächsthöhere Ebene zu verlagern. Die monetären Herausforderungen im Klinikalltag wachsen eher noch durch fehlende Fachkräfte, bei sich gleichzeitig verschärfendem demografischen Wandel. Wenn es dagegen gelingt, mittels Fundraising eine tragende Säule der Finanzierung aufzubauen, kann eine größere Zukunftsfestigkeit erreicht werden.
Helge K. Schumacher, Johanne Pundt, Birte Schöpke

Kapitel 15. Akquise von Drittmitteln als Einnahmequelle für Krankenhäuser

Krankenhäuser und Kliniken müssen aufgrund der engen Finanzierungsbedingungen vermehrt auf zusätzliche, ergänzende Finanzmittel zugreifen. Diese außerhalb des standardmäßigen Etats generierten Mittel dienen der komplementären Finanzierung, aber auch der strategischen Gewinnung von neuen Patienten. Bei der Generierung der Finanzmittel sind wichtige Rahmenbedingungen (Gesetze, Verträge, Qualität, Organisation, Finanzen, strategische Ausrichtung usw.) unbedingt zu beachten.
Matthias W. Schwabe

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