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Über dieses Buch

In diesem praxisnahen Handbuch erklären erfahrene Experten, worauf es bei einem erfolgreichen Projektmanagement wirklich ankommt: Es geht um Führung, Motivation, Emotionen, Kommunikation, Konflikte und Krisen, Angst, Kreativität, Kultur, kurz: um angewandte Psychologie. Erst wer diese beherrscht, kann Projekte wirklich zum Erfolg führen - denn erfolgreiches Projektmanagement ist viel mehr als Planung und Organisation!

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einführung

Zusammenfassung
Der Verlauf und der Erfolg von Projekten hängen wesentlich von den Menschen ab, welche Projektprozesse gestalten bzw. über deren Ergebnisse befinden. Umgekehrt beeinflussen die Anforderungen und Rahmenbedingungen von Projekten auch das Erleben und Verhalten der Projektbeteiligten. Die Projektarbeit und das Projektmanagement sind deshalb ein Anwendungsfeld der Angewandten Psychologie. Das Kapitel gibt einen Überblick über den Inhalt des vorliegenden Buchs, erläutert die Aufgaben von Angewandter und Organisationspsychologie sowie die Bedeutung des Projektmanagements in modernen Organisationen – und welche Rolle die Psychologie im Projektmanagement spielt.
Lutz von Rosenstiel, Isabell Braumandl, Monika Wastian, Michael A. West

Management von Prozessen

Frontmatter

2. Projektverläufe: Herausforderungen und Ansatzpunkte für die Prozessgestaltung

Zusammenfassung
Auf der Basis von Untersuchungen zu Projektverläufen ist es das Ziel des Beitrags, Erfolg versprechende Ansatzpunkte für die Prozessgestaltung in den verschiedenen Projektphasen auszuloten. Er nimmt die Projektverläufe und die dort auftretenden Fallstricke unter die Lupe, um Projektleitern Strategien aufzuzeigen, mit denen sie Projekte erfolgreicher gestalten können.
Michael Schneider, Monika Wastian, Marilyn Kronenberg

3. Umgang mit Informationen und Meinungsbildung in Projekten

Zusammenfassung
Informationsverarbeitung und Meinungsbildung in Projektgruppen sind mit besonderen Herausforderungen verbunden, um die für Projekte typischen, neuartigen und komplexen Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Mit Hilfe organisations- und sozialpsychologischer Forschungsergebnisse erläutern wir Mechanismen und Strategien der kollektiven Informationsverarbeitung, die für den Umgang mit Information und Meinungsbildung in Projekten wichtig sind.
Felix Brodbeck, Yves Guillaume

4. Wissensmanagement für Projekte

Zusammenfassung
Betrachtet man die aktuelle Diskussion in Unternehmen zum Thema Wissensmanagement, so zeigen sich häufig Zweifel am tatsächlichen Nutzen dieses Konzepts für die Praxis. Malik beispielsweise weist mit dem Ausspruch: „Wissensmanagement – auch dieser Kaiser ist nackt“ deutlich auf diese Entwicklung hin (Malik, 2001). Im Rahmen dieses Beitrags soll neben der Darstellung konkreter Wissensmanagementinstrumente beispielhaft erörtert werden, inwieweit Wissensmanagement lediglich zum Selbstzweck verkommt, oder ob es im Kontext von Projektmanagementaktivitäten tatsächlich einen Mehrwert leisten kann.
Katrin Winkler, Heinz Mandl

5. Psychologisches Projektcoaching als Weg zum erfolgreichen Projekt

Zusammenfassung
Die Anforderungen an alle Beteiligten in Projekten sind in den letzten Jahren erheblich gestiegen und komplexer geworden. Projektcoaching bietet vielfältige Möglichkeiten, um Projektbeteiligte und -initiatoren bei der Bewältigung dieser Herausforderungen zu unterstützen und Prozesse im Projekt besser zu gestalten. Das Kapitel beschreibt, was psychologisches Projektcoaching ist, wie es wirkt und wie es zum Erfolg von Projekten beiträgt.
Monika Wastian, Isabell Braumandl, Brigitte Dost-Tauschl

Management des Projektumfeldes

Frontmatter

6. Personalpsychologie im Projektmanagement

Zusammenfassung
„Are you in or out?“ Diese Frage stellt Danny Ocean seinen „11 Spezialisten“ in dem Hollywood-Blockbuster, um sie für sein Projekt zu gewinnen. Es sind die Besten, die sich hier zusammenfinden! Alle stehen hinter dem Ziel und sie geben ihr Bestes. – Das ist der Traum eines jeden Projektmanagers. Denn auch wenn bei den meisten Projekten weniger als 150 Mio. auf dem Spiel stehen, sind die Rekrutierung, die Zusammenarbeit und der Erfolg eines Projektes eine spannende Angelegenheit. Wenn es z. B. darum geht, ein E-Learning-System zu entwickeln, bei dem Mitarbeiter eines Zeitarbeitsunternehmens dezentral an Schulungen teilnehmen können, wird ein Projektteam gegründet. Auch in diesem Fall sind unterschiedliche Experten beteiligt: Das Projektteam mag z. B. aus Personalern, Textern, Grafikern und Programmierern bestehen. Aber die Rekrutierung wird meist nicht nach dem „Are you in or out?“-Prinzip ablaufen und auch das „happy end“ ist nicht garantiert.
Klaus Moser, Nathalie Galais, Anastasia Byler

7. Macht und Einfluss in Projekten

Zusammenfassung
Politisches Verhalten ist im Projektalltag allgegenwärtig. Ursächlich hierfür sind erstens das Vorliegen von Handlungs-, Planungs- und Entscheidungsunsicherheiten, zweitens die häufig unzureichende Ausstattung mit notwendigen Ressourcen und drittens die Abhängigkeit von unterschiedlichen Stakeholdergruppen, die häufig sich widersprechende Interessen verfolgen. Das Wesen der Projektarbeit erfordert somit von der Projektleitung ein hohes Maß an politischem Geschick. Durch die Stärkung der eigenen politischen Kompetenz, den Ausbau der verfügbaren Machtressourcen und durch die genaue Analyse der Bedürfnisse der beteiligten Gruppen kann jeder Projektleiter lernen, sich geschickt, kompetent und zielführend im Projektnetzwerk zu bewegen.
Jutta Solga, Gerhard Blickle

Management von Personen

Frontmatter

8. Positives Projektmanagement in Teams

Zusammenfassung
Teams werden weltweit zunehmend zum normalen Organisationsprinzip. Ein Projektteam ist eine spezifische Art von Arbeitsgruppe, die typischerweise kurzlebig ist, die eine bestimmte Aufgabe bekommt, welche eher unklar definiert und nicht routinemäßig ist, und die aus Teammitgliedern mit einem breiten Spektrum an Fertigkeiten, Expertise und Erfahrung besteht. Zwar haben Forscher viele Konzepte für die Entwicklung effektiver Teamarbeit entwickelt, doch Projektteams erfordern aufgrund ihrer Besonderheiten ein spezielles Augenmerk. Wie also können Organisationen die Wirksamkeit ihrer Projektteams fördern? In diesem Kapitel widmen wir uns dieser Frage und erläutern auf der Grundlage der positiven Psychologie, wie Projektteams anhand von acht Kernprozessen wirksam entwickelt und unterstützt werden können.
Joanne Lyubovnikova, Michael A. West

9. Traum oder Albtraum: Zusammenarbeit in Projektteams

Zusammenfassung
Projektteams als moderne Organisationsform werden in nichtroutinemäßigen Aufgabenbereichen eingesetzt. Sie sind oft interdisziplinär, also aus unterschiedlichen Bereichen einer Organisation zusammengesetzt, und stehen besonderen Herausforderungen gegenüber. Insbesondere die Aufgabenbewältigung als zentrale Dimension der Zusammenarbeit im Team ist in Projektteams mit Schwierigkeiten verbunden. Damit gehen vermehrt Konflikte einher. Die Besonderheiten der Zusammenarbeit in Projektteams, Ansatzpunkte für Konfliktlösungen und Teamentwicklungsmaßnahmen werden nachfolgend aufgezeigt.
Simone Kauffeld, Sven Grote, Nale Lehmann-Willenbrock

10. Commitment und Identifikation mit Projekten

Zusammenfassung
Ein Großteil der Forschung zu Commitment und Identifikation bezieht sich bisher auf die Organisation als Ganzes. Aufgrund rascher Veränderungsprozesse von Organisationen gewinnt der Fokus auf Teams und Projekte heute jedoch an Bedeutung. Commitment und Identifikation beschreiben auch die Bindung von Mitarbeitern an ein Projekt. Während beim Commitment die affektiven Aspekte im Vordergrund stehen, wird bei der Identifikation die Projektmitgliedschaft als Definitionsmerkmal der eigenen Person aufgefasst. Für die Projektarbeit, die durch komplexe, einmalige Aufgabenstellungen und unbekannte Lösungswege gekennzeichnet ist, sind ein hohes Commitment und eine starke Identifikation der Projektmitarbeiter wichtige Erfolgsfaktoren.
Rafaela Kraus, Ralph Woschée

11. Der Projektleiter als Führungskraft

Zusammenfassung
Das Führungshandeln eines Projektleiters muss einigen Besonderheiten Rechnung tragen, die für Projektarbeit typisch sind. In diesem Kapitel werden hauptsächlich drei spezifische Problemfelder diskutiert, die folgende Fragen betreffen: Wie bestimme und vereinbare ich wirksame Leistungsziele für alle Projektmitarbeiter? Wie kann ich komplexe Projektaufgaben auch unter großem Zeitdruck managen? Wie kann ich die Zielbindung von Personen erhöhen, deren fachliche Stärken/Schwächen ich kaum kenne? Die hierzu gegebenen Empfehlungen stützen sich auf Praxiserfahrungen und wissenschaftliche Erkenntnisse, die in der neueren Zielsetzungforschung zur Mitarbeiterführung gewonnen wurden.
Jürgen Wegge, Klaus-Helmut Schmidt

12. Das Selbstmanagement des Projektleiters

Zusammenfassung
Projektleiter zu sein, ist für viele ein besonderer Karriereanreiz mit außergewöhnlichen Entwicklungschancen. Doch gleichzeitig mit diesen neuen Chancen zeigen sich besondere und sehr komplexe Spannungs- und Anforderungsfelder, die es zu meistern gilt. Ein ganzheitliches Selbstmanagement ist für eine erfolgreiche Projektumsetzung deshalb genauso wichtig wie das fachlich-inhaltliche Management eines Projektes.
Jürgen Kuhrts, Isabell Braumandl, Silke Weisweiler

Management von Innovation und Kreativität

Frontmatter

13. Innovation und Kreativität in Projekten

Zusammenfassung
Neue Produkte und Dienstleistungen werden heutzutage kaum noch von Einzelnen „erfunden“, sondern meistens von Projektteams erarbeitet. Inzwischen liegt eine ganze Reihe von Befunden darüber vor, welche gruppenbezogenen Faktoren die Innovativität von Projektteams beeinflussen, welche für die Projektpraxis bedeutsam sind.
Günter W. Maier, Ute R. Hülsheger, Neil Anderson, Barbara Steinmann

14. Kreativitätstechniken

Zusammenfassung
Qualitativ gute Leistungen reichen im globalen Wettbewerb nicht mehr aus. Unternehmen müssen durch originelle und neuartige Produkte, Dienstleistungen, und Marketingstrategien usw. überzeugen. Sie benötigen daher fähige Mitarbeiter, die alleine und in Projektgruppen kreative Ideen entwickeln, um neue Märkte zu erschließen und mit vielfältigen, völlig neuen Problemen fertig zu werden. Hierbei können Kreativitätstechniken helfen, da sie Einzelpersonen und Gruppen unterstützen, aus gewohnten Denkmustern auszubrechen, Probleme auf andere Art zu betrachten, neue Erkenntnisse zu gewinnen sowie unbekannte Wege zu beschreiten – kurzum: kreativ und innovativ zu sein.
Eva Traut-Mattausch, Rudolf Kerschreiter

Management besonderer Herausforderungen: Risiken und Krisen, Diversität und Distanz

Frontmatter

15. Management bei Risikenund Krisen in Projekten

Zusammenfassung
Management bei Risiken und Krisen in Projekten bedeutet Umgang mit Situationen und Ereignissen, die den Projekterfolg beeinträchtigen oder gar infrage stellen können. Dieser Umgang richtet sich im Wesentlichen nach den allgemeinen Kriterien erfolgreichen Managements. Sie beziehen sich sowohl auf die sachliche als auch auf die persönliche Ebene. Was in alltäglichen Situationen geeignet ist, wird sich auch in außergewöhnlichen Situationen bewähren, wenn man es entsprechend modifiziert.
Wolfgang Salewski, Lutz von Rosenstiel

16. Projektmanagement in internationalen Teams

Zusammenfassung
In einer zunehmend internationaler werdenden Arbeitswelt werden Projekte in internationalen Teams immer mehr zum Standard der Entwicklung, Herstellung und Vermarktung von Produkten jeglicher Art. Internationale Kooperation ist dabei immer auch interkulturelle Kooperation (Wildman & Griffith, 2015). Anhand eines ausführlichen Fallbeispiels werden zunächst typische Probleme der interkulturellen Zusammenarbeit beschrieben. Basierend auf Erkenntnissen der Psychologie interkulturellen Handelns werden anschließend zugrunde liegende Prozesse und Erklärungsmuster erläutert und Ansatzpunkte zur Verbesserung abgeleitet.
Ulrich Hößler, Walter Sponfeldner

17. Projektmanagement in ortsverteilten „virtuellen“ Teams

Zusammenfassung
Virtuelle Projektteams können die jeweils besten Fachleute für eine Aufgabe unabhängig von räumlichen und zeitlichen Grenzen zusammenführen. Gleichzeitig ist das Management virtueller Projektteams aufgrund eingeschränkter Kommunikationsmöglichkeiten und geringer persönlicher Kontakte mit besonderen Herausforderungen verbunden. Mithilfe arbeits- und organisationspsychologischer Forschungsergebnisse werden diese Schwierigkeiten erklärt, und es werden konkrete Strategien vorgeschlagen, um virtuelle Projektarbeit erfolgreich zu meistern.
Guido Hertel, Borris Orlikowski

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