Angewandte Psychologie in der Arbeitswelt

Wie kann gute Praxis in den unterschiedlichsten Feldern des beruflichen Engagements, in verschiedenen Branchen, Berufsfeldern und mit unterschiedlichen Persönlichkeiten gestaltet, geführt und gelebt werden? Auf diese komplexe Frage gibt es keine einfache Antwort aber gute Ansätze zur Reflexion der persönlichen Stärken und des eigenen Handlungsspielraums, zur fundierten fachlichen Praxisgestaltung und zur Klärung von Rahmenbedingungen und Rollenerwartungen, damit Professionalität und ein authentisches Handeln gelingt.

Im Jahr 2009 startete die Swisscom AG im Bereich Network & IT Operations ein zweijähriges Veränderungsvorhaben. Der Change wurde durch einen vorgelagerten Strategieprozess ausgelöst, der für die Veränderungsreise einen Schlüsselfaktor darstellte. Mittels verschiedener Methoden zur Stimulation eines gegenseitigen Dialogs gelang die Involvierung der verschiedenen Anspruchsgruppen. Auch zehn Jahre nach dem Projektstart kann der Prozess als erfolgreich beurteilt werden. Dennoch gab es nach dem Change Schwierigkeiten zu bewältigen, durch welche sich die vorgesehenen Verbesserungen nur zögerlich und nicht im vollem Umfang realisieren liessen. Das Kapitel beschreibt das Vorgehen zwischen 2008 bis 2011 und reflektiert das Veränderungsvorhaben mit einem zehnjährigen Abstand. Der Changeprozess und die Zeit danach werden beleuchtet und alternative Herangehensweisen besprochen. Die Stärken und die Grenzen einer Changebegleitung werden dadurch sichtbar und die Leser können ihre eigenen Erfahrungen daran reflektieren.

Im Folgenden werden zunächst das Beratungsfeld sowie die Funktion und Rolle der Berater beschrieben. Bezogen auf dieses Feld werden relevante Annahmen systemischer Beratung erläutert, die als Grundlage für die Haltung und das methodische Handeln dienen. Anschließend wird herausgestellt, wie die Position des Beraters, der Auftrag des Vorstandes und die Perspektive der Betriebe in Einklang gebracht werden konnten. Abschließend werden konkrete Beispiele systemischer Interventionen auf der individuellen Ebene und deren Wirkungen aufgeführt.

Im Artikel wird ein Team einer Sicherheitsorganisation beschrieben, welches sich zum ersten Mal in einem gemeinsamen Veränderungsprozess befand. Die Definition der Ziele, die Entwicklung einer Wertekultur und das Erleben eines gemeinsamen Entwicklungsprozesses der nachhaltige Auswirkung auf die innerbetrieblichen Arbeitsstrukturen und -zeiten hatte, sind einige Stichwörter zu diesem Prozess. Die Aufgaben und die Rollen der Mitglieder der Steuergruppe lehnen sich teilweise an die Grundbegriffe für agiles Arbeiten an. Teamcoaching soll ein Team befähigen angemessen und transparent zu kommunizieren. Das setzt die Bereitschaft zur Interaktion und zur Reflexion voraus.

Unterschiede im Wahrnehmen und Bewerten sollen angesprochen werden können, Spannungen und Konflikte, die daraus entstehen, sollen innerhalb vom Team thematisiert werden. Die Mitglieder eines Teams müssen sich sowohl auf der Sach – wie Beziehungsebene bewegen können.

Im Frühling 2009 wurde ich vom Juniorinnen-Curling- Team GC Zürich kontaktiert, ob ich sie bis zu den Juniorinnen- Weltmeisterschaften im März 2010 begleiten würde. Die Juniorinnen haben sich das ambitionierte Ziel gesetzt an den Weltmeisterschaften eine Medaille zu gewinnen. Sie starten dieses Projekt mit einem neuen Coach und haben sich gemeinsam vorgenommen sich im mentalen Bereich sportpsychologisch begleiten zu lassen. Das Hauptziel der gemeinsamen Zusammenarbeit ist die Vorbereitung auf die WM im März 2010 optimal zu gestalten und sowohl physisch, taktisch sowie mental top vorbereitet zu sein. Wir haben zusammen verschiedene Teilziele gesetzt und den gesamten Prozess von Beginn an grob geplant, regelmässig überprüft und dann jeweils je nach Situation neu angepasst. Wir konnten schnell eine gute Grundlage schaffen und Vertrauen zueinander aufbauen. Das Ziel wurde leider am Schluss nicht erreicht. Trotzdem haben alle Beteiligten im Frühling 2010 ein positives Fazit gezogen und betont, dass sie v. a. auch persönlich sehr stark profitieren konnten. Knapp 10 Jahre später bleibt die Einschätzung im Grundsatz positiv. An Hand der fünf Stufen zum Weg eines High-Performance-Teams (Jenewein und Heidbrink 2008) wurde der Prozess nochmals reflektiert und kritisch beleuchtet. Die Leser/innen können nun ihre eigenen Erfahrungen daran überprüfen und einschätzen.

Dieses Kapitel zeigt einen Ausschnitt aus der Erfolgsgeschichte von Emmi: Es beschreibt, wie das größte Schweizer Milchverarbeitungsunternehmen in einem raschen agrarpolitischen Wandel kontinuierlich eine Firmenkultur aufbaut und damit eine wichtige Basis für den nachhaltigen Unternehmenserfolg legt.

Die nachfolgende Fallanalyse zeigt, mit welchen Herausforderungen Emmi konfrontiert war und ist, wie Kulturentwicklung bei Emmi erfolgt, welche Ergebnisse und Erfahrungen dabei gemacht wurden und welche Erkenntnisse für Kulturentwicklung daraus abgeleitet werden können.

Basis der Fallanalyse ist ein Gespräch zwischen der Personalleiterin Emmi, Natalie Rüedi, Mitglied der Konzernleitung, mit Christoph Hoffmann vom IAP Institut für Angewandte Psychologie, verantwortlicher Projektleiter der begleitenden Führungsentwicklung. Eingeflossen sind auch die Erfahrungen der Trainerinnen und Trainer der Emmi Führungsentwicklung. Es wird aufgezeigt, wie Emmi die Kultur gezielt beeinflusst und steuert, wie dazu Werte, Führungsgrundsätze und Instrumente erarbeitet wurden und welche Rolle die gezielte Führungsentwicklung dabei spielt.

Das Beispiel des IAP Institut für Angewandte Psychologie zeigt auf, welche Dimensionen bei der Vielfalt von Führung in Erscheinung treten können, wenn mehrere übereinander gelagerte Veränderungssituationen gleichzeitig bewältigt werden müssen. Das IAP als renommiertes Institut für Dienstleistungen und Weiterbildungen für Fach- und Führungspersonen wurde Teil der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften und ist im Rahmen eines Großprojektes an einen neuen Standort umgezogen. Zudem ist das IAP fortlaufend gefordert, sich auf den stetigen Wandel der Arbeitswelt und die Herausforderung im Kontext zunehmender Digitalisierung einzustellen, zu innovieren und sich als Organisation kontinuierlich weiterzuentwickeln. Die Vielfalt der Führung umfasst verschiedene Dimensionen wie die strategische Führung, den Auf- und Ausbau von Prozessen, Systemen und Hilfsmitteln, die Positionierung des IAP, die Personalführung, die Digitalisierung und Flexibilisierung der Arbeit und anderes mehr. Am IAP bedeutet Vielfalt zu führen Vielfalt zu schätzen, zu integrieren und auf ein gemeinsames Ziel, eine gemeinsame Vision auszurichten.

Die große Bandbreite und die vielen Facetten des Themas Führung wird in der Selektion von Führungskräften gut sichtbar. Anhand dreier konkreter Beispiele aus dem Assessment-Alltag wird illustriert, wie unterschiedlich einerseits Anforderungen an Vorgesetzte und andererseits auch deren Persönlichkeiten sind. Zudem führt die Frage nach der Passung von Person und Stelle immer wieder zu neuen Antworten, abhängig nicht nur von der Persönlichkeit des Kandidaten, sondern auch von Faktoren wie Situation, Kultur des Unternehmens, Entwicklungspotenzial und Risikobereitschaft. Außerdem wird gezeigt, wie wichtig es ist als Diagnostiker aus dem Straus von unterschiedlichen Anforderungen den Fokus auf die jeweils relevanten Aspekte zu legen.

In Familienunternehmen treffen zwei Welten aufeinander: die Familie und das Unternehmen. Die Gleichzeitigkeit familiärer und unternehmerischer Regeln wirkt auf die Familiendynamik, die wiederum Einfluss auf die Dynamik des Unternehmens haben kann. Familiäre Beziehungen mit ihren vielfältigen Verletzlichkeiten bieten ein gewisses Konfliktpotenzial, das jederzeit auf das Unternehmen überschwappen kann. Gerade Phasen von Veränderungen machen die Interaktionen konfliktanfällig – so auch bei der Unternehmensnachfolge. Für einen erfolgreichen Nachfolgeprozess sind gemeinsame Grundsätze im Umgang miteinander zentral. Auch Klarheit über die eigenen Bedürfnisse und denkbare Szenarien im Nachfolgeprozess sind wichtige Grundlagen für ein erfolgreiches Gelingen. Dieser Beitrag zeigt, was es für einen erfolgreichen Nachfolgeprozess braucht. Illustriert wird er durch zwei Praxisbeispiele; eine familieninterne und eine familienexterne Nachfolgeregelung.

Die Arbeitswelt verändert sich. Die digitale Transformation erfordert neue Kompetenzen und neue Arbeitsformen. Agilität scheint das Gebot der Stunde, mit spürbaren Auswirkungen auf die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten und wie wir führen. Die Veranstaltung IAP Impuls 2018 widmete sich dem Thema „Führen in der Arbeitswelt 4.0“. Im Keynote-Referat zeigte Dr. Hans C. Werner, Leiter Group Human Resources bei Swisscom, auf, wie sich Führung und Zusammenarbeit bei Swisscom verändert und welche Chancen und Herausforderungen sich aus agilen Organisations- und Zusammenarbeitsformen für Mitarbeitende und Führungspersonen ergeben.

Die Digitalisierung hat zu einem massiven Umbruch der Medienwelt geführt. Nichts ist mehr übrig geblieben von den alten Zeiten, als bei den TV-Sendern um Mitternacht Sendeschluss war und längst Geschichte sind auch die Schreibmaschinen in den Redaktionen, die Musik von der Compact Disc im Radio und die Telex, aus denen nonstop Agenturmeldungen ratterten.

Im vorliegenden Kapitel wird die KI im Kontext der Psychologie, der Lehre des menschlichen Verhaltens und Erlebens, betrachtet. Dabei wird mit der Theorie der Persönlichkeits-System-Interaktionen (PSI-Theorie) (Kuhl 2001) eine psychologische Theorie als Basis genommen, die von zwei Arten der Intelligenz ausgeht, nämlich einer analytischen und einer intuitiven. Die PSI-Theorie eignet sich als Grundlage für eine Reflexion der Chancen und Herausforderungen im Zusammenhang mit der KI, weil sich dabei die konkrete Frage stellt, ob KI „nur“ die analytische Intelligenz abdecken oder ob sie auch intuitiv intelligent sein und dadurch menschliche Züge annehmen kann.

Nach einer Auslegeordnung auf der Basis der PSI-Theorie wird ein spezieller Fokus auf die psychologische Intelligenzforschung gelegt. Dabei wird aufgezeigt, dass sich Theorie und Praxis aufgrund der unterschiedlichen erkenntnistheoretischen Schwerpunkte in den vergangenen Jahren auseinanderentwickelt haben und eine neue Praxis- und Forschungsagenda postuliert. Mit Bezug zur Intelligenzforschung werden sodann Gedanken zur Entwicklung der KI in der nahen Zukunft formuliert.

Das Kapitel wird abgerundet durch die Beschreibung eines konkreten praxisbezogenen Projektes mit starkem Explorationscharakter, welches zum Ziel hat, KI und psychologische Beratungspraxis in den Bereichen Emotions- und Spracherkennung zu verbinden.