Anreizsysteme für Leadership-Organisationen

Der theoretisch fundierte Beitrag geht der Frage nach, wie Anreize für Organisations-Teams modelliert werden können vor dem Hintergrund, dass teambasierte Anreize dazu verwendet werden, um einerseits einzelne Teammitglieder zu motivieren und andererseits auch die kooperative Teamleistung zu steigern. Nach einer Einführung in die Grundlagen finanzieller Anreizsysteme werden darauf aufbauend unterschiedliche Erfolgsfaktoren für teambasierte Anreize betrachtet. Schließlich werden verschiedene moderierende Faktoren, die die Wirkung finanzieller Anreize verändern können, dargestellt.

Im Beitrag wird untersucht, wie Ehrenamtliche im ambulanten Hospizdienst Kleinod gewonnen und geführt werden, um sterbende demente Menschen zu begleiten. Die Darstellung bezieht sich auf vielfältig unterschiedliche Menschen aus allen Schichten der Gesellschaft, die sich „freiwillig“ und unentgeltlich bereit erklären, diese für die Menschen so wichtige Aufgabe zu übernehmen. Was braucht es, damit Ehrenamtliche qualifiziert und eigenständig die Begleitung übernehmen können, angesichts des Unaufhaltbaren? Was braucht es seitens der Leitung, dass die Begleiter sich selbst nicht aus dem Blick verlieren und eine gesunde Balance zwischen Anteilnahme und Abstand finden, wo ein Mitgehen im Leid und das Aushalten von Leid erforderlich ist? Wie findet in diesem Kontext Führung/Leadership statt, um die Engagierten in ihrem Tun weiterhin zu unterstützen, zu motivieren und eine Kontinuität und Stabilität zu erreichen, die letztlich für die Sterbenden von so großer Bedeutung ist? Wie viel Bezugsrahmen braucht es, um den Ehrenamtlichen Orientierung zu geben und die Arbeit weiterzuentwickeln?

Im Beitrag wird einem relativ neuen, insbesondere bei jungen Unternehmen auftretenden Phänomen in der Arbeitswelt, den sog. Feelgood Managern, nachgegangen, deren alleinige Aufgabe es ist, sich um das Wohlbefinden und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter zu kümmern. Dabei werden sowohl theoretisch als auch empirisch in Form von qualitativen Mitarbeiterinterviews die Möglichkeiten und Grenzen ihres Einflusses auf die Arbeitszufriedenheit untersucht und Rahmenbedingungen aufgezeigt, die erfüllt sein müssen, damit Feelgood-Management funktionieren kann.

Im Beitrag werden vor dem Hintergrund der bislang noch recht wenig verbreiteten, aber durchaus vielversprechenden Teilzeitmodelle in Führungspositionen die besonderen Herausforderungen von Führen in Teilzeit sowie deren Erfolgsfaktoren diskutiert. Da Teilzeitmodelle nicht Selbstzweck sind, werden dazu zunächst die Wünsche und Forderungen von Führungspersönlichkeiten hinsichtlich ihres ganzheitlichen Wirkungsbereichs reflektiert. Darauf aufbauend werden sowohl Best-Practice-Ansätze beleuchtet als auch Next-Practice-Impulse gegeben und es wird dabei gezeigt, dass die Leadership-Kultur in Organisationen ein wesentlicher Einflussfaktor auf Führung in Teilzeit ist.