Anwendungsbezogenes Projektmanagement

„Manche planen, um nicht zu versagen. Andere versagen, weil sie nicht planen.“ (Schumacher, 2015) Mit dieser umgangssprachlichen Weisheit drückt sich in wenigen Worten der Sinn von Projektplanung aus, obwohl die Aussage ursprünglich gar nicht auf Projektmanagement bezogen war.

Im Bereich des Projektmanagements kommt es in der Praxis zur vielfältigen und häufig nicht eindeutigen Verwendung von Fachbegriffen. Aus diesem Grund folgt, bereits vor der Darstellung der empfohlenen Projektmanagementmethodik, eine Definition und Begriffsbestimmung der in diesem Lehrbuch verwendeten Fachbegriffe.

Nachdem im Abschn. 2.​2 verschiedene Projektdefinitionen aufgezeigt wurden, bleibt noch die Frage, ab wann es sich nun „tatsächlich“ um ein Projekt im Sinne dieser Definitionen handelt. In vielen Unternehmen werden zunehmend mehr Aufgaben als Projekte bezeichnet, obwohl es sich eigentlich um Linientätigkeiten handelt. Die Abgrenzungsproblematik, ab wann es sich um ein Projekt und nicht mehr um eine klassische Linientätigkeit handelt, kann mit einer Projektwürdigkeitsanalyse reduziert werden.

In der Praxis werden regelmäßig bereits Vorarbeiten der Projektplanung im Rahmen der Erstellung des Lastenheftes durchgeführt. Nichtsdestotrotz bleibt davon die Aufgabe einer umfassenden Projektplanung unberührt. Die Projektplanung gilt als eine der Hauptaufgaben des Projektmanagements.

„Ohne Ziel ist jeder Schuss ein Treffer“ – oder auch nicht! Mit dieser allgemeingültigen Phrase wird relativ deutlich, warum die klare und eindeutige Formulierung und Beschreibung von Zielen notwendig ist. Projektziele die sich nach Belieben als erfolgreich oder gescheitert definieren lassen sind nicht nur gefährlich, sie verhindern vor allem auch den effizienten und passgenauen Einsatz der (meist) stark reglementierten Ressourcen in einem Projekt.

Es gibt in der Praxis eine Vielzahl von Projektmanagementsoftware. Prinzipiell gilt jedoch, dass die eingesetzte Software einigen nachfolgend aufgeführten Anforderungen entsprechen sollte.

Äußere und innere Einflüsse auf das Projekt machen Plananpassungen oder auch eine Neuplanung notwendig. Als typische Beispiele für Plananpassungen können Ressourcenausfälle, Verzögerungen oder Terminverschiebungen und gelegentlich auch neue oder geänderte Ziele genannt werden. In der Praxis sind Anpassungen des Plans im Projektverlauf eher die Regel als die Ausnahme. Den Plan anzupassen ist kein Hinweis auf eine falsche Planung, vielmehr kann es als gutes Zeichen dafür interpretiert werden, dass auf innere und äußere Einflüsse reagiert wird. Dabei bewegen sich die laufenden Plananpassungen im Rahmen der Projektkoordination auf dem Niveau der Detailplanung und verfolgen die identischen Ziele (vgl. Abschn. 4.​1.​3).

Das Projektcontrolling (auch Projektsteuerung) setzt auf der Planung auf und stellt den Vergleich des Plans mit dem tatsächlichen Projektverlauf an. Nach DIN 69901 steht Projektcontrolling für die „Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung.“

Am Ende des Projekts steht noch eine Reihe wichtiger Handlungen an, die alle dem Projektabschluss zugerechnet werden können.

Agiles Projektmanagement hat sich u. a. in der Softwareentwicklung bewährt. Dahinter steckt ein veränderter Ansatz des Projektmanagements, der die Veränderung der Umstände und der Projektpläne von vornherein einbezieht. Allerdings ist zu beachten, dass Agilität nicht in jedem Projekt zu den gewünschten Ergebnissen führt – in vielen Fällen ist der klassische, plangetriebene Projektmanagementeinsatz wesentlich besser geeignet. Im komplexen, dynamischen Umfeld ist der agile Ansatz jedoch genau der richtige. Entscheidend ist daneben auch nicht das strikte Befolgen von Frameworks, sondern der passgenau auf den Kontext adaptierte Ansatz agiler Methoden und vor allem Prinzipien.

Projektmanagement ist kein Hexenwerk, sondern der konsequente und strukturierte Einsatz des gesunden Menschenverstandes in Verbindung mit den methodisch richtigen Werkzeugen.

Die Erfolgsfaktoren für das Gelingen eines Projekts spiegeln sich in vielen Bereichen des Projektmanagements wider. Sie liegen innerhalb der Organisation, bei den Mitarbeitern, in der Führung oder in sonstigen Themenstellungen, die sich positiv auf die Zufriedenheit des Kunden oder Auftraggebers auswirken.

Die Muster GmbH ist ein mittelständisches deutsches Unternehmen mit zwei zusätzlichen internationalen Niederlassungen. Das Unternehmen besitzt zum einen eine Produktionsfirma in der Tschechischen Republik und zum anderen eine Vertriebsfirma in den USA.

Projekt im zeitlichen Verlauf

Als die ersten Überlegungen zu einem neuen Finanzbuchführungssystems angestellt wurden, stand für die Verantwortlichen schnell fest, dass die neue Software im Rahmen eines Auswahlverfahrens gefunden werden sollte und man nicht einfach nur einen Release-Wechsel am Altsystem durchführen wollte.

Die Projektwürdigkeitsanalyse fiel kurz aus: Die Einführung einer neuen, umfassenderen Finanzbuchführungslösung ist für jedes Unternehmen ein Vorhaben mit Bedeutung, welches zudem mit Risiken behaftet ist. Zwar berührt es in der Regel nicht die Kernprozesse eines Unternehmens – die Ausnahme sind jene Unternehmen, deren Geschäftszweck auf Finanzbuchführung ausgelegt ist – jedoch kann kaum ein Unternehmen einen längeren Ausfall seines Finanzbuchführungssystems verkraften. Da es sich zudem um ein seltenes, einmaliges Vorhaben handelte, bestand kein Zweifel, dass hier ein Projekt vorliegt (Siehe Tab. 16.1).

Im Zuge der Software-Auswahl, bei der es zwar vorrangig um funktionale und technische Gesichtspunkte ging, wurden auch finanzielle, wirtschaftliche und projektplanerische Fragestellungen betrachtet. Die Lizenz- und Wartungskosten der neuen Lösung wurden daher ebenso in die Bewertung aufgenommen, wie Fragen nach den Betriebskosten und Kosten für die Anschaffung neuer Server.

Als im Rahmen des Vorprojektes der Auftrag zur Suche nach einer neuen Software erteilt werden sollte, ging das bei der Muster GmbH bereits mit planerischen Überlegungen einher.

Der Projektauftrag wurde vom Projektleiter und dem Projektteam erarbeitet und mit dem Steering Committee (= Projektauftraggeber) abgestimmt. Wie ein Vertrag wurde er dann von beiden Seiten, hier stellvertretend durch den CEO Herrn Voss und dem Projektleiter unterzeichnet.

Das Projekt startete am 2. September mit einer Kick-Off-Veranstaltung im großen Tagungsraum des Unternehmens. Herr Leiter hatte sich im Vorfeld viele Gedanken über die Ziele, die Agenda und die einzuladenden Teilnehmer gemacht.

Eine wichtige Aufgabe in jedem Projekt ist die Kommunikation. Gelegentlich wird sie auch als Projektmarketing bezeichnet, was ihre Bedeutung durchaus gut versinnbildlicht.

Während der Projektdurchführung hat der Projektleiter neben der Kommunikation noch zwei wesentliche Aufgaben: das Projektcontrolling und die Projektkoordination.

Das Projektcontrolling folgt üblicherweise dem Controlling-Regelkreis aus Zielsetzung – Planung – Datenerfassung – Soll-Ist-Vergleich – Abweichungsanalyse – Gegensteuern – Erfolgskontrolle. Häufig wird auch vom Plan-Do-Check-Act-Cycle gesprochen.

Das Projekt ist gut vorangekommen. Dank der Einsatzbereitschaft der Beteiligten und der Anpassungen im Zeitplan konnte der Go Live wie geplant und pünktlich vorgenommen werden.

Vorlage Projektauftrag