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2022 | Buch

Arbeiten in der neuen Normalität

Sieben Trilogien für die neue Arbeitswelt

herausgegeben von: Prof. Dr. Jutta Rump, Silke Eilers

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Buchreihe: IBE-Reihe

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Über dieses Buch

Die Corona-Pandemie und die damit verbundenen Entwicklungen haben eine neue Normalität in der Arbeitswelt entstehen lassen. Diese neue Normalität beinhaltet unter anderem sieben Trilogien, die auch als die 7x3er-Regel bezeichnet werden. Hier ist zunächst die Transformations-Trilogie zu nennen, bestehend aus der digitalen, der ökonomischen und der ökologischen Transformation. Hinzu kommen drei limitierte Faktoren: eingeschränkte finanzielle Mittel, Zeit als knappes Gut sowie der Nachwuchs- und Fachkräftemangel. Die drei Währungen der neuen Normalität, die nahezu gleichberechtigt nebeneinander stehen, sind Geld, Zeit und Purpose. Im organisatorischen Bereich besteht die Trilogie aus agilem Arbeiten, Mobile Work und flexiblen Arbeitsformen. Dabei gestaltet sich die Zusammenarbeit wahlweise stationär, hybrid oder virtuell. Drei Merkmale der Führung, die es zu beachten gilt, sind die Prinzipien Transparenz, Partizipation und Krisenstab. Nicht zuletzt lassen sich drei Ebenen der Beschäftigungsfähigkeiten identifizieren: Kompetenzen, Identifikation und Gesundheit.
Das Buch greift zentrale Aspekte dieser sieben Trilogien auf und erläutert sie anhand praktischer Beispiele, aktueller wissenschaftlicher Erkenntnisse und Studien sowie Experteneinschätzungen. Dabei behalten die Herausgeberinnen und Autor*innen stets den Bezug zur betrieblichen Personalpolitik im Fokus und geben praxisorientierte Empfehlungen und Handlungshinweise.
Der Inhalt- Die sieben Trilogien der neuen Normalität- Digitalisierung, Ambidexterity und Employability- Agilität, Mobilität und Flexibilität- Purpose, Employee Experience und Führung 4.0

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
Die Neue Normalität – sieben Trilogien für Beschäftigte, Arbeitgeber, Wirtschaft und Gesellschaft
Die 7 × 3er Regel
Zusammenfassung
Die Coronapandemie und die damit verbundenen Entwicklungen haben eine Neue Normalität in der Arbeitswelt entstehen lassen. Die Neue Normalität in der Arbeitswelt beinhaltet unter anderem sieben Trilogien, die auch als die 7×3er-Regel bezeichnet werden. Hier ist zunächst die Transformationstrilogie zu nennen, bestehend aus der digitalen, der ökonomischen und der ökologischen Transformation. Hinzu kommen drei limitierte Faktoren: Eingeschränkte finanzielle Mittel, Zeit als knappes Gut sowie der Nachwuchs- und Fachkräftemangel. Die drei Währungen der neuen Normalität, die nahezu gleichberechtigt nebeneinander stehen, sind Geld, Zeit und Purpose. Im organisatorischen Bereich besteht die Trilogie aus agilem Arbeiten, Mobile Work und flexiblen Arbeitsformen. Dabei gestaltet sich die Zusammenarbeit wahlweise stationär, hybrid oder virtuell. Drei Merkmale der Führung, die es zu beachten gilt, sind die Prinzipien Transparenz, Partizipation und Krisenstab. Nicht zuletzt lassen sich drei Ebenen der Beschäftigungsfähigkeiten identifizieren: Kompetenzen, Identifikation und Gesundheit.
Jutta Rump, Silke Eilers
Digitalisierungsbedarfe und -potenziale in Deutschland
Zusammenfassung
Die deutsche Volkwirtschaft steht nicht nur bei der Bewältigung der Pandemiefolgen, sondern mehr noch durch die beschleunigte Dekarbonisierung der Wertschöpfung, die Digitalisierung der Geschäftsprozesse, durch einige Tendenzen zur Deglobalisierung und durch den verschärften demografischen Wandel vor strukturellen Modernisierungsherausforderungen. Die 2020er-Jahre müssen deshalb ein Modernisierungsjahrzehnt werden. Im Kern werden diese Herausforderungen nur mit neuen Technologien, neuen Geschäftsmodellen und zusätzlichen Investitionen bewältigt werden können, um Wertschöpfung und Beschäftigung in Deutschland halten und die Pandemiefolgen generationengerecht finanzieren zu können. Es wird vor allem darauf ankommen, die endogenen Wachstumspotenziale von Unternehmen durch eine investive öffentliche Transformationsunterstützung zu stärken und dadurch die Resilienz des „Geschäftsmodells Deutschland“ zu erhöhen. Der vorliegende Beitrag beleuchtet zunächst das digitalisierungspolitische Umfeld in Deutschland und danach zwei ausgewählte Aspekte einer bisher noch nicht ausreichend genutzten Digitalisierung: zum einen die Digitalisierung der staatlichen Verwaltung, zum anderen die Digitalisierung von Bildung und Qualifizierung. In beiden Fällen handelt es sich um kritische Infrastrukturen zur Bewältigung der wirtschaftlichen Transformation und um zentrale Enabler eines erfolgreichen Strukturwandels, der aber zusätzlich zum digitalen zunehmend auch noch ein ökologischer Wandel sein wird.
Hans-Peter Klös
Workforce Ambidexterity
Eine Studie von Kienbaum, dem Kienbaum Institut @ ISM und dem Institut für Beschäftigung und Employability IBE
Zusammenfassung
Organisationen sehen sich zunehmend einer Zukunft gegenüber, die von einer Symbiose aus Mensch und Maschine geprägt wird und in der sich einige zentrale Fragen stellen: Wie wird die Beschäftigung durch Automatisierung beeinflusst? Welche Jobs sind auch in Zukunft noch relevant, welche werden wegfallen? Und welche Kompetenzen werden künftig erfolgskritisch sein? Mit der Beantwortung dieser Fragen geht eine tiefgreifende Transformation der bestehenden Workforce einher, die für einige Unternehmen bereits begonnen hat. Es ist nicht zuletzt Aufgabe der HR-Funktion, diese Transformation erfolgreich zu gestalten und so die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zu sichern. In einer gemeinsamen Studie von Kienbaum, dem Kienbaum Institut @ ISM und dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) wurden Entscheider*innen aus Konzernen und mittelständischen Unternehmen zur Bedeutung von Automatisierung und Digitalisierung für die Entwicklung ihrer Workforce befragt. Die Ergebnisse zeigen, dass es sowohl Daten als auch Talente sein werden, die Organisationen künftig erfolgreich machen.
Walter Jochmann, Jutta Rump
Agenda 2030 – Kompetenzfelder für eine nachhaltige Wirtschaftsweise
Zusammenfassung
Unsere große gesellschaftliche Herausforderung ist die Eindämmung des Klimawandels. Deutschland will 2045 klimaneutral sein. So das politische Ziel. Die Industrie ist einer der größten CO2-Emittenten und der Strukturwandel zu einer klimaneutralen und nachhaltigen Wirtschaftsweise muss auf der Agenda 2030 eines jeden Unternehmens ganz oben stehen. Der Transformationsdruck nimmt zu. Die Unternehmen müssen sich schneller verändern, schneller neue Kompetenzen und Strukturen aufbauen, um mit ihren (neuen) digitalen Geschäftsmodellen in der Plattformökonomie genauso erfolgreich zu sein wie in der Vergangenheit. Um sich aber zu verändern, müssen wir wissen wieso, weshalb, warum. Nur, wie viele Unternehmen kennen wir, die heute bereits eine klare Vorstellung von der Zukunft haben? Um eine Agenda 2030 entwickeln zu können, müssen Unternehmen meiner Transformationserfahrung nach in fünf Kompetenzfelder investieren: Zukunftsbildkompetenz, Innovationskompetenz, Kulturkompetenz, Plattformkompetenz und Netzwerkkompetenz.
Michael Pachmajer
Employee Experience – Ein multiperspektivischer Ansatz
Zusammenfassung
Die Unternehmenspolitik der Zukunft ist nicht zuletzt gekennzeichnet durch das Streben nach Ambidextrie, d. h. nach der Fähigkeit, neuartige und inkrementelle Innovationen gleichzeitig in der Organisation zu verfolgen. Diese sehr komplexe und ambitionierte Zielsetzung erfordert ein hohes Maß an Kompetenzen, Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit sowie Beweglichkeit in der Organisation von allen Beteiligten. Es bedarf der sogenannten Employee Experience. Diese zeigt sich einerseits im Kompetenzniveau der Beschäftigten als Individuum und als Gruppe. Andererseits beschreibt Employee Experience ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeiter*innen ihr Potenzial im Sinn des Unternehmens und zum maximalen Kund*innenmehrwert optimal entfalten können. Zur Umsetzung von Employee Experience in der Praxis bedarf es eines multiperspektivischen Konzepts, das in diesem Beitrag näher erläutert wird.
Jutta Rump
Corporate Purpose als Legitimitätsanspruch moderner Organisationen
Zusammenfassung
Corporate Purpose kursiert als Buzzword in der Managementpraxis, obwohl es kein einheitliches Begriffsverständnis eines Corporate Purpose gibt. Zwar leisten die Kienbaum Studie (2020) sowie weitere praxis-wissenschaftliche Publikationen erste Beiträge zum besseren Verständnis des Konstrukts, dennoch existiert bislang keine theoretische Grundlage zu dem Thema.
Der folgende Beitrag unternimmt einen ersten Versuch, das Konzept des Corporate Purpose in die bestehende Forschungsliteratur einzugliedern und stellt Corporate Purpose als eine Sonderform organisationaler Legitimität dar. Im Zuge dieser Eingliederung wird die aktuelle Literatur zu Corporate Purpose sowie der Forschungstand zu organisationaler Legitimität vorgestellt. Infolgedessen werden die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beiden Konstrukte diskutiert und ein Verständnis von Corporate Purpose als relativ konkreter Legitimitätsanspruch moderner Organisationen eingeführt.
Walter Jochmann, Ingo Böckenholt, Lukas M. Fastenroth
Ein Blick hinter die Kulissen agiler Organisations- und Arbeitsformen
Eine explorative Studie
Zusammenfassung
Die Digitalisierung ruft insbesondere in der Wirtschafts- und Arbeitswelt eine nie dagewesene Veränderungsgeschwindigkeit und einen umfassenden Veränderungsdruck hervor, mit denen es umzugehen gilt. Dies wird durch die Coronakrise verschärft. Um den gegebenen Herausforderungen zu begegnen, setzen viele Unternehmen auf Agilität. Im Rahmen einer explorativen Studie werden agile Organisations- und Arbeitsformen hinsichtlich ihrer Chancen- und Risikofaktoren explorativ untersucht. Es wird im wahrsten Sinn des Worts hinter die Kulissen geschaut. Thesen und Anknüpfungspunkte für Forschungs- und Transferthemen runden die Analyse ab.
Jutta Rump, Silke Eilers, Gaby Wilms
Mobile Work: Neue Perspektiven für das Homeoffice
Arbeiten von Zuhause vor, während und nach der Coronapandemie
Zusammenfassung
Homeoffice, vor der Coronapandemie eher ein Modell für wenige, wurde gewissermaßen über Nacht zum Massenexperiment. Zahlreiche Untersuchungen beschäftigen sich seither mit den Erfahrungen aufseiten der Beschäftigten und Arbeitgeber und zeigen auf, wie auch nach der Krise das Arbeiten von Zuhause gelingen kann. Denn eines scheint klar: Wenngleich nicht zu erwarten ist, dass die derzeit sehr hohen Anteile von Beschäftigten im Homeoffice auf Dauer Bestand haben, wird es ein „Zurück auf Los“ sicherlich nicht geben.
Jutta Rump, Silke Eilers
Die ZEITREICH-Toolbox
Ein Instrument zur Gestaltung agilen Arbeitens, mobiler Arbeit und flexibler Arbeitszeit
Zusammenfassung
Die Arbeitswelt der Zukunft ist gekennzeichnet durch eine Ausweitung agiler, mobiler und flexibler Arbeitsmodelle und -formen. Nicht selten ist es gerade für kleine und mittlere Unternehmen nicht leicht, den Überblick über die Vielfalt in der neuen Arbeitswelt zu behalten und ihre Beschäftigten adäquat auf die damit einhergehenden Chancen und Herausforderungen vorzubereiten. Die ZEITREICH-Toolbox, entstanden während eines Projekts für das Bundesministerium für Arbeit und Soziales im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) bietet Betrieben, Arbeitnehmervertretungen, Beschäftigten, Führungskräften und Trainer*innen eine Hilfestellung dabei, sich umfassend über agiles Arbeiten, mobile Arbeit und flexible Arbeitszeitgestaltung zu informieren und entsprechende Online-Produkte auf ihren persönlichen Bedarf zugeschnitten herunterzuladen.
Jutta Rump, Silke Eilers
Arbeitsraumkonzepte für die Zukunft
Wie sich New Work am Arbeitsplatz manifestiert
Zusammenfassung
Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass die Coronapandemie unser Leben und Arbeiten auf den Kopf gestellt hat. Homeoffice, Social Distancing, Ein- und Ausreisebeschränkungen – insbesondere unsere Mobilität unterlag seit März 2020 enormen Veränderungen. Wir haben uns nun weitgehend daran gewöhnt, auf Distanz zu kommunizieren, unseren Arbeitsplatz zu Hause einzurichten und nicht mehr ins Flugzeug zu steigen, um Geschäftspartner*innen zu treffen, sondern stattdessen eine Videokonferenz einzuberufen. Noch kann keiner von uns absehen, welche der Entwicklungen Bestand haben und in welchen Bereichen wir wieder in alte Muster zurückfallen werden. Eines jedoch ist klar: Ein „Zurück auf Null“ wird es sicherlich nicht geben. Vielmehr ist davon auszugehen, dass bestimmte Trends in Bezug auf den Arbeitsplatz der Zukunft, die sich bereits lange vor der Pandemie entwickelten, einen enormen Rückenwind erfahren. Zahlreiche Arbeitgeber in Deutschland stellen inzwischen ihre Arbeitsraumkonzepte auf den Prüfstand und bereiten sich auf die „neue Normalität“ der Zusammenarbeit vor.
Jutta Rump, Silke Eilers
Coworking Spaces als dritter Arbeitsort – eine Alternative zur Arbeit von zu Hause
Zusammenfassung
Coworking Spaces (CWS) bieten als dritter Arbeitsort eine flexibel nutzbare Alternative zur Arbeit im Betrieb und zum Homeoffice. Der Beitrag gibt einen knappen Überblick über Nutzung und Strukturen von CWS. Außerdem zeigt er, dass CWS gegenüber dem Homeoffice die Möglichkeit bieten, sich an einem technisch modernen Arbeitsplatz in einer inspirierenden Arbeitsatmosphäre mit anderen Nutzer*innen auszutauschen, zu sozialen Kontakten, zum Netzwerken. Damit von diesen Vorzügen nicht nur wie bisher primär Erwerbstätige in städtischen, sondern auch in ländlichen Regionen profitieren können, erscheinen Anstöße der öffentlichen Politik notwendig.
Wenzel Matiaske, Hartmut Seifert
Zoom-Fatigue – Eine Untersuchungsreihe zu den Konsequenzen der steigenden Nutzung virtueller Meetings
Zusammenfassung
Durch die Kontaktbeschränkungen und Lockdowns im Zuge der Coronakrise erlebten virtuelle Meetings eine nie da gewesene Verbreitung und einen regelrechten Boom. Diese neue Form des Austauschs bietet erhebliche Vorteile, geht allerdings auch mit Herausforderungen einher. So bemerken viele Menschen eine zunehmende Müdigkeit bis hin zur Erschöpfung, auch als Zoom-Fatigue bezeichnet. Das Institut für Beschäftigung und Employability IBE hat in zwei Befragungswellen im September und Dezember 2020 dieses Phänomen untersucht. Daraus ergeben sich Hinweise darauf, wie wir lernen können, Zoom-Fatigue zu vermeiden oder zumindest zu begrenzen.
Jutta Rump, Marc Brandt, Silke Eilers
Führen auf Distanz – Neue Führungsrollen treffen auf neue Arbeitsmodelle
Zusammenfassung
Die zunehmende Flexibilität der Arbeitsmodelle hat gerade im Zuge der Coronakrise dazu geführt, dass dem Thema Führen auf Distanz eine große Aufmerksamkeit zuteil wurde. Zwar findet Führen auf Distanz bereits seit Jahren statt, wenn Führungskräfte und/oder ihre Mitarbeiter*innen durch Geschäftsreisen nur selten zur gleichen Zeit am gleichen Ort sind. Doch ist es gerade die Verbreitung mobiler Arbeit und hier insbesondere des Homeoffice, die in vielen Unternehmen eine Diskussion darüber in Gang gesetzt hat, welche Anforderungen ein solches Modell an alle Beteiligten stellt. Dabei gilt es zu beachten, dass sich die Führungsrolle seit Langem im Wandel befindet. Die damit einhergehenden Herausforderungen, die durch den Coronaeffekt noch einmal verstärkt wurden, machen bestimmte Führungsprinzipien notwendig, auf die der Beitrag im Detail eingeht.
Jutta Rump, Silke Eilers
Gesundheit in der Arbeitswelt 4.0 - Herausforderungen und Gestaltungsaufgaben für Führungskräfte
Zusammenfassung
Die Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel – Veränderungen sind die Konstante. Digitalisierung steht dabei als wichtigster Treiber im Mittelpunkt.
Jette Behrens, Anouschka Gronau, Sabrina Schütte
Die drei Dimensionen der Beschäftigungsfähigkeit (Employability)
Zusammenfassung
Wenngleich die Notwendigkeit von Employability und der Employability-Ansatz nicht neu sind, haben aktuelle Trends und Entwicklungen den Begriff und das Konzept neu belebt und ihre Bedeutsamkeit hervorgehoben. Nur Beschäftigte, die „employable“, also beschäftigungsfähig sind, sind willens und in der Lage, die gegebenen Chancen zu ergreifen und Herausforderungen anzunehmen und diese aktiv mitzugestalten. Dies gilt auch und besonders in Krisensituationen, die ein hohes Maß an Flexibilität erfordern. Employability beinhaltet die drei Dimensionen Kompetenzen und Qualifikationen, Motivation und Identifikation sowie Gesundheit und Wohlbefinden. Zudem ist Employability eng verknüpft mit Empowerment.
Jutta Rump, Silke Eilers
Lernen in Organisationen unterschiedlicher agiler Reife
Zusammenfassung
Organisationen stehen vor der Herausforderung, dass sich ihre Um- und Inweltbedingungen rasch ändern. Gerade in Zeiten von VUCA-Welt, Pandemie und New Work kommt dem Thema der Agilität dabei eine besondere Rolle zu. Dabei sind nicht alle Organisationen mit den gleichen Anforderungen an Agilität konfrontiert. Aus diesem Grund unterscheiden wir auch unterschiedliche agile Reifegrade (bzw. unterschiedliche Typen) von Organisationen und fragen danach, ob und inwieweit sich das Lernen innerhalb der Organisationen verschiedener agiler Reife voneinander unterscheidet. Unsere Vermutung dabei ist, dass sich das Lernen an den jeweiligen agilen Reifegrad anpassen wird. Es wird also Organisationen mit weniger Agilitätsbedarf geben, die eher klassische Formen der Personalentwicklung und des Lernens praktizieren, während andere Organisationen mit einem höheren Agilitätsbedarf zu agilen Methoden der Personalentwicklung und des Lernens greifen.
Stephan Fischer , Anja P. Schmitz, Tillmann Seidel
Metadaten
Titel
Arbeiten in der neuen Normalität
herausgegeben von
Prof. Dr. Jutta Rump
Silke Eilers
Copyright-Jahr
2022
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-662-64393-8
Print ISBN
978-3-662-64392-1
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-64393-8

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