Arbeitsbuch zu Change Management in Gesundheitsunternehmen

Das deutsche Gesundheits- und Krankenhauswesen benötigt einen kulturellen (Führungs-)Wandel. Zusammenarbeit und Kooperation spielen in Zeiten des Wandels eine zunehmend bedeutsame Rolle. Oft fehlt es Führungskräften trotz vorhandener Veränderungsbereitschaft an hilfreichen Methoden und Werkzeugen, um Change-Projekte anzustoßen und zu lenken. Das Workbook Wellenbrecher des Wandels baut hierzu auf den Grundlagen des Übersichtswerks Change Management in Gesundheitsunternehmen auf und bietet Führungskräften einen systematisch strukturierten Werkzeugkasten für ihre individuellen Change-Projekte. Darüber hinaus greift es mit der Seekarte der Veränderung das Prinzip des Storytellings auf und schafft so die Möglichkeit, Veränderungsvorhaben auf eine anschauliche und nachvollziehbare Weise zu begleiten und zu unterstützen. Deutlich wird, dass Managementmethoden aus dem Zeitalter der Industrialisierung nicht mehr erfolgversprechend sind, Organigramme immer noch zu sehr die Strukturen prägen und die Netzwerkorganisation eher im Hintergrund agiert. Neue Wege lassen sich so schwer beschreiten, weil pragmatisches Handeln kaum möglich ist und die Absicherungsmentalität und fehlende Verantwortungsübernahme sowie eine eher entmutigende Fehlerkultur die Organisation Krankenhaus zunehmend lähmen.

Das Krankenhaus ist als Institution eine Experteneinrichtung, in der unterschiedliche Berufsgruppen agieren, um Krankheiten zu heilen oder zumindest zu lindern. Gesellschaftlich gesehen ist das Krankenhaus ein Ort, an dem Menschen im Krankheitsfall medizinische Hilfe und Unterstützung im Genesungsprozess erhalten. Als Institution schaut das Krankenhaus auf eine lange Kultur und Entwicklung zurück, die immer aus der Perspektive des Wissens über Erkrankungen und Heilung gegenüber dem hilfesuchenden Patienten erfolgt. Nicht nur die Organisationsstrukturen des Krankenhauses haben sich in den letzten Jahren gravierend geändert, auch die Kommunikationsstrukturen und die Unternehmenskultur. Patientenverhalten und Agieren der Professionellen im Krankenhaus sind heute geprägt durch vermehrtes Laienwissen und Mitsprachebedürfnis auf der einen Seite und die Beurteilung des Verhaltens der Professionellen auf der anderen Seite. Dieses Verhältnis ist maßgeblich für die geleistete Zuwendung und Unterstützung verantwortlich. Passt sich ein Patient den Rahmenbedingungen an und fügt sich den Hinweisen der Mitarbeiter, kritisiert und fordert er wenig, erträgt er ohne Nachfragen und unterwirft er sich der teilweise infantilen Behandlung, dann ist er ein guter Patient. Die Kultur des Krankenhauses ist in der Zwischenzeit nicht mehr durch Altruismus geprägt, sondern wird von Zahlen bestimmt. Fälle, Casemix, Prozeduren und weitere Kennzahlen bestimmen den beruflichen Alltag der Professionellen heute fast mehr als die „Arbeit am oder mit dem Patienten“.

Change Management beschreibt den Umgang mit Veränderungen; zentral ist dabei die Kommunikation im Unternehmen. Kultur entsteht durch Verständigung und ist Bestandteil des sozialen Gefüges innerhalb eines Unternehmens und über seine Grenzen hinweg. Legt man einen kontinuierlichen Veränderungsprozess dem Unternehmenserfolg zugrunde, so ist Change Management ein ständiger Begleiter von Unternehmenstätigkeiten. Die stetige Weiterentwicklung trägt dazu bei, dass Unternehmen in der rasch wandelnden Welt, die sie umgibt und unmittelbar beeinflusst, überleben und erfolgreich fortbestehen. Nicht nur kontinuierliche, kleinschrittige Veränderungen werden im Change Management erklärt und durchgeführt, auch große Krisen und notwendige, einschneidende Veränderungen werden nach den Prinzipien und Erfolgsfaktoren des Change Managements durchgeführt. Dabei ist es von Vorteil zu verstehen, wie diese kontinuierlichen Veränderungen ablaufen und wie die Führungsperson sie optimal unterstützen kann. Change Management ist dabei weit umfangreicher, als es zunächst erscheint. Gerade die Zusammenarbeit über alle Zuständigkeiten und Hierarchiegrenzen hinweg ist eine Herausforderung, die viel Geduld, Nachsicht und Einfühlungsvermögen erfordert. Change Management kann dazu beitragen, Unternehmen, Unternehmenskultur und Mitarbeiter enger zusammenzubringen und eine gemeinsame Identität mit einheitlichen Zielen und Werten zu generieren. Um dies zu erreichen, müssen unterschiedlichste Methoden und Konzepte angewandt werden, die in ihrer Gesamtheit eine langfristige Verbesserung der Zusammenarbeit bedingen. In Anbetracht des Umfangs verwundert es nicht mehr, dass Change Projekte häufig scheitern oder nur unzureichende Ergebnisse liefern. Welch großes Potenzial sich hinter dem Change verbirgt, eröffnet sich nur dem, der bereit ist, waghalsig neue Meere zu befahren.

Das Kompass-Change-Modell orientiert sich an Persönlichkeitseigenschaften, Werten und Kommunikationsverhalten der am Veränderungsprozess Teilnehmenden. Es ist unabhängig von Phasen und geht davon aus, dass Veränderungen keinem festen linearen Muster folgen. Es wurde entwickelt, um sich gezielt mit den Menschen zu beschäftigen und dem Thema „abholen und mitnehmen“ gerecht zu werden. Das Modell hat sich aus unterschiedlichen Erfahrungen mit Schulungs- und Begleitmaßnahmen entwickelt. Das Kompass-Change-Modell (KCM) versucht, dieser Entwicklung Rechnung zu tragen, und orientiert sich dabei an den besonders wichtigen Eigenschaften und persönlichen Ressourcen des einzelnen Mitarbeiters und der Führung, die bei anstehenden Veränderungen im Gesundheitswesen nützlich und erfolgversprechend zu sein scheinen. Es gibt nicht die eine Veränderungsmethode, sondern eine Vielzahl von Tools, die sinnvoll in den Veränderungsprozess integriert werden müssen. Im sogenannten „Inneren Zirkel“ befinden sich persönliche Themen des „Veränderungsbeauftragten“. Es geht hier um die notwendigen Kompetenzen, die im Zusammenhang mit Ausbildung, Qualifikation sowie Berufs- und Lebenserfahrung stehen. Auf der zweiten Umlaufbahn befinden sich Eigenschaften und Verhaltensweisen, die sogenannten 8 Cs (Cooperation, Credibility, Curiosity, Courage, Creation, Compassion, Community sence und Calmness). Alles wird unterstützt, begleitet, beeinflusst und maßgeblich geprägt durch Kommunikation. Das Kompass-Change-Modell (KCM) wird hier genutzt, um Methoden zuzuordnen und den Zusammenhang zu dem operativen Changeprozess herzustellen.

Theoretisches Wissen hilft, um Hintergründe zu erklären und zu verstehen. Entscheidend ist es, nun dieses Wissen mit der Praxis zu verbinden. Geeignete Methoden für jeden Seegang oder für jede Veränderungssituation zu finden, ist gar nicht so einfach. Die Wahl der Methode hängt nicht nur von den Kenntnissen des Moderators ab, sondern auch vom Reifegrad des Unternehmens, der Unternehmenskultur, den impliziten Regeln, den Werten und weiteren Aspekten. Mit der Begrifflichkeit Reifegrad des Unternehmens ist gemeint, inwieweit sich das Unternehmen bereits von der klassischen dreigliedrigen und organigrammorientierten Organisation zu einer Netzwerkorganisation entwickelt hat, bei der Hierarchie eine nachgeordnete Rolle spielt. Mit dem Kompass-Change-Modell (KCM) wurde versucht, eine Systematik zu entwickeln, die die Zuordnung von Methoden erleichtert (s. Abb. 5.1). Jeder Quadrant (s. Abb. 5.2) beherbergt unterschiedliche Aspekte, die bei der Methodenauswahl berücksichtigt wurden, wodurch das KCM eine praxisorientierte Anwendung findet. Einige Methoden können selbstverständlich bei Fragestellungen oder besonderen Herausforderungen aus anderen Quadranten sinnvoll ergänzt und eingesetzt werden. Jeder Quadrant trägt die Überschrift des Items aus dem Kern des Modells.

Dass Kommunikation eine der wichtigsten Aspekte in Veränderungsprozessen darstellt, braucht hier nicht besonders erwähnt werden. Aus diesem Grund wurde das C für communication auch nicht besonders hervorgehoben. Es braucht eine Strategie für die Kommunikation des Veränderungsziels und eine Kommunikation zum „warum“. Wenn Mitarbeiter dies nicht nachvollziehen können, dann scheitern Change-Projekte, denn das Abholen und Mitnehmen der Mitarbeiter hat nicht funktioniert. Sie sind stehen gelassen worden, genauso wie der Fahrgast an der Bushaltestelle im Regen, der vom Busfahrer durch die regennassen Scheiben nicht gesehen wurde. Wir wollen hier nur einführend auf die Grundlagen der Kommunikation eingehen und werden im Folgenden immer wieder darauf hinweisen. Change ist Kommunikation und ohne Kommunikation wird es keinen Change geben. In einem gesonderten Abschnitt wird auf die Krankenhauskommunikation eingegangen. Gewaltlose und wertschätzende Kommunikation gegenüber Patienten und Teammitgliedern. Jeder Change benötigt eine Storyline und ein Kommunikationskonzept.

Zeit ist Geld, an Bord wie im Gesundheitswesen, darum ist Lean Management nahezu ideal, um die Verschwendung von Ressourcen jeder Art im Krankenhausbetrieb zu reduzieren. Problematisch ist, dass Gesundheitsunternehmen ganz anders funktionieren und arbeiten als andere Industrieunternehmen. Die Schwierigkeiten sind der unmittelbare Patientenkontakt und die Ansprüche an Qualität und Kompetenz, die manch unlösbare Probleme aufwerfen. Lean Management kann nicht einfach auf den Krankenhausbetrieb übertragen werden, sondern muss kleinteilig angepasst und mit Bedacht und Blick auf alle Auswirkungen durchgeführt werden. Schnell kann ein gut gemeinter Lean-Ansatz im alltäglichen Betrieb Chaos und Unmut auslösen. Richtig angewandt, entsteht durch das Lean Management mehr Zeit für Patienten und Raum für die Gestaltung eines mitarbeiterfreundlichen Arbeitsplatzes.

Die Seekarte folgt dem Konzept der Visualisierung und Nutzung von Storytelling, um über Veränderungen zu sprechen, Wege der Veränderung aufzuzeigen und anzusprechen. Über dieses Medium lassen sich Veränderungen leichter, meist an positive Emotionen gebunden, entwickeln und zielführend diskutieren. Einzelne Kartenausschnitte können genutzt werden und mithilfe einer Geschichte (s. Storytelling) für die Mitarbeiter entwickelt werden. Das gesamte Bild, die gesamte Seekarte, weckt dann immer wieder Erinnerungen und somit emotionale Ankerpunkte. Manche Begrifflichkeiten sind sehr realitätsnah, andere wiederum „Zauberwörter“, die gut im Gedächtnis bleiben und in Zukunft als Kurzversion genutzt werden können, wenn im Rahmen von Konfliktbewältigungen darauf zurückgegriffen werden soll. Die Change-Seekarte ist um die bestehenden Landmarken gestaltet worden. Bei der Ausgestaltung der Routen und wichtigen Orte orientierte sich die Konzeption zunächst an der Landkarte der Veränderung von wibas. Einige Begriffe wurden in den maritimen Sprachgebrauch übersetzt, andere gänzlich ersetzt oder weggelassen. Zudem wurden die Orte um weitere ergänzt und neu formatiert, sodass eine Ähnlichkeit der Karte kaum noch zu erkennen ist. Die Karte wurde als Seekarte konzipiert, weil Wasser die Verbindung beider Standorte im Fall des UKSH darstellt. Die Ostsee hat sowohl als Verbindung der beiden Hafenstädte eine Bedeutung als auch für die Mitarbeiter, welche zum größten Teil unmittelbar in der Küstenregion leben. So erregt die Karte bei einem Großteil der Mitarbeiter Aufsehen. Segelgebiete, die selbst schon befahren wurden, oder auch Strände, die im Sommer gerne besucht werden, können auf der Karte nachempfunden werden und bilden eine intuitive Verknüpfung der Karte mit persönlichen Erlebnissen.

MS Kompass steht für einen großen Dampfer im übertragenen Sinn. Viele Unternehmen sind wie große Schiffe schwer zu manövrieren und, wenn es einmal Schlagseite gibt, auch schwer wieder aufzurichten. Auch Kliniken und insbesondere Universitätskliniken sind häufig wie große Schiffe, die nur schwer zu manövrieren sind. Zu viele einzelne Bereiche, zu viele unterschiedliche Interessen, zu viele Mitarbeiter und zu wenig nachhaltige Durchdringung von gemeinsamer Fokussierung auf den Patienten. Gerade in der Zeit der Digitalisierung und des mehr und mehr aufgeklärten Patienten ist es wichtig, in rauer und stürmischer See (Ressourcenmangel) Kurs zu halten und einen sicheren Hafen immer wieder anzusteuern, sowohl für Patienten als auch für Mitarbeiter. Auch dieser Aspekt spielt in der Zukunft eine immer wichtigere Rolle, denn sind die Fachkräfte erstmal von Bord gegangen, wird es für die Matrosen und den Kapitän noch schwieriger, das Schiff zu lenken.

Das Ideenmanagement ist historisch aus den Ansätzen „Betriebliches Vorschlagswesen“ und „Kaizen“ hervorgegangen und schließt diese mit ein. Die Bezeichnung Ideenmanagement wurde zum ersten Mal im Jahre 1975 von Spahl verwendet. Kaizen entstand in den 1950er Jahren in Japan und findet seit den 1980ern unter der Bezeichnung Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) Anwendung in Deutschland. Ideenmanagement im Gesundheitswesen, insbesondere im Krankenhaus, ist eher selten zu finden. Ein wichtiger Faktor für den Erhalt von Wettbewerbsfähigkeit besteht darin, erfolgreich Innovationen zu generieren und zu implementieren. Durch die wirtschaftlichen Veränderungen im Gesundheitssektor steigt somit die Relevanz für innovatives Handeln in Krankenhäusern. Daraus resultierend ist das Thema in den letzten Jahren verstärkt auch in der Wissenschaft thematisiert worden. Im Gegensatz zu privatwirtschaftlichen Unternehmen weisen besonders Krankenhäuser vermehrt innovationshemmende Faktoren auf. Das Ideenmanagement ist als ein Bestandteil des Innovationsmanagements zu verstehen. Die Entwicklung einer Innovation beginnt mit der Generierung und Auswahl von kreativen und neuartigen Ideen. Diese Aufgaben erfüllt das Ideenmanagement, welches innovative und praktikable Ideen für Prozessverbesserungen bei den Mitarbeitern einholt, auswählt und weiterentwickelt. Insbesondere in Krankenhäusern ist jedoch ein Ideen- oder ein Innovationsmanagement selten etabliert. Es mangelt an systematischer und konstanter Ideensuche sowie deren Bewertung und Realisierung.

Coaching in Veränderungsprozessen ist eine der wirkungsvollsten Maßnahmen überhaupt, insbesondere dann, wenn die Möglichkeit besteht, dies professionell für Führungskräfte und Mitarbeiter auf unterschiedlichen Hierarchieebene anzubieten. Bei allen positiven Aspekten sollte nicht verachtet werden, dass die Akzeptanz gerade unter akademischen Mitarbeitern unterschiedlich groß ist. Die Nähe zur psychosozialen Begleitung oder gar Psychotherapie muss vollständig ausgeschlossen werden. Im begleitenden Coaching für Einzelne kann auch ein Teamcoaching hilfreich sein, wenn durch Veränderungsprozesse Teams neu zusammenfinden müssen. Coaching ist nicht gleichzusetzen mit Supervision oder Mediation. Auch diese Unterschiede müssen die Mitarbeiter erkennen und sich dessen bewusst sein. Bezüglich der Organisation des Coachings in einem Veränderungsprozess gibt es folgende Optionen: Entweder man bedient sich externer Coaches oder das Unternehmen bildet einen internen Coaching-Pool. Die Mitarbeiter dieses Pools können dann von Interessierten angesprochen werden. Beide Vorgehensweisen haben Stärken und Schwächen. Häufig wird auf die Variante der externen Coaches zurückgegriffen.

Stress kann mit multiplen Techniken und Vermeidungsstrategien begegnet werden. Sicherlich spielt eine wichtige Rolle, was ursächlich für das Stresserleben zu sehen ist. Ist es die Doppelbelastung Beruf und Familie, die fehlende Zeit für gewisse Aufgaben und Anforderungen, der Stress, den sich jeder selber macht, wenn er sich zu sehr unter Druck und Ergebniserzielung setzt, oder der Stress, der durch das Verhalten von Patienten, Kollegen oder Vorgesetzten verursacht wird? Was zum Stressfaktor wird, ist höchst individuell und hängt entscheidend von der Selbstreflexion und dem persönlichen Stressmanagement ab. Nicht alles und jeden stressen die gleichen Dingen oder Themen. Souverän mit Stress umzugehen, wünschen sich viele, doch leider gelingt es nicht immer, das auch in die Tat umzusetzen. Besonders herausfordernd sind Entspannungsübungen, Meditation oder Yoga – alles Möglichkeiten, die nur schwer direkt in stressigen Situation umgesetzt werden können. Deshalb finden sie auch selten große Akzeptanz. Stressabbau durch Service- und Patientenorientierung ist ein wenig so, wie dem Stress den Wind aus den Segeln zu nehmen, indem der Patient durch maximale Service- und Patientenorientierung ein positives Erlebnis erhält und so keinen zusätzlichen Stress aufkommen lässt. Die mehr oder weder entspannte Interaktion zwischen Patienten und Mitarbeitern (Aufnahmekraft, MFA, Assistent/Assistentin etc.) senkt den täglichen Stresslevel erheblich, wenn die Erwartungshaltung des Patienten bezüglich eines wertschätzenden und aufmerksamen Umgangs erfüllt wird. Das ist natürlich kein Patentrezept, hilft aber in jedem Fall, um für ein positives Beziehungsklima zwischen Therapeut und Patient zu sorgen. Dies schafft zusätzlich Vertrauen und Professionalität, gepaart mit Empathie. Viele Patienten zeigen dann auch im Nachgang in Stresssituationen Verständnis für Mitarbeiter in der Klinik.

Reflexion des eigenen Verhaltens zählt zu den größten Herausforderungen in Veränderungsprozessen nicht nur jeder Führungskraft, sondern auch jeden Mitarbeiters und letztendlich der gesamten Organisation. Einerseits spielt hier die Frage „Warum …?“ eine wichtige Rolle, andererseits auch die Frage „Was muss geschehen, dass …?“ Hier spiegelt sich der Umgang mit Erfahrungen, Fehlern und insbesondere Vorurteilen wieder. Reflexion ist nicht einfach und bedarf häufig einer Unterstützung, wenn Selbstbild und Fremdbild zu sehr voneinander abweichen. Reflexion ist jedoch notwendig, um eigene Hürden im Veränderungsprozess zu erkennen und zu überwinden. Warum kann eine Veränderungsdynamik nicht auf Mitarbeiter übertragen werden bzw. warum mangelt es der Führungskraft an Glaubwürdigkeit bezüglich der getätigten Aussagen und Handlungen? Was bedeutet dieses im Zusammenhang mit Authentizität und warum spielt Glaubwürdigkeit gepaart mit Nachhaltigkeit eine entscheidende Rolle? Reflexion ist hier der Schlüssel zum Erfolg, sowohl persönlichem Erfolg als auch Erfolg in Veränderungsprojekten.

Organisationale Veränderungen bringen für die Beteiligten in der Regel weitreichende Konsequenzen mit sich. Daher ist es nicht unwahrscheinlich, dass es im Wandel zu Widerständen kommt. In diesem Kontext bedeutet Widerstand vor allem, dass Beteiligte bislang nicht von der Veränderung überzeugt sind. Menschen bevorzugen es häufig, die Sicherheit durch das Bekannte zu wahren. Da Veränderungen bedeuten, den „sicheren Hafen“ zu verlassen, kommt es bei vielen zunächst zu einer ganz natürlichen, spontanen, häufig sogar unbewussten Abwehrreaktion. Bei der weiteren kritischen Auseinandersetzung mit der anstehenden Veränderung und der Abwägung ihrer Vor- und Nachteile entstehen unter Umständen sogar tiefergehende Formen von Widerstand. Das vorliegende Kapitel beschäftigt sich mit den Ursachen von Widerstand in Veränderungsprozessen sowie mit seinen Erscheinungsformen und stellt einige Ansätze zum konstruktiven Umgang mit Widerstand in Veränderungsprozessen vor.

Das psychologische Konstrukt der Achtsamkeit hat in den letzten Jahren sowohl im Bereich des therapeutischen Settings als auch im Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie zunehmend Beachtung gefunden und in einigen Bereichen der organisationalen Arbeitswelt bereits einen bedeutsamen Stellenwert eingenommen. Im folgenden Kapitel soll dargestellt werden, inwiefern Achtsamkeit die Realisierung von Veränderungsprozessen besonders in Bezug auf die Reflexion und Bewertung von Veränderung sowie den Umgang mit Emotionen im Veränderungsprozess verändern kann. Ebenso soll dargestellt werden, inwieweit Achtsamkeitstrainings und achtsamkeitsbasierte Interventionsmaßnahmen die Bereitschaft für Veränderung beeinflussen und somit einen Beitrag zur Minimierung von Widerstand leisten können.