Arbeitskulturen im Wandel

Die Arbeitskultur ist das unsichtbare Band, das Betriebe zusammenhält, deren Reputation und Attraktivität beeinflusst, sie in Krisen rettet, oder in Krisen stürzt. So viel wir jeden Tag über Kultur im Allgemeinen und Arbeitskultur im Speziellen reden, so schillernd, vielschichtig und vage ist der Begriff. Dieses Kapitel erläutert die Arbeitskultur anhand unterschiedlicher Kulturverständnisse, die zusammen ein komplexes Bedeutungsgeflecht ausmachen. Gleichzeitig wird in diesem Kapitel ein Modell der Arbeitskultur entwickelt, welches die verschiedenen Bezüge aufzeigt, in welchen eine Arbeitskultur zu lesen und zu entwickeln ist. Das Modell verbindet die individuelle Ebene der Mitarbeitenden mit der betrieblichen Ebene der Unternehmen und Institutionen, beide wiederum mit Sozialisationsprozessen der Arbeits- und Berufswelt, und bettet alle Faktoren schließlich in gesellschaftliche Diskurse ein. Alle Ebenen stehen zueinander in einem dynamischen Wechselspiel, das zu verstehen die Grundlage für die Analyse und die Entwicklung der Arbeitskultur darstellt. Anhand einiger exemplarischer Diskurse werden die Rahmenbedingungen für die Gestaltung einer guten Arbeitskultur aufgezeigt. Das Modell und das Verständnis der Diskurse auf den einzelnen Ebenen hilft, die vielschichtig auftretenden Arbeitskulturen in ihren Bedeutungszusammenhängen besser zu verstehen.

Im Zusammenhang mit neuen Arbeits- und Organisationsmodellen, der sogenannten „New Work“, wird häufig auch eine neue Organisationskultur gefordert. Unklar ist aber, was genau darunter verstanden wird. Der Beitrag zeigt auf, was eine solche Kultur kennzeichnet und warum sie sinnvoll sein kann. Dazu wird auf das Schichtenmodell nach Edgar Schein zurückgegriffen und „New Work“ mit „traditioneller“ Arbeit verglichen. Das Ergebnis zeigt, dass die Sache mit der „New Work“-Kultur nicht so einfach ist, wie es zunächst erscheint. Unternehmen ergreifen zwar Aktivitäten in Richtung „New Work“, diese verbleiben jedoch oft an der Oberfläche der Organisation, ihr kultureller Kern bleibt unverändert. Eine Ping-Pong-Platte ist dann ein beispielhaftes, sichtbares Symbol, das für ein „New Work-Unternehmen“ aber noch lange nicht ausreicht. Eine „New Work-Kultur“ beinhaltet somit ein Dilemma und es besteht die Gefahr, dass „New Work“ eine Worthülse bleibt. Die größte Hürde stellen selbstverständlich gewordene Denkstrukturen in Organisationen dar. Um eine „New Work-Kultur“ nachhaltig umzusetzen, braucht es daher vor allem ein „New Work Mindset“.

Arbeit verschafft dem Menschen eine Grundlage, sich in der Arbeitswelt und in der Gesellschaft zu verorten und sich dabei für eigene Werte und Vorstellungen zu engagieren. Arbeit ist wichtig, und die Frage beschäftigt uns ein Leben lang, ob wir arbeiten, um zu leben, oder leben, um zu arbeiten. Grundlage unserer Arbeitseinstellung sind Werte und Vorstellungen, die uns Menschen zur Arbeit bewegen. Arbeitswerte sind auf individueller Ebene wichtige Präferenzen und Dispositionen der Mitarbeitenden, sie sind aber auch Ausdruck eines Zeitgeistes, eines gesellschaftlichen Präferenzsystems und als solches bedeutsam zur Weiterentwicklung der Arbeitswelt. In diesem Kapitel wird, gestützt auf empirischen Ergebnissen aus dem Jahr 2019, den Fragen nachgegangen, welche Werte und Vorstellungen uns zu und in der Arbeit bewegen und wie häufig und durch wen repräsentiert welche Arbeitswerte heute auftreten. Untersucht werden sieben Arbeitswerte: Sicherheit, Gemeinschaftssinn, Karriere, Leistung, Selbstverwirklichung, Balance und Sinn.

Inwieweit müssen Unternehmen und Organisationen zu einem neuartigen Rollenverständnis finden, um dem Veränderungsdruck ausgehend von den digitalisierten und globalisierten Märkten zu begegnen? Ausgehend von dieser Fragestellung untersucht der Beitrag den Zusammenhang von Rollenaufnahme und Identitätsbildung im organisationalen Zusammenhang und formuliert die These, wonach sich Unternehmen zunehmend fragen müssen, welche Rolle sie im Leben von Kunden und Mitarbeitern spielen können, um eine Zukunft zu haben. Zur Untersuchung dieser Fragestellung greifen die Autoren auf Konzepte und Begriffe aus der Psychoanalyse Freuds und Lacans zurück. Sie untersuchen, inwieweit Unternehmen in einer digitalen Wirtschafts- und Arbeitswelt nicht nur der Ordnung der Wirtschaft mit ihren Regeln für die Produktion, Distribution und den Konsum von Gütern und Dienstleistungen unterliegen, sondern zusätzlich und vermehrt dem Begehren (value deficit) von Kunden, Mitarbeitern und anderer relevanter Personengruppen unterworfen sind. Die Argumentation basiert im Wesentlichen auf einer Literaturauswertung, die durch einige eigene empirische Evidenzen ergänzt wird. Methodisch hat der Beitrag daher explorativen Charakter, er zielt auf eine Analyse des Gegenstandsbereichs und die Generierung von Hypothesen für die weitere Forschung.

In diesem Kapitel wird, gestützt auf empirische Daten unserer Studie 2019, beschrieben, wie die Arbeitskulturen heute in den Betrieben aus Sicht der Mitarbeitenden wahrgenommen werden, ob sie sich entlang der Erwartungshaltung der Mitarbeitenden selbst reproduzieren und damit eine große Übereinstimmung zwischen Kulturerwartung und Kulturwahrnehmung vorliegt, oder ob es wesentliche Differenzen zwischen Anspruch und Wirklichkeit gibt. Das Kapitel geht konkret der Frage nach, welche Kulturmerkmale Mitarbeitende heute bei ihrem Arbeitgeber wahrnehmen und welche sie sich wünschen. Es zeigen sich in unserer Studie 2019 grundlegende Differenzen zwischen Wünschen und Wahrnehmungen bei den Mitarbeitenden, welche die Betriebe in Zukunft herausfordern werden und an einen normativen Scheideweg zu führen scheinen. Im Rahmen unterschiedlicher Kulturprofile wird ferner die Frage geklärt, ob es verallgemeinerbare, sozusagen universelle, Kulturausprägungen gibt, oder ob Kultur divers und in hohem Masse branchen-, funktions-, gender- oder allenfalls altersabhängig ist. Und schließlich gehe ich der Frage nach, wer die Treiber einer neuen Arbeitskultur sind, ob es sozusagen eine Kulturavantgarde gibt, und für welche Kulturausprägungen diese steht.

Um Potenziale und Motivation der Mitarbeitenden zu stärken und in die Organisation einzubinden, werden vermehrt Selbstorganisation und Selbstführung über Modelle wie Soziokratie oder Holakratie in Organisationen implementiert. Modelle von Selbstorganisation werden dabei kontrovers diskutiert, und es bestehen irrtümliche Annahmen, dass Arbeiten ohne Regeln und Führung implementiert wird oder Führung gänzlich abgeschafft wird. Das Gegenteil ist der Fall. Die oberste Führungsebene bleibt bestehen und die Erfüllung der Aufgaben sowie Kommunikationsabläufe sind viel strukturierter als in herkömmlichen Organisationsmodellen. Am Beispiel vom Buurtzorg-Modell aus den Niederlanden zeigt sich eindrücklich, wie erfolgreich autonom gesteuerte Pflegeteams ihre Klientinnen und Klienten betreuen, wobei das Back Office und Coach-System maßgeblich für den Erfolg mitverantwortlich sind. In der Schweiz führt die Spitex Zürich Limmattal seit dem 1. Januar 2018 ein Pilotprojekt nach dem Vorbild von Buurtzorg durch, in welchem rund 100 Mitarbeitende in autonomen Teams die anfallenden Aufgaben erledigen. Dieser Beitrag diskutiert Selbstorganisation mit Blick auf die Schweiz und zeigt mögliche Chancen und Risiken für agile Organisationen auf.

Wie lassen sich Prozesse gestalten, in denen Organisationen ihre Werte und ihre Kultur der Zusammenarbeit von innen heraus verändern? Dieses Kapitel beschreibt anhand von drei Fallbeispielen von Workshops zu Soziokratie 3.0 einen spielerisch-experimentellen und partizipativen Ansatz, der vielversprechend scheint.

Führungspersonen haben einen erheblichen Einfluss auf die Gestaltung und Umsetzung von Transformationsprozessen. Auch die Arbeitskultur prägen sie über ihre Haltung, ihre Entscheide und ihr Vorleben sehr direkt. Doch Führung ist anspruchsvoll und gelingt nicht immer. In diesem Kapitel haben wir, gestützt auf eigenes empirisches Datenmaterial aus der Studie 2019, die Ausprägung gegenwärtiger Führungsstile und -verhalten in unterschiedlichen Branchen erhoben. Unsere Ergebnisse zeigen, dass sich Führungskulturen berufs- und branchenspezifisch divergent charakterisieren lassen. Weiter können wir nachweisen, dass unterschiedliche Führungskulturen auch unterschiedliche Wirkungen hinsichtlich Motivation, Produktivität, Identifikation etc. haben. Zusammenhänge zwischen einer guten Arbeitsmotivation und einem fördernden, vorbildhaften, kompetenzorientierten sowie inspirierenden Führungsstil sind evident. Die Produktivität der einzelnen Mitarbeitenden wird insbesondere dann positiv beeinflusst, wenn Führungskräfte einen inspirierenden, ziel- und leistungsorientierten bzw. marktorientierten oder delegativen Führungsstil leben nehmen oder sich als Coach verstehen. Mit Bezug zum betrieblichen Gesundheitsmanagement kommt der Führung eine wichtige Rolle zu, lebenslagen- und situationsspezifische Lösungen zur Verbesserung von Vereinbarkeitsfragen zu entwickeln und im täglichen Führungsalltag auch umzusetzen.

Die Digitalisierung der Arbeitswelt stellt neue Anforderungen an Führungskräfte. Alles muss möglichst flexibel, vernetzt und digital sein. Daher stehen auch etablierte Führungsmodelle auf dem Prüfstand. Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter fokussieren besonders die Interaktion und Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, um damit eine Grundlage für eine vertrauensvolle Beziehung in einer vernetzten, digitalisierten Welt zu schaffen. Etablierte Modelle müssen daher ergänzt werden. Dieser Beitrag stellt das Modell der transformationalen Führung in den Vordergrund und legt einen klaren Fokus auf den Faktor Mensch. Das Modell betont die Wichtigkeit, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden individuell kennenlernen müssen, um sie zu motivieren, fördern und zu entwickeln. Das Modell wird durch die Dimension der integrativen Unterstützung ergänzt und in einer Studie untersucht.

Die digitale Transformation und der demografische Wandel gehören zu den zentralen Herausforderungen der Arbeitskultur der Gegenwart. In diesem Kontext wird immer wieder von einem „digital divide“ gesprochen, einer Kluft, die sich zwischen jüngeren und älteren Arbeitnehmenden im Hinblick auf die Kompetenzen und Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT) abzeichnet. In diesem Beitrag wird der Frage nach dem „digital divide“ in Unternehmen anhand von zwei empirischen Erhebungen nachgegangen: in Form einer Online-Befragung von 110 Arbeitnehmenden und einer Fokusgruppendiskussion von drei Führungskräften verschiedener Branchen. Die Ergebnisse zeigen dabei mit großer Deutlichkeit, dass in den Unternehmen altersbezogene Unterschiede im Umgang mit ICT im beruflichen Kontext wahrgenommen werden. Auch Vorurteile hinsichtlich der ICT-Kompetenzen werden wahrgenommen, so dass ältere Arbeitnehmende im Hinblick auf digitale Transformation als weniger kompetent eingeschätzt werden. So könnte der „digital divide“ ein sozial konstruiertes Phänomen sein, welches durch eine aktive und diversitätsunterstützende Arbeitskultur überwunden werden könnte.

Während KPIs und Dashboards in großer Zahl für den Betrieb eines Unternehmens im eingeschwungenen Zustand zur Verfügung stehen, scheint es insbesondere in der digitalen Transformation besonders schwierig zu sein, Orientierung zu behalten und zu vermitteln. Welche Aspekte sind dabei wichtig? Was ist der Einfluss der Unternehmenskultur? In welcher Reihenfolge sollen wir vorgehen? Wie können wir die wichtigen Parameter messen und visualisieren? Auf diese Fragen geben wir unter Berücksichtigung unterschiedlicher Modelle und Perspektiven Antworten und zeigen am hypothetischen Beispiel eines Autohauses mögliche konkrete Aktionen exemplarisch auf.

Die Arbeitskultur ist als unsichtbares Band des Zusammenhalts, als implizites Zusammenspiel der Mitarbeitenden, als Grundlage der erwartbaren Praxen am Arbeitsplatz von höchster Wichtigkeit. Diese Arbeitskultur zu entwickeln, steht im Zentrum dieses Kapitels. Dabei stellten wir die grundlegende Frage, ob und wie Arbeitskulturen lenk- und beeinflussbar sind. Die in diesem Kapitel aus einer eigenen empirischen Studie abgeleitete Antwort lautet: Arbeitskulturen sind beeinflussbar, wobei bei der Wahl der Instrumente einerseits bestehende Usanzen und Vorannahmen sowie Selbstverständlichkeiten hinterfragt werden müssen, denn manches, was heute gemacht wird, erweist sich nicht als geeignet. Andererseits haben wir starke Evidenz, dass sensibel mit Branchenidentitäten, funktionaler Ausdifferenzierung und bestehenden Kultursettings umgegangen werden muss, mitunter auch im gleichen Betrieb. Das Kapitel gibt Hinweise, auf was es bei der Weiterentwicklung der Arbeitskultur ankommt, wie wichtig die Führung ist, und welche Risiken eine Ungleichverteilung der Führungsaufmerksamkeit mit sich bringt.

Dieses Kapitel zeigt an einem Praxisfall auf, wie sich ein Verlag mit 50 Mitarbeitenden mit dem Thema Kultur während einer umfassenden Transformation auseinandergesetzt hat. Dabei werden für die Reflexion theoretische Modelle herangezogen und es wird anhand praktischer Beispiele aufgezeigt, wie die Kulturentwicklung mit bewussten Interventionen beeinflusst worden ist. Die Transformation hat sämtliche Managementdimensionen umspannt, angefangen bei der Neudefinition der Strategie und des Geschäftsmodells über die strukturelle Aufstellung bis zur Anpassung der Führungsphilosophie und der Führungsinstrumente. Dem Thema Kulturentwicklung ist angesichts der herausfordernden Transformationsdimensionen viel Aufmerksamkeit gewidmet worden. Insbesondere auch weil das Loslassen von alten Gewohnheiten und das Einlassen auf Neues ein Anspruch ist, der sich aus der strategischen Neuausrichtung ableitet. Das Kapitel zeigt unterschiedliche Aspekte des Kulturwandels beim Verlag auf.

Aufgaben im Arbeitsalltag werden zunehmend komplexer und vieldeutiger. Aufgrund von veränderten Bedürfnissen und infolge eines steigenden Wettbewerbsdrucks gewinnen für Unternehmen Transfor, mationsprozesse in der Organisation, aber auch der Kultur zunehmend an Relevanz. Letztere gilt es zu einer agilen, flexiblen, Sicherheit gebenden und offenen New Work Culture zu entwickeln. Kulturtransformationen sind nicht direkt möglich, sondern können allenfalls über indirekte Stellschrauben, die die Struktur des Unternehmens und das Verhalten der Mitarbeitenden beeinflussen, bewerkstelligt werden. Feedbackprozessen kommt dabei eine entscheidende Rolle in der Vergegenwärtigung der Unternehmenskultur und Aufdeckung von „blinden Flecken“ zu. Diese können gewinnbringend in Meetings integriert werden. Über Meetings werden nicht nur Mitarbeitende sozialisiert, es findet ebenso eine nachhaltige Kulturförderung statt. Auch können effiziente Meetings Zeit und Ressourcen zurückgewinnen helfen, die in andere Projekte investiert werden. So wird einer höheren Geschwindigkeit und einer stärkeren Umsetzungskraft in Bezug auf die Veränderungen von Unternehmens- und Arbeitskultur Rechnung getragen. Die Einbindung von Feedback-Fragen nach jedem Meeting fördert den Cultural Change, indem nicht nur eine Selbstreflexion, sondern auch eine Reflexion innerhalb der Gruppe möglich wird. Das so entstehende Bewusstsein schafft einen ersten, rasch umzusetzenden Ansatzpunkt für kulturellen Wandel.

Aufgrund der demografischen Entwicklung werden künftig nicht nur die Bewerber um die beliebtesten Stellen konkurrieren, sondern auch die Unternehmen geraten in einen Wettbewerb um Nachwuchskräfte, insbesondere solche mit hoher Fach- oder Führungsqualifikation. Gleichzeitig erfordert die Digitalisierung ein hohes fachliches Niveau der Mitarbeitenden – und dies in zunehmendem Maße. Betrieblichen Qualifizierungsmaßnahmen (ob Aus- oder Weiterbildung) kommt somit eine besondere Bedeutung zu. In diesem Kontext – aber auch darüber hinaus – nimmt die lern- und motivationsförderliche Gestaltung der Arbeitsaufgaben eine besondere Rolle ein.

Dieser Beitrag beschreibt, wie wir bei Avaloq mit dem Thema „New Work“ umgehen. Unser Praxisbeispiel soll Mitarbeitern im Personalbereich Ideen und Anregungen geben, die – wie wir – nicht auf ein Heer von Organisationsentwicklungs-Spezialisten und unendliche Budgets zugreifen können. Wir stellen in diesem Beitrag unsere wichtigsten Initiativen und Programme vor, Erfolge und Misserfolge, Menschen und Beiträge, die uns inspiriert haben – und hoffen auf einen Austausch mit Gleichgesinnten und Andersdenkenden. Wir fokussieren uns dabei auf die grössten erlebbaren Veränderungen für unsere Mitarbeiter.