Wer bei der Sozialauswahl gehen muss

Bei betriebsbedingten Kündigungen entscheidet die Sozialauswahl, ein gesetzliches Verfahren, das soziale Kriterien statt Leistung oder Kosten in den Vordergrund stellt. Was das bedeutet und wie sich Betroffene wehren können, erklären die Arbeitsrechtsexperten Christoph Abeln und André Kasten. 

Wer bleibt, wer geht: Was bedeutet eigentlich die sogenannte Sozialauswahl bei betriebsbedingten Kündigungen?

Dr. Christoph Abeln: Bei betriebsbedingten Kündigungen muss der Arbeitgeber, wenn mehrere vergleichbare Arbeitnehmer infrage kommen, entscheiden, wen es trifft. Dabei ist er gesetzlich verpflichtet, eine Sozialauswahl vorzunehmen. Vereinfacht heißt das: Es sollen möglichst die Mitarbeiter verschont bleiben, für die eine Kündigung die härtesten sozialen Folgen hätte. Wenn etwa in einer Abteilung Stellen abgebaut werden, darf der Arbeitgeber nicht einfach die Unbeliebtesten oder Teuersten entlassen, sondern muss fair und nachvollziehbar anhand sozialer Kriterien entscheiden, wer bleiben darf und wer gehen muss. Die Sozialauswahl greift nur, wenn es tatsächlich mehrere vergleichbare Mitarbeiter gibt. Bei einer einzigartigen Position entfällt sie, weil kein Kollege zum Vergleichen da ist. 

Nach welchen Kriterien entscheidet sich, wen eine betriebsbedingte Kündigung trifft?

André Kasten: Das Gesetz schreibt vier Sozialkriterien vor: 

• Betriebszugehörigkeit (je länger im Unternehmen, desto höher der Schutz), 
• Lebensalter (ältere haben es oft schwerer auf dem Arbeitsmarkt), 
• Unterhaltspflichten (zum Beispiel Kinder oder zu versorgende Angehörige) und
• Schwerbehinderung. 

Anhand dieser Faktoren bewertet der Arbeitgeber die soziale Schutzwürdigkeit der Mitarbeiter. Oft nutzt man dafür ein Punktesystem: Für Dienstjahre, Alter, Kinder et cetera gibt es Punkte, und wer am wenigsten Punkte hat - also am wenigsten schutzwürdig ist - steht zuerst auf der Streichliste. Nicht berücksichtigt werden Kriterien wie Leistung oder Gehalt. Nur in besonderen Fällen darf er von der sozialen Reihenfolge abweichen, etwa wenn ein Mitarbeiter mit einzigartigem Know-how für den Betrieb unentbehrlich ist. Solche Ausnahmen müssen sehr gut begründet sein und bleiben selten. 

Gilt die Sozialauswahl für Führungskräfte genauso wie für andere Arbeitnehmer? 

Dr. Christoph Abeln: Grundsätzlich ja. Führungskräfte sind in aller Regel normale Arbeitnehmer und genießen daher den gleichen Kündigungsschutz. Wenn im Management also mehrere ähnliche Stellen wegfallen, muss auch hier nach den sozialen Kriterien ausgewählt werden. Allerdings fehlt bei Führungskräften in der Praxis oft die Vergleichsgruppe, weil viele Leitungsfunktionen einzigartig sind. Dann entfällt die Sozialauswahl mangels Alternative. Das heißt aber nicht, dass man Führungskräfte nach Belieben kündigen dürfte. Sie fallen meist unter das Kündigungsschutzgesetz. Nur sehr wenige Spitzenkräfte mit besonderen Befugnissen gelten rechtlich als leitende Angestellte im engeren Sinne. Für diese gilt ein Sonderstatus: Der Betriebsrat ist außen vor, und im Kündigungsschutzprozess kann der Arbeitgeber oft eine Trennung gegen Abfindung erreichen. 

Welche Rolle spielt der Betriebsrat bei betriebsbedingten Kündigungen und der Sozialauswahl?

André Kasten: Der Betriebsrat hat eine wichtige Kontrollfunktion. Bei jeder geplanten Kündigung muss der Arbeitgeber ihn vorher anhören und die Gründe darlegen. Der Betriebsrat prüft dann insbesondere die Sozialauswahl. Hält er sie für unfair, kann er Widerspruch einlegen. Er verhindert die Kündigung zwar nicht, stärkt aber die Position des Betroffenen im Kündigungsschutzprozess. Bei größeren Personalabbaumaßnahmen verhandelt der Betriebsrat zudem einen Sozialplan. Darin werden oft Auswahlkriterien und Abfindungsregelungen vereinbart, um die Folgen für die Mitarbeiter abzumildern und die Auswahl transparenter zu machen. Wichtig: Für Spitzenmanager, die rechtlich als leitende Angestellte gelten, ist der Betriebsrat nicht zuständig. Iin allen anderen Fällen sollte man den Betriebsrat aber frühzeitig einschalten und um Unterstützung bitten. 

Was können Arbeitnehmer, insbesondere Führungskräfte, tun, wenn sie die Auswahl als unfair empfinden?

Dr. Christoph Abeln: Wichtig ist, aktiv zu werden, eine Kündigung nicht einfach hinnehmen, sondern nachzuhaken: Der Arbeitgeber muss erklären, wie es zu der Auswahl gekommen ist. Gab es vergleichbare Kollegen? Welche Kriterien gaben den Ausschlag? So lässt sich feststellen, ob wichtige Sozialdaten übersehen wurden. Auch der Betriebsrat (falls vorhanden) sollte einbezogen werden: Hat er widersprochen? Wie schätzt er die Auswahl ein? Denn wer die Spielregeln kennt, kann Unstimmigkeiten aufdecken und noch etwas bewegen. Als schärfstes Schwert bleibt die Kündigungsschutzklage, die innerhalb von drei Wochen nach Zugang der Kündigung eingereicht werden muss. Das Arbeitsgericht prüft dann, ob die Kündigung sozial gerechtfertigt war. War die Auswahl fehlerhaft, wird die Kündigung für unwirksam erklärt. Schon die Klagebereitschaft sorgt oft dafür, dass der Arbeitgeber verhandeln will. Selbst wenn man nicht zurück in den Job möchte, kann man so häufig eine höhere Abfindung aushandeln. 

Wie stehen die Erfolgschancen, sich gegen eine solche Kündigung zu wehren? 

André Kasten: Oft besser, als man denkt. In vielen Fällen haben Arbeitnehmer gute Karten, sich zu wehren. Denn bei Sozialauswahl und Kündigungen passieren in der Praxis häufig Fehler. Sei es, dass der Arbeitgeber nicht alle vergleichbaren Kollegen einbezieht oder Sozialkriterien falsch bewertet. Solche Patzer können die Kündigung unwirksam machen. Natürlich kommt es immer auf den Einzelfall an. Wenn die Auswahl sehr sorgfältig erfolgte und vielleicht ein Sozialplan mit dem Betriebsrat vereinbart wurde, wird die Luft dünner. Aber auch dann lohnt ein genauer Blick, denn kein Sozialplan ist unantastbar. 

Bei Kündigungen von Führungskräften steht viel auf dem Spiel, denn wer vorschnell akzeptiert, verpasst zumindest die Chance auf eine bessere Abfindung. Das Risiko eines solchen Schritts ist in der Regel überschaubar, während das Risiko einer fehlerhaften Kündigung erheblich sein kann. Auch psychologische Aspekte spielen eine Rolle, wie Christoph Abeln in seinem Buch "Vom Karriereknick zum Comeback" beschreibt, das sich mit typischen Dynamiken und Strategien für Führungskräfte in Trennungssituationen beschäftigt.