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Erschienen in:

2021 | OriginalPaper | Buchkapitel

7. Aufbauorganisation der Logistik

verfasst von : Hans-Christian Pfohl

Erschienen in: Logistikmanagement

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Stellt man die institutionelle Dimension der Logistik in den Vordergrund, dann wird unter der Logistik ein organisatorischer Teilbereich des Unternehmens verstanden, der mithilfe eines entsprechenden Logistikmanagements gestaltet werden kann. Dieser Teil des Logistikmanagements im Sinne einer aktiven Organisationsgestaltung, die sich auf das Management von Arbeitsteilung und Koordination konzentriert, soll im Folgenden als die Managementfunktion Logistikaufbauorganisation verstanden werden.

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Siehe zum Folgenden Pfohl und Large (1998), S. 91 ff.; Pfohl (2018), S. 261 ff.

Vgl. Schulte-Zurhausen (2014), S. 236 ff.; siehe dazu auch Pfohl (2018), S. 263 f. Die dort aufgeführten Instrumente der Koordination durch Pläne und Programme gehören zur Koordination durch Standardisierung.

Vgl. Schulte-Zurhausen (2014), S. 306 ff.

Vgl. Gaitanides (2007), S. 54.

Siehe dazu auch die Gegenüberstellung einer „Funktionen“-Logistik und einer Logistik als „Management von Fließsystemen“ bei Klaus (1998), S. 62 f.

Vgl. Pascale (1990), S. 36 ff. der diesen Zusammenhang als „Fit/Split“-Paradoxon bezeichnet.

Ein Trend zu solchen Formen einer hybriden Logistikorganisation zeigt sich auch in der Unternehmenspraxis. Siehe dazu Teil I, Abschn. 2.2.3.

Vgl. Krüger und von Werder (1995), S. 6 ff.

Vgl. Ghoshal und Mintzberg (1994), S. 8.

Zum Folgenden vgl. Krüger et al. (2007), S. 4 ff. Grundsätzlich lassen sich mit dem Corporate Center und dem Shared Service Center zwei Organisationstypen unterscheiden. Corporate Center sind für hoheitliche Aufgaben wie etwa die Revision verantwortlich. Beim Shared Service Center steht dagegen die Erbringung von Dienstleistungen im Vordergrund. Die Logistikorganisation betrifft also den Organisationstyp „Shared Service Center“.

Vgl. Krüger und von Werder (1995), S. 8 ff. Zu den Möglichkeiten der zentralen und dezentralen Eingliederung der Logistik vgl. auch Pfohl (2018), S. 266 ff.

Krüger und von Werder (1995), S. 15.

Krüger et al. (2007), S. 5.

Siehe dazu auch die Übernahme „strategischer Mandate“ in multinationalen Unternehmen bei Holtbrügge und Welge (2015), S. 154 ff.

Vgl. Gaitanides (2007), S. 32 und zur Prozessorganisation als hybride Koordinationsform S. 74 ff. Siehe dazu auch „Von der Funktions- zur Prozessorientierung“ bei Schulte-Zurhausen (2014), S. 47 ff.

Siehe dazu auch die bzgl. des Controllings gemachten Ausführungen zur Prozessanalyse in Teil II, Abschn. 5.9.4.

von Eiff (1994), S. 368.

Drucker (1988), S. 47.

Womack und Jones (1994), S. 99 ff.

Vgl. Stock (2003), S. 217 ff.

Vgl. Pfohl (1999), S. 173 f.

Siehe zu den folgenden Ausführungen Pfohl und Large (1998), S. 97 ff.

Gallus (7.2011), S. 115.

Siehe insbesondere Pfohl und Zöllner (1987). Zur Ergänzung des situativen Ansatzes durch einen konfigurationstheoretischen Ansatz bei der Organisation der Logistik vgl. Klaas (2002); Gallus (2011), S. 117 ff. Der Konfigurationsansatz fordert zusätzlich einen „Fit“ zwischen den Gestaltungsvariablen.

Siehe dazu Pfohl und Large (1998), S. 97 f. und die dort angemerkte Literatur.

Vgl. Pfohl und Zöllner (1987), S. 4 ff.

Chandler (1962).

Folgendes in Anlehnung an Pieper (1995), S. 42 ff. u. S. 138 ff. Zum entscheidungslogischen Ansatz vgl. Frese (2005), S. 201 ff. Zum Konzept der Wettbewerbsstrategien siehe Teil II, Abschn. 4.2.1.

Vgl. Pieper (1995), S. 145 ff.

Siehe Teil I, Abschn. 2.3.2.

Stock-Homburg (2007), S. 796.

Vgl. Ginter und Lalonde (2002), S. 15 und Lalonde und Ginter (2008), S. 15. In der Studie von 2008 war lediglich „Management des Wandels“ ersetzt durch „Management von Energie- und Transportkosten“. Siehe zu den folgenden Aussagen auch Pfohl (1999), S. 204 ff. sowie allgemein die Treiber des Logistikmanagements in Teil I, Abschn. 1.3. Siehe dazu auch unabhängig von der Logistik die Einflussgrößen von Veränderungen auf Unternehmensebene bei Stock-Homburg (2007), S. 802 ff.

Siehe zur Bedeutung der finanzwirtschaftlichen Perspektive auch den Beitrag der Logistik zu den Unternehmenszielen Rentabilität bzw. Unternehmenswert in Teil I, Abschn. 3.2, und zur Supply Chain Finanzierung in Teil II, Abschn. 5.6.

Vgl. Min (2001), S. 382 ff.

Vgl. Pfohl und Hofmann (2003), S. 326 f.

Vgl. Pfohl et al. (1989), S. 221. Zu den Phasenmodellen vgl. auch Stock-Homburg (7.2007), S. 801 ff.

Vgl. Stock-Homburg (2007), S. 797 ff.

Vgl. Krüger (1994), S. 364 und das Schichtenmodell der Transformation S. 358 ff.; Pfohl (1995), S. 199 f.

Vgl. hierzu und zum mehrstufigen Reorganisationsprozess Pfohl (1995), S. 201 ff.

Vgl. Pfohl (1995), S. 217 ff. Zu den Auswirkungen von Veränderungen auf Unternehmensebene allgemein vgl. Stock-Homburg (2007), S. 811 ff.

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Titel: Aufbauorganisation der Logistik
verfasst von: Hans-Christian Pfohl
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Buch: Logistikmanagement
Print ISBN: 978-3-662-63056-3

Electronic ISBN: 978-3-662-63057-0

Copyright-Jahr: 2021
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-63057-0_7