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Über dieses Buch

Auf die globalen Herausforderungen und die anhaltende Schuldenkrise müssen Staats- und Firmenlenker in Europa klare Antworten finden. Die neue Triade China-Indien-Russland bietet eine einmalige Chance für zusätzliches Wachstum und Innovationen. Basierend auf langjährigen Projekterfahrungen mit europäischen Technologieführern wird ein praxisorientiertes Konzept vorgestellt mit dem es Managern gelingt Großkunden zu gewinnen, Lieferketten zu optimieren und Wettbewerber zurückzudrängen. Dieses Buch gibt Führungskräften ein fundiertes Rüstzeug an die Hand, damit sie in einem komplexen und dynamischen Umfeld den Weg der Marktführerschaft einschlagen können.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Die Megamärkte China, Indien und Russland im Überblick – Paradigmenwechsel auf dem eurasischen Kontinent

Frontmatter

1. Investieren in den Megamärkten – Chancen und Konsequenzen für unternehmerische Entscheidungen

Emerging Markets (EM) – oder „aufstrebende Märkte“ bzw. „Schwellenländer“, wie sie auch genannt werden – sind ein relativ neues Phänomen. Eingeführt wurde der Begriff 1995 von der britischen Wochenzeitschrift The Economist als Reaktion auf das Bedürfnis der Wirtschaft, über diese bisher unbekannten Märkte mehr zu erfahren. Bis zu diesem Zeitpunkt waren die „Triade“ von Nordamerika, Europa und Japan die Stütze von Handel und Investitionen gewesen. Lediglich internationale Konzerne interessierten sich für die Schwellenländer – meist ehemalige Kolonien der südlichen Hemisphäre – und handelten dort mit einfachen Konsumartikeln, Rohstoffen oder Bedarfsgütern. Ansonsten waren diese Märkte eher Gegenstand von internationalen Hilfstransfers, auch als „Entwicklungshilfe“ bekannt, als dass sie für Handel und Investitionen von Interesse gewesen wären.
Paul Fischer

2. Eurasien: Geschichte und Vielfalt eines Kontinentes im Umbruch

Bevor in den folgenden Kapiteln auf die drei Megamärkte China, Indien und Russland eingegangen wird, ist es ratsam, ihre räumliche Zugehörigkeit auf dem eurasischen Kontinent und die damit verbundenen wirtschaftlich-kulturellen Verflechtungen, die größtenteils historisch bedingt sind, näher zu betrachten.
Paul Fischer

3. Die eurasischen Megamärkte als Wohlstandsgeneratoren der Zukunft

Seit Anfang der 1990er Jahre verzeichnen die drei Megamärkte China, Indien und Russland verbesserte Makro-Indikatoren trotz anfänglicher internationaler Skepsis und Kritik am eingeschlagenen Weg. Diese Länder haben alle Erwartungen übertroffen und sind in den Klub der führenden Wirtschaftsmächte aufgestiegen. In diesem Kapitel werden die Errungenschaften der Megamärkte in drei Schwerpunktbereichen beleuchtet:
  • People Power: Demografie, Bildungsniveau und geistiges Eigentum;
  • Wirtschaftliche Leistungskraft: Entkoppelung, Nationaleinkommen, globale Integration;
  • Mehr Wohlstand für alle: sozialer Aufstieg, Reichtum und Regionalmärkte.
Paul Fischer

Megamarkt-Unternehmen beanspruchen die globale Marktführerschaft

Frontmatter

4. Basisindustrien: strategische Stützpfeiler für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit

Nach Angaben der Internationalen Energieagentur in Wien werden zwei Drittel der Zunahme des Weltenergieverbrauchs bis zum Jahr 2025 in den Emerging Markets stattfinden. Bis dann wird der Gesamtverbrauch in diesen Märkten den der Industrienationen um 9 % übersteigen. China bleibt im laufenden Jahrzehnt der Haupttreiber der weltweit steigenden Energienachfrage, wird aber voraussichtlich im Laufe der 2020er Jahre von Indien abgelöst werden.
Paul Fischer

5. Hightech- und Service-Industrien: Konkurrenzkampf in impulsgebenden Branchen

Hightech- und Dienstleistungsindustrien sind nach wie vor eine Hochburg der multinationalen Konzerne aus den Industrienationen, aber Megamarkt-Player wagen sich immer mehr auch in diese Bereiche. Unterstützt werden sie hierbei von ihren „privatwirtschaftlich ausgerichteten“ Regierungen, die staatliche Gelder für Forschungsprojekte bereitstellen, Steueranreize schaffen sowie Venture-Capital- und sonstige Finanzierungen für Investitionen im In- und Ausland gesetzlich fördern.
Paul Fischer

Die fünf Erfolgsschlüssel für eine Expansion in den Megamärkten China-Indien-Russland

Frontmatter

6. Erfolgsschlüssel Nr. 1: Internes Audit – eine gute Vorbereitung ist die halbe Miete

Bevor ein Unternehmen den Eintritt bzw. eine Expansion in die Megamärkte ins Auge fasst, sollte es einen ehrlichen Blick auf die Motivation der Mitarbeiter und die verfügbaren Ressourcen werfen. Leider sind nicht alle Unternehmen fit für ein solches Vorhaben – manche Unternehmen sind zu klein, andere finanziell verwundbar, manche haben ungeeignete oder für die Megamärkte nicht relevante Kenntnisse und Produkte, oder sie wollen nur dorthin gehen, „weil die anderen auch schon da sind“. Ein Unternehmen sollte sich über seine Position im Klaren sein und von Anfang an die Vorteile kennen, die es lokalen Geschäftspartnern in diesen Märkten bringen kann. Eine interne Prüfung ist der beste Weg für eine Selbstanalyse. Zu klären sind folgende zwei Bereiche, auf die in diesem Kapitel näher eingegangen wird:
Paul Fischer

7. Erfolgsschlüssel Nr. 2: Megamarket Intelligence – Strategische Informationsbeschaffung in einem dynamischen Umfeld

Unternehmensstrategien basieren – unabhängig von der Firmengröße, der Tätigkeit und dem Herkunftsland – auf Makroparametern über das allgemeine Geschäftsumfeld wie auch auf Mikroparametern, die das Verhalten von Marktteilnehmern in der Branche charakterisieren. Insbesondere in den aufstrebenden Märkten ist die sorgfältige Evaluation der Bedingungen und Chancen auf Mikro- und Makro-Ebene wichtig, um den Entwicklungspfad zu profitablem Wachstum zu finden.
Paul Fischer

8. Erfolgsschlüssel Nr. 3: Wahl der strategischen Stoßrichtung

Viele Unternehmen sind sich vor dem Eintritt bzw. Geschäftsausbau nicht klar über ihre strategischen Absichten, also über das, was sie – basierend auf den getätigten Umfeldanalysen – überhaupt erreichen wollen oder sollten, um langfristig in den Megamärkten zu bestehen bzw. zu wachsen. Die Strategie erfordert es, die gesamte gegenwärtige Struktur und Organisation des Unternehmens sowie die operative Basis (Geschäftspraktiken und Planung) auszudehnen oder zu überdenken, um sie in ein zukünftiges Paradigma einzupassen. Es lohnt sich, einen optimalen Weg zu suchen und gegenwärtige Praktiken infrage zu stellen. Technologieführer müssen sich über eines im Klaren sein: Der Erfolg oder Misserfolg in den Megamärkten entscheidet über die globale Position eines Unternehmens und seine Schubkraft innerhalb des nächsten Jahrzehnts.
Paul Fischer

9. Erfolgsschlüssel Nr. 4: Investment Options – Fahrplan für einen stabilen Geschäftsausbau

Neben den geschilderten Wachstumspfaden (s. Abschn. 8.3) bieten die Megamärkte eine Vielzahl von strategischen Alternativen für Investitionen. Manager haben nicht selten vorgefasste Meinungen hinsichtlich der für ihr Unternehmen idealen Variante (z. B. Übernahme einer bekannten Firma), oder sie unterliegen bei ihren Fast-Profitability-or-Divestment-Entscheidungen den Zwängen des Aktienmarktes (Shareholder-Value-Prinzip) bzw. den Verlockungen der Behörden (z. B. Greenfield mit mehrjähriger Steuerbefreiung in einer Sonderwirtschaftszone).
Paul Fischer

10. Erfolgsschlüssel Nr. 5: Realisierung der Spitzenposition

Leistungsfähige Unternehmen werden von einer Vision der Exzellenz in allen Bereichen des Unternehmens angetrieben. Ihr unermüdlicher Einsatz gilt dem Ziel, zu den Ersten in der Branche zu gehören. Sie erzeugen ein maßgeschneidertes Konzept und führen es sorgfältig aus; sie entwickeln eine Strategie, die das Unternehmen einzigartig macht. Letztendlich ist der Erfolg aber auch davon abhängig, wie effektiv die Unternehmenslenker die Strategie umsetzen, d. h. einen klar definierten Maßnahmenkatalog konsequent und zielgetreu abarbeiten.
Paul Fischer

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