Auftrags- und Projektmanagement

Konstituierendes Merkmal eines Marktes und elementarer Handlungs- und Untersuchungsgegenstand des Marketings ist die marktliche Transaktion. Eine Markttransaktion ist dadurch beschrieben, dass ein Anbieter und ein Nachfrager wechselseitig Übereinkunft über den Austausch von Verfügungsrechten an Gütern oder Leistungen treffen (Plinke 2000, S. 9) – in der einfachsten Form: „Ware gegen Geld“. Marktliche Transaktionen kommen jedoch nicht durch übergeordnete Pläne zustande, auch sind sie nicht an einen „von oben“ vorgegebenen Verlauf gebunden. Andererseits ist es aus betrieblicher Perspektive nicht sinnvoll, sowohl ihre Entstehung als auch ihren Verlauf dem Zufall zu überlassen. Vielmehr müssen Transaktionen aktiv vorbereitet und gesteuert werden. Dieses Aufgabenspektrum kann als Auftragsmanagement bezeichnet werden. Moderne Märkte sind zumeist als Käufermärkte charakterisiert, d. h. das Angebot übersteigt die Nachfrage. Nachfrager kommen somit in die Situation der Wahlmöglichkeit, d. h. sie können zwischen verschiedenen Angeboten bzw. Anbietern auswählen und u. U. Bedingungen stellen. Anbieter stehen dagegen miteinander im Wettbewerb um die Gunst der Nachfrager. Insofern ist das Auftragsmanagement in erster Linie eine Aufgabe der Anbieter. Relativiert wird diese Aussage durch die Bedeutung, die der Beschaffung als eigenständiger Managementaufgabe in der betrieblichen und marktlichen Praxis zukommt (Günter und Kuhl 2000). Diese Perspektive soll im vorliegenden Beitrag auch eingenommen werden.

Die Bearbeitung von Anfragen und Ausschreibungen dient vor allem der Auftragsgenerierung eines Unternehmens und bildet somit eine wichtige Grundlage für seine Geschäftstätigkeit. Doch aufgrund der Vielzahl an Anfragen, die ein Unternehmen innerhalb eines Geschäftsjahres erhält, muss das Anbieterunternehmen eine Selektion vornehmen und entscheiden, ob und wie auf bestimmte Anfragen reagiert werden soll. Das vorliegende Kapitel beinhaltet eine Bestandsaufnahme und Darstellung der nach aktuellem Stand in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur vorhandenen Modelle und Selektionskriterien zur Entscheidungsunterstützung bei der Bewertung von Anfragen. Dazu wird zunächst auf die Grundlagen der Anfragenbewertung eingegangen, indem zwischen einer strategischen und einer operativen Perspektive unterschieden wird. Darüber hinaus werden die beschriebenen Modelle hinsichtlich ihrer praktischen Anwendung untersucht. Nachdem eine Anfrage genau geprüft und positiv bewertet worden ist, folgt der Prozess der Angebotserstellung. Dieser Prozess wird im letzten Abschnitt dieses Kapitels genauer betrachtet. Hierbei geht es vor allem um die schriftliche Festlegung aller mit dem Auftrag verbundenen Details wie zum Beispiel den angebotenen Problemlösungsmöglichkeiten oder der genauen Auflistung der anfallenden Kosten.

Das Projektgeschäft ist gekennzeichnet durch Einmal-Leistungen, die sich im Hinblick auf Komplexität, Größe, und Individualität vom Produktgeschäft deutlich unterscheiden. Aufgrund von langen Fertigungs- und Abwicklungszeiträumen, die oftmals mehrere Jahre betragen, ergeben sich planerische Risiken, die eine ex ante Festlegung des Preises erschweren. Gerade aber bei Projektausschreibungen muss der Anbieter eine möglichst genaue Schätzung der anfallenden Projektkosten durchführen, um einerseits bei Angebotsabgabe eine Chance gegenüber seinen Mitbietern zu haben und um andererseits sicherzugehen, das Projekt kostendeckend bzw. gewinnbringend abzuwickeln.

Die Entscheidung über die Preishöhe erfordert im Projektgeschäft somit eine sorgfältige Projektkalkulation und eine systematische Erlösplanung. Zudem müssen Kalkulationsrisiken, die etwa durch Lohn- und Materialpreisschwankungen über die Projektlaufzeit verursacht werden, weitgehend mitigiert werden. Der vorliegende Beitrag zeigt Kalkulationsmethoden auf und erläutert diese durch praktische Rechenbeispiele. Die Kalkulationsmethoden (z. B. Kilokostenmethode oder Detailkalkulation) werden in unterschiedlichen Projektphasen eingesetzt und variieren hinsichtlich ihres Kalkulationsaufwandes und ihrer Ergebniszuverlässigkeit. Ebenso werden Verfahren und vertragliche Vereinbarungen wie z. B. Preisvorbehalte oder Preisgleitklauseln zur Minimierung der Kalkulationsrisiken erläutert und anhand eines praktischen Beispiels dargestellt.

Mit steigendem Welthandel haben industrielle Großprojekte sowie Infrastrukturmaßnahmen in den letzten Jahrzehnten erheblich an Bedeutung gewonnen. Dabei müssen sich die Beteiligten immer neuen Herausforderungen insbesondere in Fragen der Finanzierung und Abwicklung der Projekte stellen. Hohe Kapitalinvestitionen, lange Projektlaufzeiten und finanzschwache Abnehmer erfordern individuelle Finanzierungskonzepte, welche die Realisierung von Großaufträgen häufig erst ermöglichen. Die Auftragsfinanzierung wird damit zu einer wesentlichen Aufgabe des Marketings.

Richtiges Vertragsmanagement ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg des Anlagen- und Projektgeschäfts. In diesem Kapitel werden seine Grundlagen vermittelt. Es werden Inhalt, Ziele und Methoden des Vertragsmanagements dargestellt. Der Artikel überschneidet sich thematisch mit den Kapiteln „Verhandlungsmanagement“ und „Projektmanagement“. Im Mittelpunkt des vorliegenden Kapitels steht ein Objekt, nämlich der Vertrag. Im „Verhandlungsmanagement“ geht es schwerpunktmäßig um den Prozess des Verhandelns. Gerade für das Vertragsmanagement spielt dieser Prozess eine wichtige Rolle, denn der Vertrag ist ja das Ergebnis einer Verhandlung. Der Beitrag „Projektmanagement“ wiederum setzt einen abgeschlossenen Vertrag voraus. Oft genug geht es im Projektmanagement um die Frage, wie ein Vertrag auszuführen sei. Während der Vertragsausführung spielt auch die Durchsetzung und Abwehr von Nachforderungen (sog. Claims) eine wichtige Rolle. Dies wiederum ist auch Gegenstand des Vertragsmanagements. Da sich dieser Band denselben Themen aus drei verschiedenen Blickwinkeln nähert, können Wiederholungen nicht völlig ausgeschlossen werden. Gleichzeitig darf der Leser so eine besonders umfassende und gründliche Betrachtung des Anlagen- und Projektgeschäfts erwarten.

Transaktionen im Anlagen- und Projektgeschäft werden in der Regel durch Verhandlungen zwischen Bestellerorganisation und Anbieterunternehmen beschlossen. Die Ergebnisse dieser Verhandlungen determinieren daher in einem großen Maße die Profitabilität des Auftrags für den Anbieter und den Nutzen bzw. die Qualität der Problemlösung für den Besteller. Das vorliegende Kapitel gibt einen Überblick über die Charakteristika der Verhandlungssituation im Anlagen- und Projektgeschäft hinsichtlich zeitlicher, organisationaler und inhaltlicher Gesichtspunkte. Daran anschließend wird die gängige Modellbildung zur Betrachtung von Verhandlungssituationen vorgestellt, indem distributive und integrative Verhandlungen unterschieden werden. Weiterhin werden die üblichen Maße zur Beurteilung des Erfolgs von Verhandlungen diskutiert: Verhandlungsgewinn, -effizienz, und -zufriedenheit. Den Schwerpunkt des Kapitels bildet die Betrachtung von Einflussfaktoren auf Verhandlungen, die in statische Kontext- und personelle Faktoren sowie dynamische Determinanten, d. h. psychologische und Interaktionsprozesse, gegliedert werden können. Diese werden sowohl in ihren Charakteristika und Effekten dargestellt als auch anhand der gängigen theoretischen Blickwinkel erklärt. Den Abschluss des Kapitels bildet ein Abschnitt, der sich den konkreten Vorbereitungen widmet, die eine Verhandlungspartei vornehmen kann, um Verhandlungen im Projekt- und Anlagengeschäft möglichst zu ihren Gunsten zu beeinflussen.

Projektmanagement ist in der Auftragsabwicklung eine erfolgskritische Kompetenz. Entscheidend für eine erfolgreiche Projektabwicklung ist zum einen durch eine temporäre Projektorganisation Informations- und Entscheidungswege zu flexibilisieren und zum anderen ein situativer Einsatz von Projektmanagement-Methoden entlang des Projektmanagement-Prozesses.

In dem Kapitel Projektmanagement erfolgt im ersten Teil eine Auseinandersetzung mit aktuellen Zugängen im Projektmanagement. Dabei werden insbesondere die Erfolgsfaktoren für ein professionelles Projektmanagement in Kundenprojekten diskutiert. Im zweiten Teil wird der Projektmanagement-Prozess von der Initiierung/Anfrage über den Start und die Steuerung von Projekten, bis zum Projektabschluss im Detail beschrieben. Der Projektmanagement-Prozess ist ein zentrales Kernelement für die Harmonisierung und stringente Ausrichtung des Projektmanagements in einem projektorientierten Unternehmen. Im letzten Teil werden in einem Überblick die Methoden im Projektmanagement und die Rollen in Projekten dargestellt. Dabei wird auf eine Darstellung zurückgegriffen, die sich auch für Projektmanagement-Richtlinien in Unternehmen eignet.

Viele Projekte erreichen Volumina und Komplexitäten, die für einen Anbieter allein nicht mehr handhabbar sind. Die Akquise und Umsetzung solcher Projekte ist damit nur in einer Kooperation verschiedener Anbieter möglich. Das vorliegende Kapitel widmet sich diesen sogenannten Projektkooperationen. Nach einer Analyse, wie Kooperationen zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen beitragen oder gar erst führen können, werden verschiedene Formen horizontaler und vertikaler Kooperationen diskutiert. Im Anschluss wird gezeigt, wie Kooperationen zur Kundenorientierung beitragen, wie der Kooperationsprozess aussieht und unter welchen Bedingungen Kooperationen sinnvoll sind. Ein weiteres Augenmerk liegt auf dem Management von Risiken in Kooperationen. Im Einzelnen besprochen werden die Kooperationsformen der Generalunternehmerschaft, des offenen und stillen Konsortiums sowie der Arbeitsgemeinschaft. Das Kapitel schließt mit einem Exkurs zu Produktentwicklungskooperationen und einer theoretischen Betrachtung zur Koordinationsform „Kooperation“ als Zwischenform zwischen Markt und Hierarchie.

Ende September 2012 titelte das „Handelsblatt“: „Kooperation statt Konflikt – Warum im modernen Kapitalismus Zusammenarbeit deutlich besser funktioniert als Konkurrenz und Konflikt“ (Handelsblatt 2012). Ein solcher Titel zeigt deutlich, welchen Stellenwert Zusammenarbeit und Allianzen, Netzwerke und andere Kooperationen in der jüngsten Vergangenheit gewonnen haben und welche Bedeutung darin für den Erfolg auf Märkten liegen kann.