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Über dieses Buch

Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft, Medien und Politik beleuchten in diesem Buch die Auswahl und Beurteilung von Führungskräften umfassend und praxisnah. Wissenschaftliche Beiträge, Erfahrungsberichte und Interviews ermöglichen den Transfer zwischen Forschung und Praxis. Ein spezieller Fokus liegt auf dem Thema Frauen in Führung.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Die Auswahl und Beurteilung von Führungskräften ist einer der wichtigsten Personalprozesse in Unternehmen und stellt Personalentscheider und Organisationen vor große Herausforderungen: Die Auswahl ist mehrdimensional und muss häufig mit begrenztem Vorwissen und innerhalb von kürzester Zeit durchgeführt werden. Auf Grund dieser Komplexität bietet sie außerdem Raum für Stereotype und Biases, welche letztendlich zu einer Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen beitragen. Diese Zusammenhänge werden in der folgenden Einleitung mit Hinweis auf die Vertiefung in den nachfolgenden Kapiteln kurz umrissen. Anschließend werden die verschiedenen Ebenen vorgestellt, auf denen Lösungsmöglichkeiten zur Verbesserung der Auswahl und Beurteilung von Führungskräften möglich sind. Zum Abschluss stellen die Herausgeberinnen die Beiträge in diesem Buch vor und geben einen Ausblick darauf, wie eine mögliche weitere Entwicklung des Themas „Auswahl von Männern und Frauen als Führungskräfte“ aussehen könnte.

Isabell M. Welpe, Prisca Brosi, Lisa Ritzenhöfer, Tanja Schwarzmüller

Herausforderungen bei der Auswahl und Beurteilung von Führungskräften

Frontmatter

2. Sinn und Unsinn bei der Auswahl von Führungskräften: Ein kritischer Blick auf Instrumente und Vorgehensweise

In den meisten Unternehmen fehlen Strategien für die Personalauswahl und Personalentwicklung von Führungskräften. Als Grund wird häufig angeführt, dass sich das wirtschaftliche Umfeld von Unternehmen aufgrund der Globalisierung so schnell wandeln würde, dass es gar nicht sinnvoll wäre, eine Strategie zu verfolgen (vgl. Döring, 2008) [10]. Unternehmen schaffen es jedoch in den meisten Fällen vorbildlich, wirtschaftliche Ziele stringent zu verfolgen und sich an jede noch so schwierige globale Situation anzupassen. Bei der Einstellung von Führungskräften fehlen hingegen oft der Wille und die Motivation für klare Ziele und Visionen. Dabei ist die Wunschliste hier lang: Führungskräfte sollen visionär denken, ihre Mitarbeiter motivieren, Entscheidungen treffen, Lösungen finden, dem Unternehmen loyal gegenüberstehen, kreativ, kommunikativ und überzeugend sein. Gegeben dieser Tatsache verwundert es, dass die Verfahren, die zur Auswahl von Führungskräften verwendet werden, diesen Ansprüchen nicht ansatzweise gerecht werden.

Personalauswahl und vor allem Personalentwicklung hat viele Facetten. In diesem Beitrag soll vor allem die Qualität der Instrumente und die Prozesskomponenten in Personalverfahren betrachtet werden und Hinweise zur Optimierung der Methodenauswahl gegeben werden. In manchen Bereichen werden auch kurz Personalentwicklungsaspekte beleuchtet, insofern dies thematisch passt.

Markus Bühner

3. „Die Versuchungen sind groß und vielfältig, die eigene Menschenkenntnis zu überschätzen und dabei die eigene Routine mit der Validität der Urteile zu verwechseln“

Als Autor zahlreicher einflussreicher Werke zum Thema Personalauswahl und -beurteilung sowie international verwendeter Testverfahren ist Heinz Schuler bestens vertraut mit der wissenschaftlich optimalen Vorgehensweise und den besonderen Herausforderungen für Personalauswahl in der Praxis. Im Interview erläutert er typische Stolpersteine im Auswahl- und Beurteilungsprozess und zeigt Best-Practice-Strategien für die psychologisch fundierte Berufseignungsdiagnostik bei Führungskräften auf.

Heinz Schuler

4. Es kommt bei vielen Führungspositionen viel mehr auf die Persönlichkeit an als auf den Erfahrungshintergrund

In der digitalen Wirtschaft zeigt sich der Mangel an Frauen in Führungspositionen ebenso wie in anderen Branchen, was Personalexpertin Maren Freyberg unter anderem auf die unzureichende Vereinbarkeit von Familie und Karriere zurückführt. Um Führungspositionen unabhängig vom Geschlecht mit den besten Talenten zu besetzen, bedarf es auf Unternehmensseite wie auch auf Bewerberseite einer gewissenhaften Vorbereitung und wertschätzenden Umsetzung des Bewerbungsprozesses.

Maren Freyberg

5. „Nur wer auch nach Erreichen eines Jobs an der Spitze nicht die Fähigkeit verliert, die Welt auch durch die Augen seiner Mitmenschen zu sehen, wird auf Dauer erfolgreich sein“

Als erfahrener Headhunter weiß Dieter Rickert, worauf es bei der Auswahl von Topführungskräften ankommt. Der Mensch steht als Kandidat im Mittelpunkt und muss durch persönliche Eigenschaften überzeugen, egal ob Mann oder Frau. Entscheidend sind fachliche und menschliche Qualifikation sowie die Bereitschaft, die eigenen Schwächen und Stärken in der Bewerbungssituation bewusst zu reflektieren.

Dieter Rickert

6. Neue Talentmärkte – Neue Förder- und Auswahlkultur

Vor dem Hintergrund gesellschaftlichen Wandels hin zu veränderten demografischen Strukturen und neuen Werten der Arbeitnehmer stehen Unternehmen vor der Herausforderung, in ihre Belegschaft und auch in Führungspositionen mehr Diversität einziehen zu lassen, um den immer schneller wechselnden Anforderungen ihres Umfeldes gerecht zu werden. Um sich dieser Herausforderung erfolgreich stellen zu können, müssen Unternehmen geschlossene Systeme aufbrechen, welche die Homogenität von Führungsriegen fördern und diese durch eine neue Auswahl- und Förderkultur ersetzen.

Thomas Sattelberger

Auswahl und Beurteilung von Männern und Frauen als Führungskräfte

Frontmatter

7. Gender Stereotypes: Impediments to Women’s Career Progress

This chapter describes how both descriptive and prescriptive gender stereotypes can give rise to gender bias and discrimination in work settings, creating obstacles for upwardly aspiring women. It describes how descriptive gender stereotypes produce negative performance expectations that are a result of perceived lack of fit, and how these expectations lead to faulty information processing and biased evaluations. It also describes how prescriptive gender stereotypes promote gender bias by designating “shoulds” and “should nots” for women—normative standards that prompt disapproval and dislike both when directly violated and when violation is inferred because of a woman’s success. Some methods for deterring the negative effects of gender stereotypes are explored.

Madeline E. Heilman

8. How Unconscious Bias Hurts Men—and the Companies they Work for

Unconscious biases are usually assumed to be harmful especially for women. However, unconscious biases also constrain men in their ability to live and work according to their own preferences. Traditional definitions of masculinity cause gendered expectations about the work and life men ought to have—expectations that lead to negative organizational consequences for men deviating from this traditionally masculine norm.

Michael Kimmel

9. “Who Gets to be an Executive from a ‘Minijob’?”

Despite societal changes in the past decades and their influence on the social roles of men and women, women are still underrepresented in leadership positions. Nevertheless, specific tasks and situations might even lead to an advantage for female leaders. In this interview, Alice Eagly discusses the boundary conditions of successful leadership behavior and promising strategies for creating those conditions in society and organizations alike.

Alice Eagly

10. Are Gender Roles Fixed or Malleable?: An Implicit Theory Relevant to “Having It All”

This chapter addresses individuals’ implicit theories about the fixedness vs. malleability of gender roles and their influence on preferences for gendered divisions of labor, gender role conformity pressure, system justification and expected work-life tradeoffs. It demonstrates that “entity theorists”, believing in the fixedness of gender roles, compared to “incremental theorists”, believing in the malleableness of gender roles, are more likely to support traditional gender roles, to stress the importance of gender, to view the current gender social system as fair and to expect work-life tradeoffs for women more than men.

Laura Howland, Laura J. Kray

11. How Gender Stereotypes of Emotion Harm Women Leaders

The belief that women are more emotional than men is one of the strongest gender stereotypes held in Western cultures (Shields, 2002). In this chapter, I propose that gender stereotypes about emotionality directly lead to biases against women leaders which hamper their ability to obtain leadership roles and once they are in those roles, to be evaluated fairly. Although emotion expression in the workplace is a complex minefield for female leaders to navigate, I provide guidance for organizational policy making to reduce the biasing influence of gender emotion stereotypes on hiring and promotion of women leaders.

Victoria L. Brescoll

12. The Glass Cliff: Understanding the Precariousness of Women’s Leadership Position and the Underlying Mechanisms

Women’s representation in senior leadership positions continues to be significantly lower than that of men, however, a small proportion of women do manage to break through the glass ceiling. This research summary provides a review of research into the glass cliff phenomenon whereby women who do break through the glass ceiling disproportionally occupy risky and precarious leadership positions. The summary explores multiple reasons for the glass cliff including an organizational desire to signal change and gender stereotypical leadership beliefs. We also question the explanation that women might be particularly drawn to risky leadership positions.

Thekla Morgenroth, Floor Rink, Michelle K. Ryan, Janka Stoker

13. The Gender Pay Gap: Particularities and Challenges in the Management Context

Women receive lower monetary compensation than men in all occupations and across all ranks. For managers, this gender pay gap is substantially higher than in average working populations. The goal of this chapter is to enhance our understanding of the managerial gender pay gap and its particularities. We first outline the problem using archival evidence of the gaps in male and female managers’ pay around the world, considering the role of gender differences in human capital characteristics and the structural forces that lead to pay inequality. Then we present experimental evidence from psychological research in order to shed light on the underlying mechanisms that lead to gender disparities in managers’ pay. Considering the perspective of both pay allocators and receivers, we explore psychological processes such as the impact of gender stereotypes on biased evaluations of women’s performance and gendered moral standards, as well as the impact of stereotypes on gender differences in attitudes and negotiation behavior. Finally, we present suggestions for legislators, organizations, and women to prevent and counteract the gender pay gap in management, and we discuss potential pitfalls of such interventions. We conclude that gender dynamics affecting managerial pay are not straightforward. Therefore, research as well as practical interventions have to go beyond a mere consideration of gender differences in pay and negotiation behavior, and react upon a complex interaction of structural forces, pay allocators, and receivers.

Clara Kulich, Moran Anisman-Razin, Tamar Saguy

14. „Der Wirtschaft gehen relevantes Erfahrungswissen und exzellente Kompetenzen verloren“

Christiane Funken forscht als Soziologin zu den Arbeits- und Karrierebedingungen von Frauen (und Männern) in großen Unternehmen und Netzwerken. Unter anderem hat sie Managerinnen im Alter von 50plus und weibliche Führungskräfte im Alter von 35plus nach ihren Berufserfahrungen und weiteren Karrierestrategien in großen Unternehmen befragt. In diesem Zusammenhang untersucht sie auch die Arbeitsbedingungen in klassischen (tayloristischen) und neuen (restrukturierten) Unternehmen der „Wissensökonomie“. In ihrem Beitrag vergleicht Christiane Funken zunächst die Erfahrungen der Frauen in alten und neuen Arbeitsbedingungen. In beiden Fällen zeigt sich, dass die zentralen Ausschlussmechanismen für Frauen systematisch – wenn auch höchst unterschiedlich – in die alten und neuen Unternehmensstrukturen eingelassen sind. Obgleich Frauen für die „Arbeit der Zukunft“ geradezu prädestiniert sind und trotz unternehmerischer Restrukturierung und gesellschaftlichem Wertewandel werden sie erneut auf ihrem Weg in die Chefetagen gehindert.

Christiane Funken

15. Gibt es Geschlechtsstereotype in der Wahrnehmung von Berufsgruppen?

Unser tägliches Leben ist geprägt vom Umgang mit Personen verschiedener Berufsgruppen (z. B. der Handwerkerin oder dem Kinderbetreuer im Hort). Obwohl wir wissen, dass der Umgang mit anderen Personen von Stereotypen und Rollenerwartungen geprägt ist, ist bislang wenig über die stereotypen Erwartungen an unterschiedliche Berufsgruppen bekannt. Das Wissen über Ausprägungen von Stereotypen kann als Grundlage für entsprechende Maßnahmen gegen deren Einfluss wichtig sein. Vor diesem Hintergrund wird in diesem Beitrag die stereotype Wahrnehmung von Berufsgruppen betrachtet. In einer explorativen Befragung mit 100 Studierenden untersuchten wir, wie männliche und weibliche Vertreter von 30 verschiedenen Berufsgruppen bezüglich ihrer Kompetenz, Wärme, Macht- und Beziehungsorientierung, Status und Durchsetzungsfähigkeit wahrgenommen werden. Eine Veranschaulichung der Berufsgruppen in Clustern gibt Aufschluss über die Ähnlichkeit verschiedener Berufsgruppen.

Gesche Lotzkat, Isabell M. Welpe

Lösungsmöglichkeiten zur Verbesserung der Auswahl und Beurteilung von Führungskräften

Frontmatter

16. „Was ist Ihr sehnlichster Wunsch für Ihre persönliche Entwicklung?“

Als erfolgreicher Wissenschaftler und langjähriger Präsident der TU München ist Wolfgang Herrmann Experte für die deutsche und internationale Hochschullandschaft. Seine Vision der modernen Universität fordert Berufungen von Professoren, die näher an die unternehmerische Führungskräfteauswahl angelehnt sind und vergangene Leistung ebenso einbeziehen wie das Potenzial und die Persönlichkeit der KandidatInnen.

Wolfgang A. Herrmann

17. Überlegungen zur Auswahl von Aufsichtsräten und positiv gelebter Diversität

Vor dem Hintergrund der wachsenden internationalen Ausrichtung von Unternehmen und der zunehmenden Komplexität des Unternehmensgeschehens in dynamischen Märkten stellt sich mehr denn je die Frage nach einer vielfältigen Zusammensetzung des Aufsichtsrats, die häufig unter dem Begriff der Diversität zusammengefasst wird. Die Diversität kann sich auf das Geschlecht, aber auch auf das Alter, die Erfahrungen oder die Kenntnisse der einzelnen Mitglieder beziehen. Um eine geeignete Auswahl von Kandidaten und Kandidatinnen treffen zu können, ist es in einem ersten Schritt wichtig, das Anforderungsprofil und die notwendigen Voraussetzungen für eine Aufsichtsratstätigkeit zu definieren.

Ann-Kristin Achleitner

18. Die Anforderungen an das Aufsichtsratsgremium und die Frauenquote

Die Forderung nach der gesetzlichen Frauenquote im Aufsichtsrat würde sich erübrigen, wenn neue Kandidaten durch ein weit gespanntes systematisches Suchverfahren mit detaillierterer Spezifikation und externer Unterstützung gewonnen würden. Praktische Erfahrungen zeigen, dass sich auf diesem Weg angemessene Frauenquoten ergeben können. In der Hauptversammlung sollte umfassend über den Suchprozess informiert werden.

Arno Mahlert

19. „Der erste Schritt einer gelungenen Personalauswahl muss ein klares Anforderungsprofil sein“

Michael Wolff spricht in diesem Interview über die Gründe für die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen und die Vorteile einer ausgeglichenen Führungsriege. Er spricht sich für die Erhöhung der Transparenz innerhalb der Unternehmen aus, um Frauen eine bewusste Entscheidung für chancenfaire Arbeitgeber zu ermöglichen. Er kritisiert das Fehlen von klaren Anforderungsprofilen bei der Führungskräfteauswahl und plädiert für eine verbesserte Personalauswahl, das richtige Setzen von Anreizen sowie das Commitment des Vorstands. Zudem identifiziert er Unterschiede im Machtverhalten von Männern und Frauen.

Michael Wolff

20. Beobachtungen zur Auswahl- und Beurteilungspraxis: Plädoyer für den Einsatz einer evidenzbasierten Expertise

Eignungsdiagnostik ist eine der bestuntersuchtesten Disziplinen der Psychologie. Doch obwohl damit profundes eignungsdiagnostisches Wissen für die Auswahl und Beurteilung von Führungskräften zur Verfügung steht, wird dieses in der Praxis häufig zu wenig genutzt. Gerade in der Auswahl von Topführungskräften bergen falsche Auswahlentscheidungen große Risiken. In diesem Beitrag reflektiert die Autorin auf Basis ihrer über 20-jährigen Erfahrung als Eignungsdiagnostikerin und der Beobachtung unterschiedlichster Auswahlsituationen diverser Organisationen, wie es dazu kommen kann, dass Organisationen Best-Practice-Wissen in einem so wichtigen Feld wie der Auswahl und Beurteilung von Topführungskräften ignorieren und wie Organisationen ihre Auswahlpraxis verbessern können. Zudem wird analysiert, welche Kompetenzen und inneren Haltungen von Führungskräften und Diagnostikern gefordert sind, um zu einem fundierten diagnostischen Urteil zu kommen, und was Organisationen tun können, um die Qualifikation der an Auswahl- und Beurteilungsentscheidungen beteiligten Akteure sicherzustellen.

Brigitte Winkler

21. „Bei autokratischen Unternehmenslenkern kann man das Thema Überzeugung für Chancenfairness gleich sein lassen“

Thomas Sattelberger berichtet von seinen Erfahrungen mit Habitus und Homogenität im Topmanagement. Da seiner Meinung nach Führungskräfte in Zukunft vor allem mit Multioptionalität umgehen müssen, rät er Unternehmen bei der Personalauswahl zu mehr Heterogenität und Toleranz gegenüber Querdenkern. Um dies zu erreichen, sind externe psychometrische Diagnostik, Diversität in Auswahlgremien und systematisches Monitoring der Resultate notwendig.

Thomas Sattelberger

22. „Als Führungskraft muss man eine gewisse Freude und Begeisterung dafür mitbringen, sich in neue Situationen zu begeben“

Die Anforderungen an Unternehmen ändern sich durch disruptive Entwicklungen immer schneller. Unsicherheit wird so zu einer Herausforderung, mit der Führungskräfte flexibel umgehen müssen. Unternehmerisches Denken und Eigeninitiative sind gefordert wie auch die Fähigkeit, im Team Innovationskraft, Interesse und Freude an neuen Themen zu fördern. Insbesondere Frauen müssen ihre Erwartungen und Karriereziele klar kommunizieren. Um Potenziale optimal auszuschöpfen, müssen Politik, Unternehmen und Gesellschaft zur Selbstverständlichkeit alternativer Arbeitszeitmodelle beitragen.

Andreas Tschiesner

23. Gender-Fair Language in the Context of Recruiting and Evaluating Leaders

In many languages, masculine forms are still used as generics to address both women and men, although a variety of gender-fair forms (e.g., feminine-masculine word pairs) are available. The following chapter first gives a short introduction to the field of gender-fair language. This is followed by an overview on empirical findings revealing which chances gender-fair language provides for achieving more gender-equality in the leadership context. The ramifications can be found on several levels: For instance, when leadership positions are advertised with gender-fair forms (instead of masculine forms), both female and male individuals are more willing to apply, they are equally likely to be hired, and organizations are perceived more positively with regard to gender-equality. Moreover, implications for society are discussed and some brief recommendations how to use gender-fair language in German are provided.

Lisa K. Horvath

24. Reducing Perceived Lack-Of-Fit: Promoting Women’s Success by Training Stereotype-Proof Selection Procedures

In order to reduce women’s underrepresentation in leadership positions, a wide range of diversity trainings has emerged. However, these trainings have been criticized for targeting aspiring women but not personnel decision makers and for only raising awareness about gender stereotypes without suggesting concrete measures to act against them. To address these limitations of previous diversity trainings, we integrate the literature on gender stereotypes and personnel selection and compile a comprehensive model of stereotype-proof personnel selection measures. Moreover, we translate this model into a diversity training concept that combines raising awareness for stereotypes with teaching personnel decision makers how to create organizational structures that prevent stereotypes from influencing decisions. Our evaluation data show that this training concept is able to improve participants’ attitudes toward stereotype-proof selection measures. In addition, it enhances participants’ use of structured interviews—a measure identified as effectively reducing the influence of stereotypes in the selection process.

Tanja Schwarzmüller, Prisca Brosi, Isabell M. Welpe

Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf individueller Ebene

Frontmatter

25. „Der beste Krieg ist der, den man ohne Kampf gewonnen hat“

Claudia Nemat gewährt in diesem Interview einen Einblick in ihren eigenen Karriereweg und in die von ihr gemachten Erfahrungen. Ihrer Meinung nach ist es wichtig, dass in Unternehmen eine kritische Masse von Frauen in Führungspositionen vertreten ist. Um dies zu erreichen, rät sie Unternehmen, Rahmenbedingungen wie Kinderbetreuung, Quotenregelungen und flexible Arbeitszeitmodelle sicherzustellen, die das Unternehmen und eine Karriere attraktiv für Frauen machen. Letztendlich helfen ihrer Meinung vor allem auch Vorbilder und Commitment der Unternehmensleitung, um die Präsenz von Frauen in Topmanagementpositionen zu erhöhen.

Claudia Nemat

26. „Ich sehe keinen Grund dafür, warum eine Frau dieses Land führen kann, aber Fußball eine geheime Wissenschaft sein sollte, die sich nur Männern erschließt“

Katja Kraus, die erste Frau im Vorstand eines Fußball-Bundesligisten und heutige Geschäftsführerin bei Jung von Matt/sports, spricht über die Eigenschaften von guten Führungskräften und darüber, wie man Führungskräfte auswählt und fördert. Ihrer Meinung nach können Frauen mit dem Machtbegriff weniger anfangen als Männer, und es braucht eine sehr bewusste Frauenförderung und die richtigen Rahmenbedingungen, um gesetzte Ziele in Bezug auf Frauen in Führungspositionen zu erreichen.

Katja Kraus

27. „Macht in einem positiven Sinne gewinnt man, indem man eine gute Führungskraft für seine Mitarbeiter ist“

Die bestehenden Rollenbilder von Männern und Frauen üben nach Simone Mennes Erfahrung umso mehr Einfluss aus, je höher die betrachtete Führungsebene ist. Bei der Auswahl von Führungskräften helfen daher klare Anforderungsprofile, um die Wirkung von Stereotypen zu reduzieren. Als Lösungsansätze für strukturelle Maßnahmen sieht Simone Menne die Frauenquote sowie Kinderbetreuungsangebote und flexible Arbeitsmodelle. Frauen rät sie, ihre Ziele klar zu kommunizieren und sich als Führungskraft für ihre Mitarbeiter einzusetzen.

Simone Menne

28. Gemengelage Frauenkarriere – Karrierehemmer Selbstwahrnehmung und Selbstbeurteilung

Große Frauenkarrieren sind in Deutschland immer noch eine Besonderheit. Den Talenten und Ambitionen der Frauen stehen tradierte Sozialisationsmuster, gesellschaftliche Rollenerwartungen und Stereotype gegenüber. All dies beeinflusst nicht nur die Fremdbeurteilung von Leistung und Verhalten, sondern vor allem auch die Selbstwahrnehmung bis hin zur Selbstzensur. Sich dessen bewusst zu werden und Strategien zu entwickeln, damit umzugehen, bleibt eine Aufgabe der betroffenen Frauen selbst. Unternehmen sind gefordert, von der Personaleinstellung über die Beförderung Systeme und Umfelder zu schaffen, die es ermöglichen, Talente und Leistungen geschlechtsneutral zu werten. Am Beispiel prototypischer Situationen eines beruflichen Werdegangs wird das Erlebte sowohl aus der Perspektive der Betroffenen als auch aus der Perspektive eines Coaches reflektiert. Personalverantwortliche und Praktiker erhalten Hinweise zur einer Talententwicklung, die von Gender-Bias frei ist.

Elke Benning-Rohnke, Katinka Ackermann

29. „Geschlecht ist kein Qualifikationskriterium“

Basierend auf einer umfangreichen Studienreihe zur Situation von Männern und Frauen in Führungspositionen stellt Sonja Bischoff die Hürden und Erfolgsfaktoren von Karrieren dar. Sie thematisiert dabei vor allem den Willen zur Macht und das Herausstellen eigener Leistungen als zentrale Erfolgsfaktoren für Führungskräfte. Zudem spricht sie sich für eine leistungsorientierte Vergütung und eine stärker leistungsbasierte Auswahl und Beurteilung von Führungskräften aus.

Sonja Bischoff

30. … damit Frauen sich (mehr) trauen. Ohne Macht kann „frau“ nichts machen

Die Rahmenbedingungen für die Entwicklung von Unternehmen werden immer komplexer. Dadurch steigen die Anforderungen an die Führung von Unternehmen – in gleicher Weise für Frauen und Männer. Um den Anforderungen gerecht zu werden, ist es häufig notwendig, im Unternehmen die strategische Ausrichtung, Strukturen, Prozesse und Verhaltensmuster drastisch zu verändern. Das verlangt Einfühlungsvermögen, aber auch Mut und Macht, den Status quo zu destabilisieren und neue Wege zu eröffnen. Männer haben in diesem Kontext aus unterschiedlichen Gründen einen Startvorteil. Schon in ihrer frühen Sozialisierung sind sie darauf getrimmt, sich durchzusetzen. Frauen dagegen sind häufig darauf programmiert, Rücksicht zu nehmen und im Kampf um Macht und Einfluss „die zweite Geige zu spielen“. Unabhängig davon, dass es noch ausreichend strukturelle und kulturelle Hürden zu überwinden gilt, damit Frauen in voller Gleichberechtigung höhere Führungspositionen einnehmen und halten, kann jede Frau auch selbst einiges tun, um sich im Hinblick auf Macht und Einfluss im Unternehmen sichtbarer und wirksamer zu machen.

Klaus Doppler

31. Using Research to Generate Advice for Women: Examples from Negotiation Research

The gender gaps in pay and authority are rooted in social structures and behaviors of both men and women. These gaps will not be closed by “fixing women” to fit into a man’s world. Nonetheless, women want research-based strategies that they can use to overcome the barriers they encounter to fair pay and career advancement. Negotiation is one academic field in which such advice is being generated. The chapter centers on three recommendations for women to enhance their career negotiations. They involve using knowledge about gender stereotypes, reducing sources of ambiguity that heighten the potential for disadvantageous gender effects, and employing negotiating strategies that help women improve their social and material outcomes. The chapter closes with directions for future research to develop more organizationally grounded perspectives on how women from diverse backgrounds negotiate their career paths.

Hannah Riley Bowles, Bobbi Thomason

32. „Frauen sollten mehr Risikobereitschaft zeigen“

Ulrike Hinrichs teilt ihre Einblicke in die Auswahl und Bewertung von Führungskräften in Wirtschaft, Medien und Politik. So ist das Leistungsprinzip ihrer Ansicht nach in der Wirtschaft verbreiteter als in Politik und Medien, wo man aufgrund flacher Hierarchien weniger Karrierechancen vorfindet. Trotz dieses möglichen Vorteils gibt es auch für Unternehmen Verbesserungspotenziale, da diese stärker von Bewerbern mit ungewöhnlichen Erwerbsbiografien und hoher Risikobereitschaft profitieren könnten.

Ulrike Hinrichs

33. Die Insel der Seligen?! Frauen in der Justiz

Frauen können in der bayerischen Justiz alle Leitungsfunktionen erreichen. Frauen in Führungsaufgaben werden akzeptiert, gleichzeitig aber immer noch als Ausnahmen angesehen. Frauen werden nicht bewusst benachteiligt, wenn es um Führungspositionen geht, aber sie werden oft überhaupt nicht in den Auswahlprozess einbezogen, weil man nicht an sie denkt und weil sie sich in der Regel nicht selbst ins Gespräch bringen, sondern nur auf einen Ruf reagieren und dann noch Selbstzweifel haben. Frauen müssen sich mehr trauen.

Hildegund Holzheid

34. „Erfolgreiche Führungskräfte, denen der Beruf nicht alles bedeutet, sind auch in schwierigen Situationen gelassener und langfristig widerstandsfähiger“

Aus seiner Perspektive als Psychiater und Psychotherapeut stellt Thorsten Kienast die Faktoren dar, die zum Aufstieg ins Topmanagement beitragen, und betont dabei vor allem die Rolle von Persönlichkeitsstrukturen und Lernerfahrungen. Er thematisiert den in der Gesellschaft oft vernachlässigten Trade-off zwischen Karriere und Familie und stellt Faktoren dar, die Führungskräften dabei helfen, mit beruflichem Scheitern umzugehen.

Thorsten Kienast

35. „Als gute Führungskraft muss man Antworten auf die Herausforderungen der Moderne finden“

In ihrem Interview berichtet Kerstin Plehwe von ihren Erfahrungen als Führungskraft vor dem Hintergrund unterschiedlicher Kulturen und Motivationsmuster von Mitarbeitern. Sie beschreibt, wie diese Diversität in der Personaleinstellung und Unternehmenskultur gefördert werden kann. Auf Basis ihrer Recherchen zu dem von ihr veröffentlichten Buch

Female Leadership – Die Macht der Frauen

spricht sie außerdem über die Voraussetzungen für Frauen in Führungspositionen.

Kerstin Plehwe

36. „Scheitern an gut gemeinten Klischees“

Birgitta Wolff schildert in diesem Interview Barrieren weiblicher Führungskarrieren, die sowohl auf Angebots- als auch auf Nachfrageseite durch die typischen Präferenzen von Frauen und Organisationen entstehen. Um angebotsinduzierte Barrieren zu beseitigen, ermutigt Birgitta Wolff Frauen: Sie plädiert für bewusste Karriereplanung, für die Bildung von Seilschaften und für das Zeigen von Sportsgeist. Um nachfrageorientierte Barrieren abzubauen, spricht sie sich für organisationale Prozesse, die den gesamten Kandidatenpool ausschöpfen und Chancengerechtigkeit sicherstellen, sowie für adäquate politische Anreize aus.

Birgitta Wolff

Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf organisationaler Ebene

Frontmatter

37. Rauf auf die CEO-Agenda! Warum Geschlechtervielfalt im Management anders nicht erreichbar ist

Es gibt in Unternehmen nach wie vor viele gläserne Decken für Frauen, die durch Stereotype über „männliche“ und „weibliche“ Kompetenzen entstehen. Unternehmen können jedoch einiges tun, um diese gläsernen Decken abzubauen. Basierend auf Untersuchungen Dritter und auf ihren eigenen Karriereerfahrungen schildert die Autorin die Bedeutung von geschlechtersensiblem Recruiting und des Commitments auf Vorstandsebene. Sie stellt Maßnahmen dar, durch die der Einfluss von Geschlechterstereotypen minimiert werden kann und betont die zentrale Rolle von Netzwerken, Vorbildern und neuen Karrieremodellen.

Anke Domscheit-Berg

38. Fix the women or fix the workplace? Nachhaltiger Wandel erfordert die Verzahnung von individueller und struktureller Ebene

Es kann nicht alles beim Alten bleiben: Mit zahlreichen Qualifizierungsprogrammen wurden Frauen geschult, um in Führung zu kommen. Das ist wichtig, doch es greift zu kurz. Es mangelt Frauen nicht an Qualifikation, es mangelt an Selbstverständlichkeit – der Selbstverständlichkeit von Frauen und Männern in Führung. Unternehmen müssen sich verändern, damit weibliche und männliche Talente ihre Potenziale in gleichem Maße einbringen können. Vor diesem Hintergrund hat die EAF Berlin einen umfassenden Mentoring-Ansatz entwickelt, mittels dessen eine Verzahnung des Bottom-up-Prinzips mit dem Top-down-Prinzip erfolgt. Ausgehend vom Empowerment auf der individuellen Ebene werden strukturelle Veränderungen in der Organisation in Gang gesetzt. Das Kapitel analysiert die sieben zentralen organisationalen Handlungsfelder und beschreibt konkrete Erfahrungen mit der Umsetzung in kleinen, mittleren und großen Unternehmen.

Kathrin Mahler Walther, Nina Bessing

39. Gleichstellung braucht jeden: Wie man Männer als Unterstützer gewinnt

Gleichstellung gelingt nur dann, wenn diese auch von Männern unterstützt wird. Männer müssen jedoch für Diversitätsmaßnahmen oft erst einmal gewonnen werden. Dieser Beitrag zeigt auf, durch welche Schritte dieses Ziel erreicht werden kann. Die quantitative und qualitative Erhöhung des Bewusstseins für die Benachteiligung von Frauen im Arbeitsleben kann die initiale Unterstützungsmotivation von Männern erhöhen. Diese kann durch Darlegung des Business-Case für Diversity, aber auch durch das Aufzeigen individueller Vorteile gefestigt werden. Anhand von Best-Practice-Beispielen stellt die Autorin abschließend gelungene Beispiele für die Gewinnung von Männern als Unterstützer dar.

Isabelle Kürschner

40. Der Karrieremechanismus moderner Unternehmen – Chancen und Risiken für Frauen

In den kommenden Jahren werden die Weichen für die Integration von Frauen in der Arbeitswelt neu gestellt. Die Wirtschaft ist mit Blick auf die Frauenförderung in Bewegung geraten und das Thema Frauenkarrieren avancierte in vergleichsweise kurzer Zeit zu einem strategischen Thema. Das Kapitel baut auf der zentralen These auf, dass sich aktuell ein „historischer Möglichkeitsraum“ in den Unternehmen entwickelt hat, die Karrierechancen von Frauen nachhaltig zu verbessern. Es beleuchtet den Wandel des Karrieremechanismus in modernen Unternehmen und analysiert die damit einhergehenden Chancen und Risiken für die beruflichen Entwicklungs- und Karrierechancen von Frauen. Darauf aufbauend werden – anhand eines allgemeinen Modells der Veränderungsstrategie – Vorschläge für eine erfolgreiche Gestaltung der Karrierechancen von Frauen gemacht.

Anja Bultemeier, Andreas Boes, Kira Marrs

41. Accenture setzt auf Prozesse und Strukturen, um Frauen zu fördern

Accenture hat analysiert, weshalb Frauen eine Karriere als Topmanagerin immer noch seltener gelingt. Darauf basierend hat Accenture Maßnahmen zur Förderung von Frauen auf dem Weg nach oben definiert und organisatorische Veränderungen umgesetzt, die wir anhand von konkreten Beispielen aus unserem Arbeitsalltag vorstellen möchten.

Frank Riemensperger, Sandra Babylon

42. Das Projekt „Frauen in Führungspositionen“ der bayerischen Metall- und Elektro-Arbeitgeberverbände bayme vbm

Um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, haben die bayerischen Metall- und Elektro-Arbeitgeberverbände bayme vbm das betriebsübergreifende Projekt „Frauen in Führungspositionen“ aufgesetzt. Das Projekt richtet sich an weibliche Fachkräfte mit Führungsaufgaben oder Führungspotenzial und ermöglicht, Wissen zu erweitern, neue Verhaltensweisen zu erlernen, Netzwerke auszuweiten und dadurch im Unternehmen sichtbarer zu werden. Nach zwei erfolgreichen Staffeln kann ein positives Fazit gezogen werden.

Bertram Brossardt

43. „Führung bedeutet, immer wieder neue Herausforderungen anzunehmen“

Bettina Orlopp sieht die Förderung von Frauen als eine Bedingung für den Erfolg von Unternehmen. In der „Women Matter“-Studienreihe aus dem Jahr 2012 sind bereits positive Entwicklungen belegt. Dennoch verweist die Bereichsvorständin der Commerzbank immer wieder darauf, dass noch ein längerer Weg vor vielen Unternehmen liege. Besonders wichtig sei es, qualifizierte Frauen zu halten und sie gezielt auf Führungspositionen vorzubereiten. Dazu haben viele Unternehmen bereits gute Maßnahmen entwickelt – besonders wichtig sei dabei die gezielte Unterstützung aus dem Topmanagement.

Bettina Orlopp

44. “Evolving the Corporate Culture and Mindsets of Both Men and Women is a Key Driver of Gender Diversity at the Top of Corporations”

Over the past eight years, McKinsey & Company’s “Women Matter” series has explored the state of gender diversity in the top management of corporations and gained insights on how to increase it. To make change happen, companies need a full ecosystem: Establishing gender diversity as a strategic priority is the first step; it also requires a visible commitment from top management, programs to develop women as leaders, and a set of collective enablers like indicators and HR processes. Last but not least, change rests on a transformed, more inclusive culture, which welcomes a diversity of leadership styles and performance models.

Sandrine Devillard

45. Der Business-Case für Vielfalt und Innovation in Deutschland

Fortschritt basiert auf Vielfalt. Das wusste schon Darwin. Sich in einer Welt immer schnelleren Wandels zu behaupten, setzt vorausschauendes Denken und rasche Anpassungsfähigkeit voraus. Statt Konformität mit Vergangenem bedarf es kreativer Ansätze und Offenheit für Neues. Zu einem innovativen Unternehmensbild gehören alle Merkmale der Vielfalt, wie Alter, Geschlecht, Nationalität, Ausbildung, Erfahrungen, Werte. Empirische Untersuchungen liefern klare Beweise für den wirtschaftlichen Business-Case von Vielfalt [17]. Und vor dem Hintergrund des demografischen Wandels hat Deutschland keine andere Wahl, als vielfältige Talente optimal zu nutzen. Trotzdem tut sich die Gesellschaft noch schwer in der Umsetzung – insbesondere beim Thema Frauen. Die bisherigen Ansätze sind zu einseitig, zu konfrontativ und sprechen die Problematik meist nur in Einzelaspekten an. Ein so grundlegend notwendiger Wandel lässt sich nicht durch kurzfristige Maßnahmen oder Zwang herbeiführen. Weichenstellungen müssen die Langfristigkeit der Entwicklungen in Betracht ziehen und können nur im Zusammenwirken aller Handelnden Wirkung zeigen: Unternehmen, Politik und Gesellschaft sind aufgefordert gemeinsam daran zu arbeiten, Fortschritt und Innovation für die Zukunft Deutschlands sicherzustellen.

Elisabeth Denison

46. Maßnahmen zur Förderung von Frauen in Führungspositionen: Was unternehmen Unternehmen? – Eine Bestandsaufnahme

Das vorliegende Kapitel untersucht, welche Maßnahmen Unternehmen konkret ergreifen, um den Frauenanteil in ihren Führungspositionen zu erhöhen. Hierzu wurde eine großflächige Bestandsaufnahme unter den CDAX-Unternehmen und ausgewählten KMUs durchgeführt. Die Auswertung zeigt einerseits, dass Maßnahmen aus allen Bereichen des Circle of Diversity (CoD) in hohem Maße über die Unternehmensbreite hinweg angewendet werden. Auf der anderen Seite zeigt die Analyse Handlungsbedarf auf. So bedarf es z. B. einer verstärkten Sensibilisierung für die Diversity-Thematik. Wollen Unternehmen von Diversität profitieren, müssen sie sich für eine andere Art des Führungsstils öffnen. Zudem hängt der Erfolg der eingesetzten Maßnahmen maßgeblich von den entsprechenden Rahmenbedingungen ab – Maßnahmen, die insbesondere von Unternehmen mit einem hohen Anteil Frauen in Führungspositionen ergriffen werden. Erst wenn die entsprechenden Verantwortlichkeiten geklärt sind sowie die Maßnahmen und Erfolge der Projekte kommuniziert werden, werden die einzelnen Maßnahmen in Summe ihre Wirkung entfalten. Letztlich bedarf es eines umfassenderen Verständnisses für die Wirkungsweisen der Maßnahmen.

Kerstin Fehre, Alexander Picard

47. Zu wenig bekannt, aber durchaus akzeptiert: Die öffentliche Wahrnehmung von Maßnahmen zur Erhöhung des Anteils von Frauen in Führungspositionen

Obwohl Unternehmen verschiedenste Maßnahmen zur Förderung von Frauen in Führungspositionen anbieten, zeigen sich bisher kaum Erhöhungen der Frauenanteile in Führungspositionen. Um die potenzielle Erklärung, dass die Maßnahmen bisher noch ungenügend bei Mitarbeitern ankommen, zu untersuchen, werden in diesem Kapitel die Bekanntheit und Akzeptanz dieser Maßnahmen analysiert. Die Ergebnisse der Untersuchung eines repräsentativen Samples zeigen, dass auch wenn die Maßnahmen bisher eher weniger bekannt sind, sie durchaus akzeptiert werden: Die Teilnahmebereitschaft, die erwartete Wirksamkeit und die positive Signalwirkung einer Teilnahme an den Maßnahmen wurden generell als hoch eingeschätzt. Außerdem zeigt die Untersuchung von Geschlechterunterschieden, dass Männer die Bekanntheit zwar höher einschätzen als Frauen, im Vergleich aber weniger bereit zu einer Teilnahme sind, die Teilnahme als weniger wirksam und die Signalwirkung als weniger positiv einschätzen. Je jünger die Menschen sind, desto eher kennen sie die Maßnahmen, aber desto weniger hoch schätzen sie die Teilnahmebereitschaft und teilweise auch die positive Signalwirkung ein. Beim Bildungsabschluss zeigt sich ein positiver Zusammenhang zwischen der Höhe des Bildungsabschlusses und allen vier Einschätzungen in Bezug auf Bekanntheit, Teilnahmebereitschaft, Wirksamkeit und positiver Signalwirkung. Insgesamt geben diese Ergebnisse Unternehmen und Förderern aus Politik und Gesellschaft wichtige Indikationen, für welche Maßnahmen sie für welche Zielgruppen die Bekanntheit und Akzeptanz steigern sollten.

Sophie Mölders, Prisca Brosi, Matthias Spörrle, Isabell M. Welpe

48. „Veränderung fängt immer von oben an“

Unternehmensberater Burkhard Schwenker erläutert, warum für ihn die wichtigste, aber auch die schwierigste Aufgabe in der Unternehmensführung die Personalauswahl ist, warum er Mitarbeiter „mit Mut und Kante“ sucht und welche Fähigkeiten ein Topmanager mitbringen muss. Er begründet, warum für ihn die Frauenquote richtig und wichtig ist, und führt aus, was Politik und Unternehmen für mehr Diversität tun können. Schwenker beantwortet Fragen zu den richtigen Weichenstellungen für die Führungskarriere und erklärt, warum für ihn das Ziel nicht sein kann, Karriere zu machen, sondern das Ziel sein muss, Herausforderungen zu meistern. Abschließend legt er dar, was für ihn die Vorrausetzungen für einen echten Kulturwandel hin zu mehr Vielfalt sind, und stellt sich den Fragen des „Blitzlichts“.

Burkhard Schwenker

Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf medialer Ebene

Frontmatter

49. „Ein international aktives Unternehmen kann man nicht allein mit Führungspersonal aus Leverkusen, Mannheim oder Köln leiten“

Gabor Steingart, langjähriger Chefredakteur des

Handelsblatts

, spricht über die in seinen Augen notwendigen Eigenschaften von Topführungskräften und Machtspiele in den Führungsriegen. Zudem behandelt er die zentrale Rolle von Quoten und strategischen Zielen für die nachhaltige Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen sowie die Wichtigkeit des Topmanagements in diesem Prozess.

Gabor Steingart

50. „Seid euch darüber im Klaren, dass die männlichen Mitbewerber ohne Selbstzweifel auskommen – oder einfach nicht darüber reden“

Auf Basis ihrer Erfahrungen als Intendantin des Rundfunk Berlin-Brandenburg, der für seinen hohen Frauenanteil in Führungspositionen bekannt ist, berichtet Dagmar Reim über Erfolg versprechende Strategien zur Frauenförderung. Sie thematisiert aktives Recruiting, die Bedeutung des Vorstands, Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie die zentrale Rolle des Netzwerks. Zudem spricht sie über Stereotype und die sich ergebenden Ratschläge für weibliche Nachwuchsführungskräfte im Journalismus.

Dagmar Reim

51. „Wer Frauen fördern will, muss klare Ziele setzen“

Lutz Marmor, Intendant des NDR und Vorsitzender der ARD, spricht in diesem Interview über die Auswahl von Führungskräften in den Medien und über das Potenzial von Frauen in Führungspositionen. Er engagiert sich selbst für einen höheren Frauenanteil in Führungspositionen und gibt einen Einblick in Strategien, die der NDR für geeignet hält, dieses Ziel zu erreichen. Zudem thematisiert er die Entwicklung und Voraussetzungen für erfolgreiche Führungskräfte.

Lutz Marmor

52. „Die Medien sollten die Selbstverständlichkeit von Frauen in Führungspositionen repräsentieren“

Bettina Reitz beschreibt vor ihrem Hintergrund als Fernsehdirektorin des Bayerischen Rundfunks ihre Karriere in der nach wie vor männerdominierten Medienwelt. Sie stellt wichtige Faktoren für eine Karriere in den Medien dar und beschreibt, wie die Auswahl und Beurteilung von Führungskräften in den Medien stattfindet. Typische „Fix-the-women“-Ansätze treffen ihrer Ansicht nach nicht den Kern der Unterrepräsentation von Frauen. Stattdessen spricht sie sich dafür aus, dass die Medien zeitgemäße Rollenbilder transportieren sollten, um ihren gesellschaftlichen Einfluss zu nutzen. Sie plädiert zudem dafür, dass gerade die Politik Maßnahmen zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen ergreift, beispielsweise durch Quoten, familienfreundliche Politik und positive Rollenmodelle.

Bettina Reitz

53. „Führen heißt: Raus aus der Kuschelecke“

Sibylle Bassler besitzt umfassende Erfahrung als Führungskraft und Personalentscheidende im Medienbetrieb. Sie zeigt die Besonderheiten von Führungskarrieren in den Medien sowie die Voraussetzung für deren geschlechtergerechte Gestaltung auf und betont die gesellschaftliche Vorbildfunktion, welche insbesondere das Fernsehen beim Transport gesellschaftlicher Themen und Rollenbilder einnimmt.

Sibylle Bassler

54. „Der wahre Feind in meiner Branche ist nicht der Mann, sondern der Mainstream“

Als Führungskraft, Unternehmerin und Autorin beleuchtet Heike M. Fendel die Unabwägbarkeiten im Medienbetrieb, die Führungskräften sowohl analytische als auch kreative Fähigkeiten abverlangen. Sie fordert Frauen auf, diese Herausforderungen als Unternehmerinnen und Führungskräfte anzunehmen und stärker auch männlich dominierte Strukturen zu erobern. Sie rät Unternehmen und Politik, Führungskräften mehr Freiheit zu ermöglichen und durch alternative Evaluationskriterien und Förderlinien nicht nur Chancengleichheit zu fördern, sondern auch Risikobereitschaft und Innovation in der Branche zu stärken.

Heike M. Fendel

55. „Freundlichkeit und Durchsetzungsvermögen sind für mich keineswegs ein Widerspruch“

Die Kommunikationsexpertin Tina Kulow betrachtet das Thema Männer und Frauen in Führungspositionen aus der umfassenderen Definition von Diversität heraus und rät Unternehmen, bereits bei der Formulierung von Stellenanzeigen ihre Offenheit gegenüber Diversität zu zeigen. Frauen rät sie zu Mut und aktivem Netzwerken, Unternehmen zu gezielter und konkreter Kommunikation, damit sich Frauen angesprochen fühlen. Auf gesellschaftlicher Ebene sieht sie die Sozialen Medien und die Frauenquote als wichtige Treiber des Kulturwandels.

Tina Kulow

56. Ironie und harte Fakten – wie ProQuote für mehr weibliche Medienlenker wirbt

Die Führungsetagen deutscher Medien werden nach wie vor von Männern dominiert. 2011 wurde „ProQuote Medien“ gegründet – eine Initiative von JournalistInnen, die sich für eine Frauenführungsquote von mindestens 30 % in Redaktionen einsetzt. Dieses Kapitel beschreibt die Entwicklung, erzielte Erfolge und zentrale Lessons Learned von ProQuote und stellt dar, welche Fortschritte durch einen öffentlichkeitswirksamen und gut vernetzten Zusammenschluss von JournalistInnen in Bezug auf das Thema „Frauen in Führung“ erzielt werden konnten.

Annette Bruhns

Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf gesellschaftlicher und politischer Ebene

Frontmatter

57. Blaustrümpfe, Emanzen, Rabenmütter. Der steinige Weg zu Gleichberechtigung und Selbstbestimmung

Die aktuelle Diskussion um Frauen in Führungspositionen nahm ihren Ausgang vor mehr als 200 Jahren, als Frauen sich nicht mehr damit zufriedengaben, Bürgerinnen zweiter Klasse zu sein. Für eine Frau ohne Zugang zu Bildung, freier Berufswahl, Erwerbstätigkeit, einem eigenen Konto und vielem anderen mehr, das heute selbstverständlich ist, stellt sich die Frage nach Mitbestimmung, ganz egal auf welcher Ebene, nicht. Ein Rückblick darauf, was historisch bereits erreicht worden ist, zeigt nicht nur, wie steinig der Weg zur Verwirklichung von Frauenrechten war, sondern auch, dass es die Frauen selbst waren, die sich diese Rechte solidarisch und unbeirrbar erstritten.

Michaela Karl

58. “If you have been on Top of an Unequal System for a Really Long Time, Meritocracy Sucks”

Michael Kimmel analyses gender equality from a sociological perspective encompassing both women and men. He argues that women, but also men will win by promoting gender equality due to the societal and organizational changes and the enhanced work-life-flexibility this brings about. Michael Kimmel promotes active and conscious recruiting processes, awareness for biases and private goals as well as multidimensional solutions in order to bring about this change.

Michael Kimmel

59. Deutschland braucht mehr Startup- Unternehmerinnen: Gründe und Lösungsvorschläge für den Frauenmangel in der Startup-Szene

Nach wie vor gibt es in Deutschland, aber auch international betrachtet, nur sehr wenige weibliche Gründer. Hierfür gibt es vielfältige Ursachen, die wiederum Möglichkeiten zur gezielten Förderung weiblicher Gründer mit sich bringen: die Vereinbarkeit von Gründung und Familie, die geringe Repräsentation von Frauen in MINT-Fächern sowie eine eventuelle weibliche Risikoaversion und Rollenkonformität. Auch Gründerinnen-Netzwerke und weibliche Vorbilder können ein positives Zeichen setzen und mehr Frauen zur Gründung von Startups ermutigen.

Florian Nöll

60. „Durch eine Flexibilisierung des Arbeitsrechts würde auch das Thema Frauen in Führung mehr Momentum gewinnen“

Vor dem Hintergrund zunehmend internationaler Kontexte von Führungskarrieren spricht sich Elisabeth Denison für mehr Flexibilität und Vielfalt in der Besetzung von Führungspositionen aus. Gerade auch stark regulierte Branchen – wie die Finanzbranche und Professional Services – können von Offenheit und Flexibilisierung profitieren. Zur Förderung von Vielfalt in den Führungsetagen ist es zentral, Einzelmaßnahmen in einem gezielten Stufenplan zu vereinen, wobei unternehmerische Vorstöße, politische Rahmensetzung und gesellschaftlicher Wandel sich zu einem Gesamtbild ergänzen müssen.

Elisabeth Denison

61. Weibliche Karrieren verlaufen in der Politik erfolgreicher

Der Anteil von weiblichen Führungskräften verbessert sich in den verschiedenen gesellschaftlichen Bereichen nur langsam. Gerade in Wirtschaft und Verwaltung fehlt es gegenwärtig an einer überzeugenden Dynamik. Demgegenüber hat sich in den politischen Parteien und der Spitzenpolitik in den vergangenen Jahren ein erstaunlicher Fortschritt bei der Besetzung von Führungspositionen mit Frauen vollzogen: Deutschlands erste Bundeskanzlerin ist ungefähr 10 Jahre höchst erfolgreich im Amt. Vier Bundesländer hatten beziehungsweise haben eine Ministerpräsidentin. Auch die Tatsache, dass erstmals eine Frau auf der Hardthöhe das Sagen hat, hat kaum für Schlagzeilen gesorgt. Warum war diese frappante Entwicklung in so kurzer Zeit möglich? Woher kommen die Frauen, die jetzt in Parteien und Regierungen Spitzenpositionen innehaben? Es liegt sicher unter anderem an der weniger hierarchisch angelegten Aufstiegsstruktur in der Politik. Politischer Erfolg verläuft nicht nach einer festgelegten Laufbahn. Mehr Flexibilität und Durchlässigkeit bei den Anforderungsprofilen könnten auch in der Wirtschaft eine breitere Auswahl von Führungskräften schaffen.

Sabine Heimbach

62. „Nur weil andere etwas noch nicht gemacht haben, bedeutet das nicht, dass es nicht geht“

Monika Schnitzer betont in diesem Gespräch Kompetenz, Leistungsbereitschaft, Durchhaltevermögen und Begeisterungsfähigkeit als zentrale Erfolgsfaktoren für Führungskräfte. Um als Führungskraft Erfolg zu haben, muss man konsens- und kompromissfähig, aber auch durchsetzungsstark sein. Der Aufstieg von Frauen in Führungspositionen wird nicht zuletzt durch Stereotype erschwert, die verhindern, dass die Leistungsfähigkeit von weiblichen Nachwuchskräften adäquat eingeschätzt wird. Wie wissenschaftliche Studien zeigen, kann der negative Effekt solcher Stereotype durch die Einführung einer Frauenquote effektiv reduziert werden.

Monika Schnitzer

63. Warum es ohne Quoten nicht geht – die Sicht der Verhaltensökonomik

Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen deutliche Unterschiede zwischen den Geschlechtern in der Risikoneigung, im Wettbewerbsverhalten, in mathematischen Fähigkeiten und im räumlichen Vorstellungsvermögen. Sie alle haben eine gemeinsame Ursache: Geschlechtsspezifische Stereotype, die nicht nur das Verhalten von Männern, sondern auch dasjenige von Frauen beeinflussen. Um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, gilt es, diese Verhaltensmuster zu durchbrechen. Flexible Quoten sind dazu ein probates Mittel.

Margit Osterloh

64. „Ich habe gelernt, Männer wollen gelobt werden“

Als Gründungsmitglied und Präsidentin von FidAR (Frauen in die Aufsichtsräte) e. V. ist Monika Schulz-Strelow bestens vertraut mit den Reaktionen vieler Frauen und Männer auf Quotenregelungen für die Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen. Um die von der Quote, einem Instrument zur Wegbeschleunigung dieses Prozesses, angestoßenen Chancen zu nutzen, bedarf es weiterhin gesellschaftlicher Aufmerksamkeit und Befürworter, um eine neue Unternehmenskultur nachhaltig umzusetzen. Zudem müssen CEOs das Thema aktiv mit Zielvorgaben und Sanktionen vorantreiben und Frauen selbst sich verstärkt um die Bildung von Netzwerken bemühen.

Monika Schulz-Strelow

65. „Von den staatlichen Rahmenbedingungen gehen im Moment eine ganze Reihe widersprüchlicher Anreize aus“

Elke Holst beschäftigt sich in ihren Studien mit Gender-Gaps auf dem Arbeitsmarkt, unter anderem mit der Entwicklung des Anteils von Frauen in Führungspositionen auf nationaler und internationaler Ebene. Nach wie vor ist der Anteil von Frauen in Führungspositionen in Deutschland deutlich niedriger und der Gender-Pay-Gap deutlich höher als in vergleichbaren Ländern; die Entwicklung diesbezüglich stagniert. Elke Holst zeigt in diesem Interview die Notwendigkeit sich wandelnder Unternehmenskulturen auf und thematisiert dafür wichtige Maßnahmen, wie die Berücksichtigung der Lebensrealitäten von Mitarbeitenden. Sie diskutiert widersprüchliche Anreize auf politischer Ebene und gibt Empfehlungen zu deren Verbesserung.

Elke Holst

Integration von individuellen, organisationalen, medialen, gesellschaftlichen und politischen Ansätzen

Frontmatter

66. Erfolgreiche Auswahl und Beurteilung von Führungskräften – Ansatzpunkte für Individuen, Unternehmen und Politik

Eine erfolgreiche Auswahl und Beurteilung von Führungskräften kann auf verschiedenen Ebenen vorangetrieben werden. Führungskräfte können selbst aktiv werden, aber auch Unternehmen und Politik können zahlreiche Maßnahmen umsetzen, die eine evidenzbasierte und objektiven Kriterien folgende Auswahl und Beurteilung ermöglichen und Diversität in Unternehmen fördern. Aktuell erschwert jedoch die Fülle möglicher Ansätze deren Vergleichbarkeit und somit die Ableitung von Handlungsempfehlungen. Daher zeigt dieses Kapitel auf Basis der in diesem Herausgeberband enthaltenen Interviews auf, welche Lösungsansätze ExpertInnen aus Wirtschaft, Wissenschaft, Verbänden, Medien und Politik als zentral für den Erfolg weiblicher und männlicher Führungskräfte sowie eine optimale Auswahl und Beurteilung von Führungskräften ansehen. In Folge werden Handlungsempfehlungen für Individuen, Unternehmen, Medien und Politik aufgezeigt.

Lisa Ritzenhöfer, Prisca Brosi, Isabell M. Welpe
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