Auswirkung der Besonderheiten einer Organisation auf Change-Prozesse – die Integration interner Beratung am Beispiel von „ekiba 2032“ der Evangelischen Landeskirche in Baden

Kirchen weisen als Organisationen eine besondere Führungs- und Organisationsstruktur auf: „Es gibt eine Reihe von Organisationstypen, die (…) zu einer ‚Dilettantenverwaltung‘ neigen: Rechtsanwaltsfirmen, Krankenhäuser, Kirchen, Schulen und Universitäten. ‚Dilettantenverwaltung‘ heißt, dass die Leitung und Verwaltung dieser Organisationen nicht durch spezialisierte Manager vorgenommen werden, sondern von Personen, die eigentlich für die Leistungserbringung eingestellt wurden: von Juristen in Rechtsanwaltsfirmen, von Ärzten in Krankenhäusern, von Pastoren oder Priestern in Kirchen“ (Kühl 2007, S. 5). Die Rollen und Professionsgruppen auf der Ebene der Kirchengemeinden, Kooperationsräume und Kirchenbezirke sowie Pfarrer:innen, Dekan:innen, Schuldekan:innen, aber auch andere Professionen wie Diakon:innen oder Verwaltungsmitarbeitende verfolgen eigene Interessen. Viele üben neben ihrer Funktion im Hauptamt auch eine Funktion auf der höheren Entscheidungsebene im Ehrenamt aus, wenn z. B. eine Religionspädagogin Mitglied im Bezirkskirchenrat oder der Landessynode ist. Wir haben es damit nicht nur mit der Parallelität, sondern mit einer Verschränkung von Haupt- und Ehrenamt und dadurch mit einer ständigen Durchmischung der Rollen zu tun.

Für diejenigen, die ausschließlich über das Ehrenamt an die Kirche gebunden sind, spielt die Motivation vor, während und nach den einzelnen Schritten des Veränderungsprozesses eine entscheidende Rolle, sodass eine Kenntnis der typischen Motivationslagen Teil einer wirksamen Änderungsbegleitung darstellt. Neben den für kirchliche Belange typischen Motivationen wie „ethisch wertvolle Beiträge“, „etwas für andere tun“, die auch das Thema Glaube als altruistisches Motiv (Oostlander et al. 2015, S. 60) repräsentieren, geht es vielen ehrenamtlich Tätigen um die Möglichkeiten „selbstständig entscheiden“, „kein Vorschreiben“, „Flow-Erleben“ (Güntert 2015, S. 29). Diese Motivatoren stellen hohe Anforderungen an den organisatorischen Rahmen des Ehrenamts und sind im Zuge eines kostendominierten Change-Prozesses gefährdet.

Da Information und Einbindung Schlüsselfaktoren für motiviertes Mitwirken in Veränderungsprozessen darstellen, stellt sich die Frage, wie die Akteure im Haupt- und Nebenamt im Rahmen von „ekiba 2032“ sich informiert und eingebunden fühlen. Auf den Ebenen von Kirchengemeinde bis Kirchenbezirk sehen die Befragten den Bereich Information generell kritisch, wobei Gremienmitglieder als klassische Vertreter:innen des Ehrenamts sich überwiegend gut informiert fühlen. Ähnlich verhält es sich beim subjektiv wahrgenommenen Grad der Einbindung. Hier sind die Befragten überwiegend zufrieden, da die grundsätzliche Entscheidung auf der Ebene der Landeskirche als stimmig empfunden wird. Personen im Hauptamt werden von den Befragten dem Top-Down-Aspekt des gesamten Change-Prozesses zugerechnet. Die ehrenamtlich Aktiven erhoffen sich von ihnen Impulse, die jedoch nicht die Entscheidungsfindung zu sehr vorprägen sollen.

Befragte befürchten, dass die Ausdehnung des Ehrenamts dazu führen könnte, dass Kräfte des Ehrenamts sich zur eisernen Ersatzreserve einer Kirche im Sparmodus entwickeln und Konflikte zwischen Haupt- und Ehrenamt (vgl. Händel-Burckardt 2000, S. 334) verstärkt werden. Die Überlastung von Haupt- und Ehrenamtlichen aufgrund der knappen Ressourcen wird als Risiko für die Organisationsform Landeskirche, aber weniger als unmittelbares Risiko für das christliche Bekenntnis angesehen. Eine verringerte Wahrnehmung der Kirche, sinkende gesellschaftliche Relevanz, Rückgang der Präsenz vor Ort (u. a. diakonische Arbeit) und eine zunehmende Entfernung von den Menschen wird von einigen Befragten als drohende Abwärtsspirale wahrgenommen.

Drei beispielhafte Maßnahmen zeigen, wie das Engagement und die Motivation der ehrenamtlich Engagierten im Rahmen des Veränderungsprozesses stabilisiert und langfristig erhöht werden kann.

Kirchen können lose gekoppelte Netzwerkorganisationen (Weyel 2018, S. 23) mit den Charakteristika einer trägen Organisation sein. Die EKIBA mit den unterschiedlichen Ebenen und Teilinstitutionen besitzt die Merkmale eines geschlossenen Netzwerks, bei dem die Teileinheiten nicht vollständig in die Hierarchie integriert sind und bei dem die Balance zwischen Autonomie der Teileinheit (z. B. Kirchengemeinde) und die Interdependenz mit anderen (teils übergeordneten) Einheiten relevant sind. Der Befund, dass lose gekoppelte Systeme folgende Merkmale aufweisen:

„Die beteiligten Personen zeigen oft fluktuierendes Engagement, wechselnde Präferenzen und fluktuieren in ihren Rollen, oft ohne offensichtlichen Grund.

Der Prozess der Beteiligung an Meinungsbildung und Entscheidung ist meist wichtiger als das Resultat.

Das Recht zur Teilnahme an Sitzungen, Gremien, Ausschüssen und Steuerungsmeetings wird oft heiß erkämpft, nur um später dann gar nicht wahrgenommen zu werden“ (Kunert 2024, S. 4).

lässt sich 1:1 im Change-Prozess „ekiba 2032“ nachweisen. Die EKIBA besitzt zudem die Merkmale einer trägen Organisation (Welsch 2010, S. 97), was sich auch aus der Beharrlichkeit lose gekoppelter Systeme (Wolff 2010, S. 291) ableiten lässt.

Die oben dargestellten theoretischen Befunde aus 3.2.1 lassen sich auch in der Praxis des „ekiba 2032“-Prozesses im oben beschriebenen beobachtbaren Verhalten von Einzelnen und Gruppen sowie bei den Befragungsergebnissen nachweisen. Es geht dabei um die Balance zwischen Autonomie und Interdependenz der zentralen und dezentralen Einheiten und der unterschiedlichen Ebenen der Organisation (z. B. zwischen Leitung des Kirchenbezirks und Kooperationsräumen oder zwischen einzelner Kirchengemeinde und Kooperationsraum). Im Sinne eines lose gekoppelten Systems besteht der Wunsch, die eigenen Themen z. B. auf der Ebene der Gemeinden unabhängig von den übergeordneten Kooperationsräumen umzusetzen. Bei der Frage nach Top-Down-Elementen des Veränderungsprozesses wurde von vielen Befragten Unzufriedenheit geäußert. „Die Veränderung muss von der Basis kommen“ – dieser Grundsatz wurde in unterschiedlichen Varianten formuliert. Zugleich sind auch die positiven Aspekte lose gekoppelter Netzwerkorganisationen in den Befragungsergebnissen sichtbar. Auf der Ebene der einzelnen Organisationseinheiten besteht der Wunsch und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und damit in Kirchengemeinden und Kooperationsräumen auch die inhaltlichen und organisatorischen Festlegungen zu treffen.

Das theoretisch zu erwartende Motiv des Bewahrens als Merkmal einer trägen Organisation spiegelt sich auch in den Befragungsergebnissen wider. Für viele Befragte ist die Frage nach der Kern-DNA der Organisation zentral. Was bleibt von einer Kirche übrig, wenn unter den vorherrschenden Rahmenbedingungen die von außen kommenden notwendigen Veränderungen, wie etwa die Schließung von Kirchen und die Kürzung von Pfarrstellen vor Ort, vorgenommen werden? Es geht dabei nicht um Beharrung um jeden Preis. Ein „Festkleben an alten Strukturen“ wird auch von den Befragten als Risiko betrachtet, die zugleich die Konsequenzen des Reformprozesses, wie etwa den Rückzug aus der Fläche, als Problem empfinden.

Die Methoden zum Aufbrechen bestehender Strukturen und zum Herauslösen von Einzelnen und Gruppen aus Beharrungstendenzen haben die meisten Beratenden in Change-Prozessen ohnehin im Blick. Zwei Maßnahmen, die den Schwächen von lose gekoppelten Systemen und der Stärke einer trägen Organisation Rechnung tragen, sollen hier herausgegriffen werden:

Purpose als Sinngebung bei der eigenen Tätigkeit steht seit der Generation Y („Why?“) (Lackner und Schuster 2020, S. 404) bei vielen Organisationen im Vordergrund. Dabei muss berücksichtigt werden, dass eine „purpose-driven organization“, bei der die Mitglieder und Mitarbeitenden durch die gemeinsame und eigene sinnhafte Mission in ihrer intrinsischen Motivation gestärkt werden, keineswegs eine strategische Kopfgeburt sein kann. Es geht um eine Mission, die bereits vorhanden und fühlbar ist (Quinn und Thakor 2018, S. 81).

Kirchen haben hier einen gewissen Startvorteil, da Sinngebung mit zum Markenkern gehört. Das Thema Spiritualität ist schon von Beginn an „der Schwerpunkt schlechthin“. Dennoch unterscheiden sich Gläubige und Gemeinden in ihrer Detailausprägung, was auch Folgen für die gemeinsamen Zielsetzungen hat. Selbst für die im Vergleich zur evangelischen Kirche sehr viel monolithischere katholische Kirche gibt es Befunde, die zeigen, „dass die Definitionsmerkmale von Organisationen auf den unteren Ebenen kirchlicher Hierarchie zunehmend fluide werden“ (Heiser 2017, S. 243). Beim vorliegenden Change-Prozess haben wir es mit der Zielgruppe konfessionell orientierter Menschen zu tun. Bei allen Veränderungsschritten geht es auch um die Frage, wie sich die Veränderung auf den spirituellen Markenkern und die durch Sinngebung geprägte intrinsische Motivation der Personen im Haupt- und Ehrenamt auswirkt.

„Warum soll ich hier smarte Ziele formulieren? Wäre es nicht besser, wenn wir gemeinsam darauf vertrauen, dass Gott uns den Weg weist?“ In jedem anderen Transformationsprozess würde ein Akteur mit dieser Haltung wohl auf wenig Verständnis stoßen. Im Zuge von „ekiba 2032“ wird jedoch häufiger in unterschiedlicher Form die Rückbindung an den spirituellen Auftrag in den Mittelpunkt gerückt. Dabei sind sowohl die Prozessschritte als auch die inhaltlichen Festlegungen von solchen Fragen betroffen. Je nach spiritueller Ausprägung wird eine Verwässerung der Überzeugungen des Evangeliums oder ein Verlust der Relevanz kirchlicher Positionen in der Gesellschaft befürchtet. Dieses Risiko einer geringeren Wirkung wurde von fast allen Befragten thematisiert.

Die Transformation verändert die Strukturen und Prozesse innerhalb der Landeskirche, was Auswirkungen auf die konfessionelle Kundschaft auf allen Ebenen hat. Der Change-Prozess hat Auswirkungen auf Funktionen, Rollen und Berufsbilder. Pfarrpersonen waren früher nach dem Parochialprinzip (Tetzlaff 2002) als Einzelpersonen vor Ort für ihre Gemeinde aktiv und mussten dann im Zweifel alle Themen einer Pfarrtätigkeit allein bestreiten. Sie wurden als umfassend versierte Kräfte nach dem schweizerischen Offiziersmesserprinzip ausgebildet. Beim Übergang vom Parochialprinzip zur Dienstgruppenaufteilung in Kooperationsräumen können sich Akteure des Hauptamts spezialisieren; sie benötigen jedoch ein höheres Maß an Teamfähigkeit. Für die betroffenen Personen kann dies belastend sein, da sie nach eigenen Worten „Abschied nehmen“ von ihrem bisherigen „Pfarrerdasein“. Für die Gemeindeglieder selbst besteht die Gefahr der Auflösung einer Gemeinschaft, wie sie aus der Zugehörigkeit auf der Basis von Glaubensbekenntnis und Ortsgemeinschaft über Jahrhunderte konstitutiv war (vgl. Krech et al. 2013, S. 55). Die Gefahr der Delokalisierung von Gemeindearbeit und eines weiteren Bindungsverlusts durch die Aufgabe des Parochialprinzips (vgl. Gabriel 2010) ist als Ergebnis der Analyse, Beobachtung und Befragung spürbar. Das Ende als Volkskirche (Steinbrink 2003), die Spezialisierung in der Nische und der Rückgang der gesellschaftlichen Relevanz wird als Risiko der Veränderungen gesehen. Dabei lehnen die Befragten eine Fokussierung auf die Zielgruppe der „hoch verbundenen“ (Stegbauer et al. 2015, S. 400) Gläubigen ab.

Der Themenkomplex Sinnhaftigkeit und Spiritualität ist nicht nur eines der ausgeprägtesten Unterscheidungsmerkmale zwischen einer Kirche und anderen Organisationen, sondern auch ein sehr kritisches Themenfeld, was den Reformerfolg bei „ekiba 2032“ angeht. Vier Maßnahmenbündel zeigen, wie die Spiritualität im Prozess gestärkt, nach Zielgruppen ausgerichtet, emotional erlebbar gemacht und bei veränderten Berufsbildern der Pfarrpersonen gestärkt werden kann:

Veränderungsprozesse werden von denjenigen Betroffenen, die sich nicht als Beteiligte fühlen, meist als Zumutung wahrgenommen. Daher geht es stets um die Erhöhung der Selbstverantwortung und Selbstwirksamkeit der Akteure. Beim vorliegenden Prozess erhält dieses Thema durch die in 3.1 dargestellte Verschränkung von Haupt- und Ehrenamt eine zusätzliche Komplexität, denn Akteure des Ehrenamts bestimmen über die Rollenfestlegungen, die im Hauptamt möglich sind. Personen sind z. B. als Mitglied der Landessynode in der Lage, Beschlüsse zu fassen, die für ihre Arbeit im Haupt- und Ehrenamt auf der Ebene des Bezirks, der Kooperationsräume oder der Kirchengemeinden bindend sind.

Während nun in der modellhaften Betrachtung für ein Mitglied des Kirchengemeinderats die Entscheidungsebene des Kirchenbezirks oder der Landeskirche im äußeren Ring des „Circle of Concern“ angesiedelt ist, kann derselbe Kirchengemeinderat als Mitglied im Bezirkskirchenrat, der Bezirkssynode oder der Landessynode auf einmal Entscheidungen aus dieser Ebene als Themen des „Circle of Influence“ einordnen. Hier zeigt sich die Notwendigkeit, dass Menschen bereit sind, nicht nur im System zu arbeiten und ggf. die gesetzten Grenzen zu akzeptieren, sondern auch am System zu arbeiten und im Sinne der gemeinsamen Rahmensetzung Einfluss zu nehmen.

Bei vielen Prozessschritten ist eine ambivalente Haltung gegenüber den eigenen Handlungsspielräumen und den Rahmensetzungen anderer erkennbar. Die Rahmensetzung für den Gesamtprozess als Verantwortungsbereich der Landeskirche steht dabei außer Frage. Dennoch kommt in vielen Fällen die Rückmeldung, dass man sich bei der konkreten Ausgestaltung des Prozesses das eine oder andere kooperativer gewünscht hätte.

Der Top-Down vorgegebene Rahmen kann dazu führen, dass Einzelakteure und Gruppen sich unter Druck gesetzt fühlen und in der Folge dazu neigen, sich in eine Objektrolle zu begeben und nach Blockademöglichkeiten zu suchen („Können wir gegen einen solchen Beschluss klagen?“), um einem Gefühl der Machtlosigkeit und des Ausgeliefertseins zu begegnen. Diese Objektrolle kann, verbunden mit dem Verlust von Selbstwirksamkeit, gruppendynamische Prozesse auslösen, bei denen Teilgruppen sich weniger kreativ und teilweise auch weniger konstruktiv beteiligen und ihre Gestaltungsspielräume nur noch begrenzt erkennen und nutzen. Es gilt daher, die Maßnahmen zu nutzen, die den Blick auf die eigenen Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten stärken.

Zwei beispielhafte Maßnahmen zeigen, wie individuell und gruppenbezogen die Eigenverantwortung und die Weiterentwicklung der eigenen Strukturen als Arbeit am System gestärkt werden können: