B-to-B-Marke und B-to-B-Markenführung sind sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft noch relativ junge Felder. Der Beitrag erläutert zunächst die ökonomische Relevanz von B-to-B-Marken und klärt die Begriffe B-to-B-Marke und B-to-B-Markenführung. Ferner wird der aktuelle Stand der B-to-B-Markenführung in der Unternehmenspraxis sowie in der Wissenschaft und Lehre aufgezeigt. Die Diskussion der Besonderheiten der B-to-B-Markenführung verdeutlicht, dass sich diese zwar nicht grundsätzlich von der B-to-C-Markenführung unterscheidet, aber fundamentale und situative Merkmale eine Adaption der klassischen Markenführung notwendig machen. Schließlich liefert der Beitrag unter Verwendung eines Bezugsrahmens der B-to-B-Markenführung einen Überblick über das vorliegende Buch.
Besonders für komplexe B-to-B-Anbieter gilt es, mit den vielfältigen Situationen des Unternehmens mit spezifischen Kunden umzugehen. Dazu taugt die bekannte Markenführung aus dem Bereich B-to-C wenig. Eine professionelle Markenführung für B-to-B-Unternehmen bewegt sich in Spannungsfeldern, wie beispielsweise integriert und differenziert, global und lokal, orientiert an Masse und einzelnen Kunden. Daraus lassen sich wirksame Ansätze ableiten. Dabei ist die Markenführung und Kommunikation der B-to-B-Anbieter komplex. Die Lösungen lassen sich auch als allgemeines Marketing und nicht nur als Markenführung bezeichnen; diese Bereiche verschmelzen für B-to-B-Unternehmen. Entscheidend ist jedoch nicht eine disziplinäre Abgrenzung, sondern die anspruchsvolle Aufgabe mit dem Ziel, die Kompetenz oder Leistungsfähigkeit des Anbieters effektiv und effizient in die Interaktion mit Kunden zu bringen.
Marken sind immaterielle Vermögenswerte und zählen als solche zu den Werttreibern des 21. Jahrhunderts. Insofern verwundert es, dass Marken im B-to-B bislang ein Schattendasein führen. Jüngere Studien zeigen, dass die Funktionen, die Marken generell erfüllen sollen – Informationseffizienz, Risikoreduktion und Nutzenstiftung – auch für B-to-B-Märkte gelten. Das aktive Management von Marken aber steckt in den Kinderschuhen. Ineffizienzen der Ressourcen-Allokation und suboptimale Entscheidungen im Hinblick auf die Wertschöpfung und den Unternehmenswert können die Folge sein. Ziel dieses Beitrags ist es aufzuzeigen, wie das aktive Management und die Steuerung von Marken im B-to-B-Bereich in die Gesamtsteuerung des Unternehmens integriert werden und so zum nachhaltigen Unternehmenserfolg beitragen können.
diskutiert am Beispiel investiver Dienstleistungen
Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, die – auch heute noch kontrovers diskutierte – Bedeutung der Marke im investiven (Dienstleistungs-) Bereich aus Sicht der Management- und Organisationstheorie unter Bezugnahme auf ausgewählte ökonomisch-theoretische Ansätze und somit alternativ zu verhaltenswissenschaftlichen Theoriezugängen zu beleuchten. Die Ausführungen verdeutlichen, dass der Marke auch im Kontext in-vestiver Dienstleistungen aus sowohl informationsökonomischer als auch kompetenztheoretischer Perspektive aufgrund der jeweils vorgestellten Wirkungsweisen eine Relevanz zukommt. Darüber hinaus werden aus beiden Theoriezugängen jeweils wesentliche Managementimplikationen abgeleitet.
Die Ausführungen verdeutlichen, dass der Marke auch im Kontext investiver Dienstleistungen aus sowohl informationsökonomischer als auch kompetenztheoretischer Perspektive aufgrund der jeweils vorgestellten Wirkungsweisen eine Relevanz zukommt. Darüber hinaus werden aus beiden Theoriezugängen jeweils wesentliche Managementimplikationen abgeleitet.
Ziel des verhaltenswissenschaftlichen Ansatzes ist die Erklärung tatsächlichen Verhaltens. Auf der Basis theoretischer Ansätze und empirisch fundierter Ergebnisse sollen Erklärung, Prognose und Gestaltung von Verhalten ermöglicht werden. Dabei werden sowohl individuelle Faktoren wie Motivationen, Emotionen und Kognitionen als auch soziale Faktoren wie der Gruppeneinfluss berücksichtigt. Aufgrund der hohen Komplexität des Untersuchungsgegenstandes ist es bisher nicht gelungen, ein empirisch überprüfbares Totalmodell zu entwickeln. Vielmehr gibt es eine Vielzahl von Partialmodellen. Wegen der gleichermaßen hohen Bedeutung von Kunden und Mitarbeitern für den Erfolg der B-to-B-Marke bezieht sich eine verhaltenswissenschaftliche Betrachtung der B-to-B-Marke auf beide Zielgruppen.
Der Beitrag befasst sich mit einer identitätsbasierten Betrachtung von B-to-B-Marken. Die Existenz von Marken in B-to-B-Märkten wurde in der Vergangenheit sowohl seitens der Praxis als auch der Wissenschaft wiederholt angezweifelt. Dementsprechend ist dieser Bereich in der Markenforschung bislang stark vernachlässigt worden. Empirische Studien über die Relevanz und Funktionen von Marken in B-to-B-Kaufentscheidungen konnten mittlerweile jedoch den Einfluss von Marken in organisationalen Beschaffungsprozessen verdeutlichen. Somit geht es heute in Wissenschaft und Praxis nicht mehr um die Frage, ob Marken in B-to-B-Märkten existieren, sondern wie diese erfolgreich geführt werden können. Aus der Perspektive des identitätsbasierten Markenführungsansatzes nach Meffert/Burmann (1996) bildet die Markenidentität den Ansatzpunkt für eine erfolgreiche Markenführung. Da sich das Markenimage aufgrund seiner Subjektivität der direkten Steuerung durch die markenführende Institution entzieht, können starke Marken langfristig nur „von innen heraus“ über die Identität der Marke aufgebaut und geführt werden. In diesem Beitrag soll eine Übertragung des identitätsbasierten Markenführungsansatzes auf den spezifischen Kontext von B-to-B-Marken skizziert werden, um daraus Implikationen für das Markenmanagement abzuleiten.
Wissenschaft und Praxis diskutieren vielfältige Strategien, um den wahrgenommenen Wert von Produkten für den Kunden zu erhöhen und dem Preiskampf zu entgehen. In diesem Beitrag wird ein Ansatz vorgestellt, der die verschiedenen Möglichkeiten zum Aufbau von Wert durch Marken für den Kunden (im Folgenden als Markenwert bezeichnet) im B-to-B-Bereich strukturiert und vergleicht. Dies umfasst Entscheidungen über die Quelle des Markenwertes und die Ebene des Markeninvestments. Die Hauptquellen von Markenwert sind Differenzierung und Beziehungsaufbau. Die Hauptebenen für das Markeninvestment sind die Produkt- und die Unternehmensebene. Die relative Vorteilhaftigkeit der verschiedenen Optionen aus Kundensicht wird mithilfe einer Reihe von Wahlexperimenten mit Einkaufsmanagern getestet. Die Analyse zeigt, dass Differenzierung wichtiger als Beziehungsaufbau ist. Ferner belegen die Ergebnisse, dass in Situationen mit geringen Kaufvolumina und geringem Risiko eher die Produktebene wichtig ist. Hingegen wird in Situationen mit hohen Preisen und hohem Risiko eher eine Kombination von Produkt-und Unternehmensebene präferiert. Diese Erkenntnisse helfen B-to-B-Unternehmen, systematischer über die Positionierung der Marke und deren Strategie sowie die Markenrelevanz nachzudenken.
Die erfolgreiche Integration in einem interkulturellen, deutsch-französischen Kontext ist eine große Herausforderung. Und es ist mittlerweile allgemein bekannt, dass die meisten schlecht gemanagten Akquisitionen deshalb gescheitert sind, weil die dem Kauf folgende Integration nicht rechtzeitig geplant oder schlecht umgesetzt wurde. Am Beispiel
CLAAS
wird deutlich, welche besonderen Herausforderungen sich für eine Premium-Marke nach einer Akquisition ergeben. Dieser Beitrag beschreibt die Integration der Traktorsparte von
Renault
in die
CLAAS
-Gruppe nach Akquisition von 51 % der Anteile im April 2003. Außerdem erfolgt eine Analyse der Auswirkungen der Integration auf die Marke
Starke Marken schaffen nachhaltigen Wert und müssen systematisch aufgebaut werden. Historisch gewachsene Markenportfolios bedürfen einer Struktur, die für Kunden und Mitarbeiter einfach und nachvollziehbar ist. Markenarchitekturen sind daher aus strategischer, Kunden- und Mitarbeiter-Perspektive zu entwickeln und nachhaltig umzusetzen. Erst dann kann es gelingen, auch das volle Potenzial der Marken zu kapitalisieren.
Eine Einführung zum theoretischen Hintergrund und zur strategischen Anwendung
Im Zuge der Informationsüberflutung kämpfen Marken zunehmend mit der Überwindung der selektiven Wahrnehmung durch den Konsumenten. Ein zukunftsweisender Weg zu einer höheren Aufmerksamkeit ist die Bündelung starker Marken. Das Ingredient Branding stellte eine besondere Form der Markenkooperation dar: Eine häufig bereits bestehende Marke erfährt eine weitere Markierung durch die Kennzeichnung von Vorprodukten. Bekannte Beispiele hierfür sind
Intel
und
GORE-TEX
®. Von besonderem Interesse beim Ingredient Branding sind die verschiedenen Zielsetzungen von Hostbrand und Ingredient Brand, woraus sich unterschiedliche Erfolgsfaktoren der Umsetzung ableiten lassen.
Ingredient Branding bezeichnet die marktstufenübergreifende Markierung einzelner Bestandteile eines Gesamtprodukts. Die bekannten Praxisbeispiele des Ingredient Branding werden in der überwiegend theoretisch-deskriptiv ausgerichteten Literatur zum Thema gerne aufgegriffen. Dabei werden indirekte Indikatoren wie die Bekanntheit der betreffenden Ingredient Brands als auch die Umsatz- und Gewinnentwicklungen der jeweiligen Inhaberunternehmen als Belege für deren Erfolge angeführt. Derartige Kausalverknüpfungen erscheinen auf den ersten Blick durchaus plausibel. Es bleibt dennoch offen, ob die Entwicklung der Absatzkennziffern für die markierten Produktbestandteile tatsächlich auf dem Ingredient Branding beruht.
Es stellt sich also grundsätzlich die Frage, inwiefern sich eine Ingredient Brand überhaupt auf das Kaufverhalten für Endprodukte auswirkt, die einen markierten Produktbestandteil enthalten. Der Beitrag stellt einen innovativen Untersuchungsansatz vor, auf dessen Basis derartige Wirkungsmechanismen systematisch analysiert werden können. Aus der festen Verbindung des Produktbestandteils mit einem Endprodukt resultieren für die Analyse grundlegende inhaltliche sowie methodische Implikationen, die im Rahmen der Gestaltung des Untersuchungsansatzes Berücksichtigung finden.
AG ist der weltweit größte und technologisch führende Anbieter von Drucklösungen im Bogenoffsetbereich mit weltweit fast 20.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 3,67 Mrd. Euro (Geschäftsjahr 2007/2008). Grundlage hierfür waren und sind Kompetenzen wie umfassende Kundenausrichtung, das Anbieten qualitativ hochwertiger Produkte und ein konsequentes weltweites Markenmanagement. So zählt die Marke
Heidelberg
heute zu den bekanntesten Beispielen erfolgreicher Markenführung im Industriegütersektor.
Ab 1999 wandelte sich
Heidelberg
vom Produkt- zum umfassenden Lösungsanbieter von Produkten und Dienstleistungen. Heute bietet
Heidelberg
, neben innovativen Produkten und maßgeschneiderten Lösungen, auch umfassende Service- und Managementkompetenz. Beide strategischen Schritte wurden im Rahmen der Weiterentwicklung der Markenidentität abgebildet. Hierzu wurde eine Markenstrategie entwickelt, die eine Brücke schlägt zwischen traditionellen Markenwerten wie höchste Produktqualität oder technologische Innovationskompetenz und der Vermittlung „neuer“ Markenwerte wie Kompetenz in druckbezogenen IT-Lösungen oder umfassenden Service- und Beratungsangeboten. Darüber hinaus wurden im Rahmen der Einführung eines einheitlichen Corporate Designs bei
Heidelberg
zahlreiche Maßnahmen umgesetzt. So ist das
Heidelberg
Logo heute, als Absender und Leistungsversprechen zugleich, der universelle Bezugspunkt für Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten.
Auch der Einsatz und das Zusammenspiel verschiedener Medien und Kommunikationskanäle haben sich mit der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens nach 2000 entscheidend verändert und weiterentwickelt. Heute stellt die globale Markenführung einen wesentlichen Baustein des Erfolgs der Marke
Heidelberg
dar. Alle Umfragen, Kundenzufriedenheitsstudien und begleitenden Markenimageforschungsmaßnahmen belegen den Erfolg dieser Markenstrategie.
Praktische Integration theoretischer Grundlagen am Beispiel der transfluid Maschinenbau GmbH
Das vorliegende Fallbeispiel setzt sich mit der praktischen Umsetzung theoretischer Grundlagen der Markenführung im B-to-B auseinander. Gerade in KMUs werden die Möglichkeiten, die das Instrument Marke eröffnet, selten erkannt. Ursachen hierfür sind unter anderem die Komplexität des Themas an sich sowie der unzureichende Transfer von praktikablem Wissen. Am Beispiel des Schmallenberger Maschinenherstellers
transfluid
wird aufgezeigt, wie das Thema Marke für den Mittelstand greifbarer gemacht werden kann und welche Ansätze der Markenführung notwendig sind, um sich als B-to-B-Unternehmen in einem kaum differenzierbaren Wettbewerbsumfeld als Marke proflieren zu können. Auf Basis eines Change-Management-Prozesses wurde die Markenführung implementiert und zum Kernbestandteil der gesamten unternehmerischen Ausrichtung gemacht. Wichtigste Faktoren waren die Übersetzung der relevanten Unternehmenswerte in eine adaptierbare Markenidentität, ein grundlegend neues Verständnis für die Bedürfnisse der Kunden, die daraus resultierende differenzierte Positionierung im Wettbewerbsumfeld sowie die Transponierung der Markenidentität in die für den Wandel relevanten Markenberührungspunkte. Dies erforderte vor allem ein grundlegendes Umdenken, da die Markenkommunikation gerade im B-to-B häuflg nur an werblichen Maßnahmen festgemacht wird. Es zeigt sich, dass die Implementierung der Marke ein Prozess ist, der auf den ersten Blick kostenintensiv erscheint, jedoch mit einer realistischen markenstrategischen Vision auch mit kleinen Mitteln umgesetzt werden kann. Das Beispiel
transfluid
zeigt, dass die B-to-B-Marke für mittelständische Unternehmen ein effektives Konzept auch in Krisenzeiten sein kann.
Dieser Beitrag stellt mit der Markenorientierung und der Internen Markenstärke zunächst zwei theoretische Bezugspunkte der internen Markenverankerung in Unternehmen vor. Dabei wird sowohl auf das jeweilige Konzept als auch auf Ergebnisse der empirischen Überprüfung im B-to-B-Bereich eingegangen. Aus den Ergebnissen resultieren Managementimplikationen für die interne Markenverankerung, für die der vorliegende Beitrag einen ersten Bezugsrahmen vorschlägt. Dieser systematisiert das interne Markenmanagement sowohl nach Informations- und Aktionsebene als auch nach Kultur- und Mitarbeiterebene. Zuletzt werden auch konkrete Managementinstrumente zur systematischen Beeinflussung der internen Markenverankerung in B-to-B-Unternehmen skizziert.
Der Beitrag zeigt auf, wie B-to-B-Unternehmen ihre Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen können. Dabei wird insbesondere der Frage nachgegangen, welche persönlichen, unpersönlichen und strukturellen Instrumente hierfür geeignet sind. Hierzu werden vielfältige Instrumente vorgestellt, die von Feedbackgesprächen über Dialogbilder bis hin zu Marken-Chartas reichen. Zugleich wird verdeutlicht, dass für markenkonformes Mitarbeiterverhalten konkrete, ursächliche, relevante und spezifische Markenwerte am ehesten zielführend sind. Mit Hilfe der vier genannten Kriterien lassen sich aussagekräftige Markenwerte ableiten, die für sich sprechen und den Mitarbeitern Inspiration und Ansporn zugleich sind, die Marke in ihrem Fühlen, Denken und Handeln zu berücksichtigen und für die Kunden erlebbar zu machen.
„Sure we can“: Wie man bei TNT Express Mitarbeiter und Fahrer für einen neuen Claim begeistert
Der Beitrag stellt die weltweite, konzernumspannende Implementierung des neuen Claims „Sure we can“ durch eine kaskadierte Workshopreihe für Mitarbeiter und Fahrer der
TNT Express
in Deutschland vor. Ferner wird der Zusammenhang dieses Vorgehens mit den bisherigen Maßnahmen der Markenführung bei
Im Zuge steigenden Wettbewerbsdrucks gewinnt das Thema Branding im B-to-B-Geschäft an Relevanz. Indem funktionale Produkte, die im Bewusstsein der Öffentlichkeit bislang einen geringen Stellenwert haben, mit starken Marken aufgewertet werden, lassen sich vorhandene Kundenbeziehungen stärken und zudem neue Zielgruppen erschließen. Das Fundament bildet der Markenname. Der Name fasst komplexe Zusammenhänge leicht verständlich zusammen und wird so zur griffigen Verkörperung des betreffenden Produktangebotes. Strukturierte Namensportfolios tragen überdies zur Profilierung der Dachmarke bei und sorgen dafür, dass sich die Zielgruppe im Produktangebot des betreffenden Herstellers leichter orientieren kann. Dennoch stellen emotionale Markennamen in der B-to-B-Industrie bislang die Ausnahme dar.
Rund um den Begriff „Corporate“ kursieren in Theorie und Praxis mehr Missverständnisse und individuelle Interpretationen als fundierte Inhalte. Dieser Beitrag liefert Hilfestellung, abstrakte Begriffe wie Corporate Design, Corporate Identity und identitätsorientierte Markenkommunikation mit realen Inhalten zu füllen. Dass der Fokus in diesem Kontext auf den Bereich B-to-B gerichtet ist, liegt in den Erfahrungswerten des Autors und in der Breite des Themas begründet. Noch immer gelten Markenkommunikation und Markenpositionierung im weiten Feld des Maschinenbaus als „Terra incognita“ und harren einer dezidierten wissenschaftlichen Auseinandersetzung, wie sie seit vielen Jahren für Konsumgütermarken gang und gäbe ist.
Hat es im B-to-B-Umfeld die Marke trotz gestiegener Bedeutung schon schwer, die ihr gebührende Beachtung zu erzielen, so gilt dies erst recht für das Design. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn man das Design als aktives Instrument der Markenführung begreift, die wiederum im B-to-B-Bereich nie ausschließlich von der Marketing- und Kommunikationspolitik, sondern auch vom Produkt- und Innovationsmanagement eines Unternehmens abhängt. Der folgende Beitrag gibt einen umfassenden Überblick darüber, wie man das Design gezielt zum Aufbau und zur Weiterentwicklung der Markenidentität des eigenen Unternehmens nutzen kann. Gleichzeitig macht er deutlich, warum gerade im B-to-B-Umfeld ein zukunftsorientiertes Designmanagement weit mehr ist als nur die Sicherstellung einer zeitgemäßen Ästhetik.
Die rechtliche Absicherung des Markenschutzes ist die Grundlage für den Aufbau einer werthaltigen Marke. Neben dem Schutz durch deutsche Marken auf der Grundlage des Markengesetzes kommt auch ein Schutz durch Gemeinschaftsmarken oder IR-Marken in Betracht. Dabei gibt es keine markenrechtlichen Sondervorschriften für B-to-B-Marken. Als Marke schutzfähig ist jede Erscheinungsform eines Zeichens, die den menschlichen Sinnen zugänglich ist (z. B. Wörter, Buchstaben, Abbildungen, dreidimensionale Gestaltungen [einschließlich der Warenverpackung], Hörzeichen, Farben). Eine Marke gewährt ihrem Inhaber ausschließliche, gegen jedermann wirkende Rechte. Diese Rechte bestehen jedoch nicht unbeschränkt. So kann der Markeninhaber beispielsweise einem Dritten nicht verbieten, Waren weiterzuvertreiben, die durch den Markeninhaber selbst oder mit seiner Zustimmung im EU/EWR-Gebiet in Verkehr gebracht worden sind (Erschöpfung). Auch sind bestimmte, ältere Rechte Dritter zu respektieren (z. B. identische oder verwechslungsfähige ältere angemeldete oder eingetragene Marken). Marken lassen sich vielfältig verwerten. Besondere Bedeutung kommt dabei der Einräumung von Lizenzen an der Marke zu.
Marken und kommunikative Markenführung sind auch im B-to-B-Bereich hoch relevant. Das belegen nicht nur empirische Studien, sondern auch Erfahrungen aus der Praxis. Der Beitrag beschreibt die Erfolgsfaktoren einer kommunikativen Markenführung im B-to-B-Umfeld: Neben der Verankerung des Markengedankens auf allen Unternehmensebenen gehören dazu fokussierte Botschaften, eine ständige Evaluierung der Kommunikationsarbeit durch Markt-Media-Studien oder Echtzeit-Controlling und eine Dachmarkenstrategie. Anhand konkreter Beispiele aus den Unternehmen
ebm-papst
,
Mercedes-Benz Omnibusse
,
WEG
,
Autodesk
und der
Hoffmann Group
wird aufgezeigt, welche Erfolge mit einer systematischen, integrierten Kommunikation zum Aufbau von B-to-B-Marken konkret erzielt werden können.
belegt, dass auch im B-to-B-Bereich durch den intelligenten Einsatz von klassischer Werbung Kommunikationsziele erfüllt, eine Marke gestärkt und Marktziele realisiert werden können. Als Erfolgsfaktoren der klassischen Kommunikation für
Lexware
lassen sich die Fokussierung auf eine zentrale und relevante Botschaft („Ordnung“), eine eigenständige Marken- und Bildsprache, ein origineller und differenzierender Kommunikationsstil sowie ein hoher Integrationsgrad der verschiedenen Kommunikationsinstrumente (u. a. Anzeigen, Direct Mails, Ambient Media) identifizieren. Diese Erfolgsbausteine lassen sich auch auf andere Marken und Kommunikationssituationen adaptieren.
Komplexe Unternehmen des B-to-B-Geschäfts brauchen eine „andere“ Markenführung. Dieser Beitrag untersucht den Einfluss von Verkäuferpersönlichkeit und Beziehungsverhalten auf die B-to-B-Markenstärke. Das Ergebnis belegt die Notwendigkeit einer interaktiven Markenführung. Letztlich geht es darum, den Vertrieb als Transmissionsriemen für die Kommunikation differenzierender Unternehmenswerte im Markt systematisch in die Markenführung einzubinden und eine Strategie der „Beziehungsführerschaft“ umzusetzen. Aus einer managementbezogenen Perspektive untersucht dieser Beitrag schließlich Ansatzpunkte zur Implementierung der interaktiven Markenführung. So kann der Vertrieb im Rahmen eines integrierten Gesamtkonzepts als Kommunikationskanal mit der Markenführung vernetzt werden.
Die Messen zählen zu den wichtigsten und budgetstärksten Kommunikationsinstrumenten im B-to-B-Bereich. Aufgrund ihrer Entwicklung zu multifunktionalen Instrumenten moderner Prägung avancieren sie zu universell einsetzbaren Plattformen für das Management von Kundenbeziehungen. In dem Beitrag werden insbesondere drei Kernpunkte herausgearbeitet:
1
Die Markenrelevanz lässt sich auch für den Industriegüterbereich bestätigen.
2
Der Stellenwert der Messen im B-to-B-Bereich bleibt auch in Zukunft unangefochten hoch.
3
Die Potenziale der Messen sind allerdings bisweilen noch nicht ausgeschöpft.
Grundsätzlich lässt sich das B-to-B-Geschäft in zwei Bereiche trennen: Großkunden und Massengeschäft. Für beide Bereiche ist die Kommunikation, der Dialog mit dem Kunden existenziell. Die neuen Werbeformen bieten eine zuvor nicht gekannte Vielfalt an Kommunikationsund Dialogmöglichkeiten. Die Frage ist also nicht, ob man diese für die B-to-B-Markenkommunikation nutzt, sondern welche und wie. Dieser Artikel skizziert den B-to-B-Verkaufsprozess, verschafft einen Überblick der neuen Werbeformen und ordnet diese in den Verkaufs-prozess ein.
Dialog-Marketing wird von immer mehr im B-to-B-Markt tätigen Unternehmen eingesetzt, um den Return on Marketing Investment nachhaltig zu steigern. Die Instrumente des Dialog-Marketings ermöglichen es, die Effizienz und Effektivität von Marketing-Aktivitäten gezielt zu messen und damit zu bewerten. Die Einsatzfelder umfassen zum einen den Bereich der Kundengewinnung, für den vielfältige Konzepte bestehen. Darüber hinaus stellen die Kundenentwicklung und das Kundenbindungsmanagement einen zentralen Handlungsschwerpunkt des Dialog-Marketings dar. Grundlage hierfür sind umfassende Informationen über die eigenen Interessenten und Kunden. Diese Informationen ermöglichen eine Ermittlung des jeweiligen Kundenwertes und eine darauf aufbauende individualisierte Ansprache und Betreuung. Hierdurch werden die Voraussetzungen für den Aufbau eines Customer-Relationship-Managements (CRM) geschaffen. Die gesamte Ausgestaltung von CRM und Dialog-Marketing muss sich dabei nicht nur konsequent an den Markenwerten orientieren, um einen Beitrag zur Markenbildung zu leisten, sondern möglichst auch signifikant zur Markenführung beitragen.
Trotz zahlreicher Beiträge zur Bedeutung der Integrierten Kommunikation für den Aufbau einer starken Marke blieben in der Wissenschaft wie auch in der Praxis bislang grundlegende Aspekte unberücksichtigt. Erstens ist die Relevanz der Marke in B-to-B-Märkten noch nicht geklärt. Somit fehlt dem Einsatz der Integrierten Kommunikation zum Aufbau starker Marken hier noch die Legitimation. Zweitens wurde in Bezug auf den B-to-B-Markt weder die Frage nach der Wirkung der Integrierten Kommunikation auf die Markenstärke beantwortet noch existieren ausreichende Erkenntnisse über Moderatoren dieses Zusammenhangs. Die vorliegende Studie zeigt, dass in B-to-B-Märkten Investitionen in den Aufbau einer starken Marke aufgrund der großen Verhaltenswirkung gerechtfertigt sind. Des Weiteren zeigt sich, dass die Integrierte Kommunikation ein wirkungsvolles Instrument zur Schaffung einer starken Marke im B-to-B-Markt darstellt, vor allem bei einer hohen Produktkomplexität.
Hans H. Bauer, Tobias Donnevert, Hauke Wetzel, Jan Merkel
Ein erfolgreiches B-to-B-Markenmanagement bedarf eines systematischen Markencontrollings. Dieses Controlling der markenbezogenen Aktivitäten dient als Korrektiv und Steuerungsmechanismus. In B-to-B-Branchen weist das Markencontrolling, wie das gesamte Markenmanagement, jedoch deutliche Defizite auf; wenige Unternehmen haben bislang entsprechende Konzepte in ihrem Management verankert. Dabei stellt dieses bislang weithin vernachlässigte Instrument einen wichtigen Ansatz dar, um dem Markenmanagement Informationen bereitzustellen, Schwachstellen aufzudecken, eine Planung zu erstellen und kontinuierliches Lernen zu fördern. Darüber hinaus ist Markencontrolling ein wichtiger Hebel, um unternehmensintern die Relevanz und Legitimation markenbezogener Aktivitäten zu verdeutlichen und damit auch die Nachhaltigkeit der B-to-B-Markenführung sicherzustellen.
Die Gestaltung des Markencontrollings ist nicht auf eine bestimmte Vorgehensweise beschränkt. So existieren Ansätze, die sich auf die interne bzw. externe Perspektive konzentrieren oder auch eine integrierte Sichtweise verfolgen. Des Weiteren können Ansätze genutzt werden, die bestimmte Bereiche des Markenmanagements prüfen, wie die markenkonforme Umsetzung der Kommunikation oder die Verankerung eines Markenbewusstseins bei den Mitarbeitern. Der vorliegende Beitrag bündelt Ansätze des Markencontrollings, die besonders im B-to-B-Kontext Beachtung finden (sollten), legt das jeweilige Konzept dar und gibt Hinweise für die praktische Umsetzung.
Auch im B-to-B-Geschäft gilt: Eine Marke kann nur erfolgreich gesteuert werden, wenn nachzuweisen ist, dass die damit verbundenen Maßnahmen einen zentralen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Um diesen Beitrag konkret zu messen, verwenden Unternehmen ein Markencontrollingsystem, das die Wahrnehmung und Wirkung der Marke bei den Zielgruppen untersucht. Das hier vorgestellte Markencontrollingsystem basiert auf dem Kundenbeziehungspfadmodell (Brand Funnel). Die Basis bildet eine „Markenanalyse“ und eine „Maßnahmendiagnose“. Aus dem Ergebnis lassen sich Maßnahmen zu Marketing, Vertrieb, Service und Produkten ableiten, die die Markenperformance verbessern. Das Markencontrollingsystem liefert außerdem Kennzahlen für die Markenführung im Unternehmen. Damit können alle, die für das Thema Marke verantwortlich sind, gezielt zum Markenerfolg beitragen – vom Top-Management bis hin zu den operativen Marketingmanagern.
Marken sind wichtige Werttreiber des Unternehmens – darüber herrscht in Wissenschaft und Praxis Einigkeit. Eine Auswertung der
Brand Rating
-Markenwertdatenbank, die mehr als 300 im Kundenauftrag ermittelte Markenwerte aus unterschiedlichsten Branchen umfasst, hat ergeben, dass in B-to-B-Branchen im Durchschnitt 35 % des Unternehmenswertes auf die Marke entfallen.
Ziel des Beitrags ist es, das Verständnis für die Marke als zentralen Wertgegenstand zu vertiefen. Daher wird zu Beginn der Wert-Charakter der Marke näher beleuchtet sowie deren Werthaltigkeit begründet. Im nächsten Schritt folgt eine Diskussion zum aktuellen Stand der monetären Markenbewertung im B-to-B-Umfeld, die wiederum die Grundlage für zahlreiche Anwendungsfelder bildet. Eine nachvollziehbare und valide Markenbewertung ermöglicht die Nutzung der Marke zu Kapitalisierungszwecken, z. B. als Finanzierungsmittel im Rahmen eines Sale und Lease Back der Markenrechte, zur Kaufpreisermittlung bei Markenkäufen und -verkäufen oder zur Bestimmung einer objektiven Lizenzgebühr. Ein weiteres wesentliches Einsatzgebiet der monetären Markenbewertung stellt die wertorientierte Markenführung dar. Der Markenmanagementprozess bildet hierbei einen Leitfaden zur strukturierten und effizienten Absicherung und Steigerung des Markenwertes.
Um den Markenwert messen und optimieren zu können, ist die Erfassung der Markenleistung auf der Grundlage von Marktforschung unabdingbar. Ohne detaillierte Ermittlung der Wahrnehmung und Einschätzung der Marke durch die Marktteilnehmer ist eine Aussage über den Wert der Marke sowie eine wertorientierte Markenführung nicht möglich.
Obgleich der professionelle Einsatz von Marken im B-to-B-Bereich zunehmend wichtiger erscheint und mittlerweile eine Vielzahl von Konzepten aus dem Konsumgüterbereich übertragen worden ist, wurde das Konzept der Markenpersönlichkeit in diesem Zusammenhang noch nicht diskutiert. Vor diesem Hintergrund entwickelt der vorliegende Beitrag eine Markenpersönlichkeitsskala, die auf die spezifischen Herausforderungen des B-to-B-Kontexts eingeht und überprüft sie im Rahmen einer mehrstufigen empirischen Untersuchung. Aus den Ergebnissen werden Handlungsempfehlungen sowohl für die industrielle Praxis als auch für die Wissenschaft abgeleitet.
B-to-B-Markenführung weist sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede zur klassischen B-to-C-Markenführung auf. Obwohl die Grundprinzipien der Markenführung auch für den Aufbau und die Pflege von B-to-B-Marken gelten, erfordern die abweichenden Kundensegmente, Beschaffungsprozesse und Einflussfaktoren der Kaufentscheidung eine deutlich unterschiedliche Behandlung im Rahmen der Markenstrategie und Markenumsetzung. Zum Aufbau einer starken B-to-B-Marke formuliert der Beitrag sechs Leitlinien, die den Einsatz der Internen Markenführung, die Verwendung einer Dachmarke in Verbindung mit einer Markenhierarchie, die klare kundenorientierte Werteargumentation, den Einsatz nicht-produktbezogener und emotionaler Markenwerte sowie die Berücksichtigung von Segmenten empfehlen.
