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Über dieses Buch

Balanced Scorecards sind zweifellos mächtige Instrumente, um Unternehmen und Funktionsbereiche wie den Vertrieb zu managen. Eine ausgeklügelte „Mechanik“ erlaubt es Führungskräften, die strategisch relevanten Aufgaben und Ziele zu identifizieren und ständig im Auge zu behalten. Allerdings ist die Balanced Scorecard nicht trivial: Ein grundlegendes Verständnis der Wirkungszusammenhänge im eigenen Verantwortungsbereich sowie der Kennzahlensysteme ist erforderlich, um eine dauerhaft funktionierende Balanced Scorecard zu gestalten. Jörg B. Kühnapfel bietet in der 2. Auflage dieses essentials hierfür eine Anleitung. Bei einer fachgerechten Umsetzung entsteht ein Werkzeug, das zur Grundlage der Maßnahmensteuerung in der strategischen Führung von Vertriebsbereichen werden kann.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Balanced Scorecard als Führungsinstrument im Vertrieb

Dieses essential macht Sie mit der Balanced Scorecard als Werkzeug der strategischen und operativen Vertriebsführung vertraut. Es ist ein mächtiges Werkzeug, aber unkomplizierter, als es auf den ersten Blick erscheinen mag und als es Ihnen erzählt wird. Leider haben sich zu allzu viele Unternehmensberatungen die Balanced Scorecard (abgekürzt: BSC) als Projektthema ausgesucht und neigen dazu, ihre Taten wie Alchemisten mit Nebelschwaden und Hokuspokus anzureichern, um sie als bruderschaftliches Geheimwissen bepreisen zu können.
Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 2. Der grundsätzliche Aufbau einer Balanced Scorecard

Am einfachsten ist es, sich eine Balanced Scorecard wie eine vierarmige Waage vorzustellen. Alle Arme sind kreuzförmig miteinander verbunden und im Zentrum auf einer Nadel gelagert. Die Waagschalen am Ende der Arme stehen für Entwicklungsbereiche, die jeweils bestimmte Bereiche der Vertriebsentwicklung repräsentieren (siehe unten).
Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 3. Die Entwicklung einer Balanced Scorecard für den Vertrieb

Der Ausgangspunkt der Entwicklung einer Balanced Scorecard ist die Festlegung der strategischen Vertriebsziele. Diese leiten sich aus den Unternehmenszielen ab, müssen aber transformiert werden.
Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 4. Pflege der Vertriebs-Balanced Scorecard

Eine Existenzform der Balanced Scorecard ist die eines Workshop-Tools. Sie dient dann dazu, Manager für die Koexistenz vielerlei Ziele in diversen miteinander agierenden Teileinheiten zu sensibilisieren. Das gelingt bis zu einer gewissen Detailtiefe auch sehr gut, wobei die Quantifizierung von Kennzahlen selten über Sollwertfestlegungen hinausgehen kann.
Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 5. Anwendungsbeispiel: Vertriebs-Balanced Scorecard eines IT-Dienstleisters

Der (fiktive) IT-Dienstleister DataPoint verfügt über ein Vertriebsteam von 20 Account Managern. Zudem werden die Dienste durch 12 Handelsvertreter verkauft, die über einen nicht-exklusiven Vertrag mit DataPoint verbunden sind. Zielgruppe sind Unternehmen, die Inhouse-Netzwerke, Datenbanken und Bürocomputer betreiben.
Jörg B. Kühnapfel

Kapitel 6. Das Fazit: Nutzen und Grenzen der Vertriebs-Balanced Scorecard

Eine Vertriebs-Balanced Scorecard hilft, von der Vertriebsstrategie ausgehend die Aktionsfelder des Vertriebs in eine sinnvolle Balance zu bringen. Resultat ist ein Maßnahmenpaket, das per Kennzahlensystem gesteuert wird. Kritikpunkte an der Balanced Scorecard gibt es viele und kaum eine Publikation lässt den erhobenen Zeigefinger aus, mit dem warnend darauf hingewiesen wird, dass eine Balanced Scorecard methodisch sauber und konsequent anzuwenden sei, damit sie funktioniere.
Jörg B. Kühnapfel

Backmatter

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