End-to-End statt Silo: IT-Prozesse in Banken übergreifend steuern

Banken verlieren trotz umfassender Investitionen in ihre Prozesslandschaften häufig den Überblick. Was ihnen fehlt, ist eine übergreifende Steuerung, die IT-Prozesse konsequent an der Wertschöpfung ausrichtet und so die Basis für echte Weiterentwicklung legt.

Wie Organisationen den Schritt von der Prozesspflege zur Prozesssteuerung schaffen können, zeigt ein Praxisbeispiel aus der Finanzbranche. Eine Landesbank hat im Sommer 2025 ihre IT-Prozesse neugestaltet, nachdem sie über Jahre hinweg mit einer funktional organisierten Prozesslandschaft gearbeitet hatte. Zwar wurden sämtliche IT-Abläufe vollständig abgebildet, die Struktur folgte jedoch der klassischen Silo-Logik entlang einzelner Organisationseinheiten. Dadurch wurde der Gesamtüberblick über Abhängigkeiten, Zuständigkeiten und Schnittstellen erschwert.

Konsequente End-to-End-Ausrichtung

Das Institut leitete daraus einen klaren Schritt ab: die konsequente End-to-End-Ausrichtung aller IT-Prozesse, von der strategischen Planung bis zum operativen Betrieb. Cofinpro begleitete das Vorhaben mit einem methodischen Ansatz, der neben der Neugestaltung und Dokumentation der Prozesse auch die Anwendbarkeit im Arbeitsalltag berücksichtigt. Die Motivation hinter dem Projekt:

• End-to-End-Transparenz über Abhängigkeiten, Rollen und Verantwortlichkeiten schaffen
• Prozesse intuitiv nutzbar machen - statt nur dokumentieren
• Das Fundament für kontinuierliche Prozessoptimierung und Automatisierung schaffen

Die neue IT-Prozessarchitektur zeigt nun die IT-Wertschöpfung entlang der Wertströme "IT-Strategie", "Anwendungsentwicklung", "IT-Support" und "IT-Betrieb". Das Ergebnis: weniger Redundanzen, klar definierte Zuständigkeiten und eine deutlich höhere Akzeptanz bei den Mitarbeitenden. 

Aufbau eines einheitlichen Steuerungsrahmens für alle IT-Abläufe

IT-Prozesse bringen Anforderungen von Fachbereichen, Prozessdaten, Governance-Strukturen und Kundenschnittstellen in Einklang. Sie bilden somit das operative Rückgrat jedes Finanzinstituts. Jede Kreditentscheidung, jeder Förderantrag und jede Transaktion hängen unmittelbar von der Stabilität der IT-Infrastruktur ab. IT-Prozesse beeinflussen somit die Effizienz interner Abläufe genauso wie die Qualität der zu erbringenden Leistungen.

Regulatorische Rahmenwerke wie zum Beispiel DORA oder MaRisk verlangen von den Finanzinstituten, dass ihre IT-Prozesse nicht nur funktionieren, sondern auch steuerbar, prüfbar und kontinuierlich verbesserbar sind. Das End-to-End-Prinzip schafft die dafür notwendige Transparenz und führt die verschiedenen Fach-, IT- und Governance-Prozesse in einem einheitlichen Steuerungsrahmen zusammen. Die ganzheitliche Sichtweise deckt Schwachstellen frühzeitig auf, vermeidet Medienbrüche und verankert Verantwortlichkeiten klar. Gleichzeitig wird die Grundlage für Automatisierung, KI-gestützte Optimierung und nachhaltige Innovationsfähigkeit geschaffen.

Schaffung einer End-to-End-Architektur nach IT4IT

Das IT4IT-Framework der Open Group - einem internationalen Konsortium für offene, herstellerneutrale IT-Standards und -Zertifizierungen - diente als Referenzarchitektur und bildete die Grundlage für das Projekt. Es beschreibt eine Prozessarchitektur für das Management von IT-Services und deckt alle Phasen ab: von der strategischen Planung über die Entwicklung und Bereitstellung sowie den Betrieb bis hin zur kontinuierlichen Verbesserung.

Als analytisches Werkzeug kam das SIPOC-Modell (Supplier, Input, Process, Output, Customer) zum Einsatz. Es definiert für jeden Prozess, wer welche Inputs liefert, wie der Ablauf gestaltet ist und welcher Nutzen daraus entsteht. Diese Struktur schafft Klarheit über Schnittstellen, Abhängigkeiten und Verantwortlichkeiten. Auf dieser Grundlage entwickelten die Projektverantwortlichen vier durchgängige End-to-End-Prozesscluster, die den gesamten Lebenszyklus der IT abbilden:

• Strategy to Portfolio (S2P): von der IT-Strategie zur konkreten Umsetzungsplanung - welche Initiativen werden priorisiert und wie werden Ressourcen verteilt?
• Requirement to Deploy (R2D): von der fachlichen Anforderung bis zum produktiven Go-Live - Entwicklung, Test und Inbetriebnahme neuer IT-Systeme.
• Request to Fulfill (R2F): Bearbeitung laufender Serviceanfragen - vom Nutzeranliegen bis zur Bereitstellung der Lösung im Alltag.
• Detect to Correct (D2C): Identifikation und Behebung von Betriebsstörungen - für stabilen Betrieb und schnelle Wiederherstellung.

Prozesscluster und Anwendungsfälle als Grundlage

Die bestehenden IT-Prozesse wurden den vier Prozessclustern zugeordnet und mit praxisnahen Anwendungsfällen verknüpft. Jeder Anwendungsfall bildet einen neuen Kernprozess, in dem frühere Kern- und Teilprozesse zusammengeführt, inhaltlich präzisiert und auf Redundanzen hin geprüft wurden. Der Anwendungsfall "R2D Anforderungsbasiert IT-Systeme einführen, ändern und stilllegen" beschreibt beispielsweise den vollständigen Prozess von der Anforderung bis zum Go-Live eines neuen IT-Systems in der Produktion.

Die Modellierung erfolgte mit BIC Process Design, einem Software-Tool für Business Process Management, das eine governancefähige Darstellung der Prozesse ermöglicht. Das Tool stellt die zentrale Dokumentation und Bereitstellung von Geschäfts- und IT-Prozessen in einem Prozessportal inklusive aller relevanten Prozessinformationen, wie zum Beispiel Risiken, Kontrollen, Rollen und IT-Systeme dar.

Parallel zur Modellierung stimmte das Projektteam alle Prozessmodelle eng mit der zentralen Einheit für Prozess-Governance ab, um methodische Konsistenz im gesamten Unternehmen zu gewährleisten. Begleitende Kommunikationsmaßnahmen unterstützten die Einführung und förderten die Akzeptanz bei den Nutzerinnen und Nutzern.

Alle relevanten Stakeholder einbinden

Die Konzeption und Umsetzung einer neuen Prozessarchitektur ist das eine, ihre Verankerung im täglichen Arbeiten jedoch etwas ganz anderes. Deshalb galt von Projektbeginn an: Die neue Prozesslandschaft muss von den Menschen, die sie nutzen, mitgetragen werden. 

Schulungs- und Kommunikationsformate begleiteten die jeweiligen Go-Live-Wellen und sicherten so den strukturierten Change-Ansatz ab. In den Schulungs- und Informations-Workshops ging es um das zugrunde liegende Prinzip des End-to-End-Denkens. Alle betroffenen Einheiten wurden kontinuierlich informiert und erhielten konkrete Praxisbeispiele zu den neuen Abläufen. Dies beseitigte Unsicherheiten, verhinderte Widerstände und erleichterte die Integration der Prozesse in den Arbeitsalltag.

Partizipation minimiert Reibungsverluste

Diese partizipative Vorgehensweise minimierte Reibungsverluste und stellte sicher, dass die neuen Prozesse formal korrekt und anwendbar sind. Dank der frühen und engen Einbindung aller relevanten Stakeholder konnten Prozessverantwortliche, Prozessmanager und Fachbereiche die Umsetzung aktiv mitgestalten. Darüber hinaus wurden die Second- und Third-Line-Funktionen, also Prozess-Governance und die Interne Revision früh und regelmäßig auch außerhalb formaler Gremien wie Lenkungsausschüsse, eingebunden.

Dieses enge Zusammenspiel hat sich insbesondere bei regulatorisch sensiblen Fragen bewährt. Parallellaufende Initiativen, wie die Umsetzung der DORA-Anforderungen, wurden frühzeitig synchronisiert. So konnten Überschneidungen priorisiert, Verantwortlichkeiten geklärt und Anpassungen an Prozessen in die neue End-to-End-Logik integriert werden, anstatt nachträgliche Veränderungen vorzunehmen. 

Gestaffelte Einführung statt Big Bang

Das Projektteam entschied sich beim Rollout statt eines Big Bangs für eine gestaffelte Einführung in vier Go-Live-Wellen. Die Erfahrungen aus einer Go-Live-Welle flossen unmittelbar in die nächste ein. Dadurch wurde das Risiko gesenkt, die Verlässlichkeit gesteigert und dafür gesorgt, dass das Projekt jederzeit steuerbar blieb.

Auch das Vorgehensmodell selbst hat sich als wirksam erwiesen. Die Steuerung erfolgte hybrid: operativ mit agilen Elementen, strategisch mit klassischen Governance-Mechanismen. Auf Arbeitsebene sorgten Sprints, definierte Arbeitspakete und Kanban-Boards für Transparenz über den Status einzelner Aufgaben. Auf Entscheiderebene stellten etablierte Formate wie Lenkungsausschüsse, moderierte Workshops und strukturierte Freigabeprozesse sicher, dass Richtungsentscheidungen und Freigaben fundiert und abgestimmt getroffen wurden. Diese Kombination aus operativer Agilität und formaler Steuerung ermöglichte den erfolgreichen Projektabschluss: termingerecht, spezifikationskonform und unter Einhaltung des Budgets.

Bessere Kennzahlen und mehr Akzeptanz

Die End-to-End-Gestaltung der Prozesse wirkt sich positiv aus: So sank beispielsweise die Zahl der Teilprozesse um rund 60 Prozent und auch die Anzahl der IT-Hauptprozesse konnte reduziert werden. Im BPM-Tool finden die Anwender heute intuitiv den für ihr Anliegen relevanten IT-Anwendungsfall. Zudem können sie jetzt deutlich schneller auf für sie relevante Informationen zugreifen. 

Doch quantitative Ergebnisse erzählen nur einen Teil der Geschichte. Mindestens ebenso wichtig ist die qualitative Veränderung: Das Prozessmanagement wird in der IT-Organisation nicht mehr als administrative Pflicht, sondern als strategisches Steuerungsinstrument betrachtet, um konkrete Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Dies schafft eine belastbare Basis für kontinuierliche Prozessoptimierungen und -automatisierung.

Die IT dient als Enabler für die Bank der Zukunft

Dieses erfolgreich durchgeführte Projekt ist weit mehr als ein internes Optimierungsvorhaben. Es steht exemplarisch für einen Paradigmenwechsel in der Finanzbranche: Die IT wandelt sich vom Infrastrukturdienstleister zum strategischen Enabler. Wer seine Abläufe klar dokumentiert, Zuständigkeiten eindeutig verankert und Abhängigkeiten sichtbar macht, erfüllt nicht nur Prüf- und Governance-Anforderungen, sondern kann auch schneller Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen und Verbesserungen umsetzen. Genau diese Verbindung aus Compliance-Sicherheit und operativer Beweglichkeit macht die IT zu einem Hebel für Wettbewerbsfähigkeit. Da klar definiert ist, welche Informationen wo entstehen, wie sie fließen und wer sie nutzt, kann die Bank zudem gezielt automatisieren - von standardisierten Serviceanfragen bis zur frühzeitigen Fehlererkennung im Betrieb. 

Nicht zuletzt verschiebt sich auch das Rollenverständnis innerhalb der Organisation. Prozessmanagement wird als wertvolles Führungsinstrument betrachtet. Es dient dazu, Abläufe bewusst zu gestalten, Verantwortlichkeiten zu klären und die Handlungsfähigkeit im Alltag sicherzustellen. So wird die IT zum Taktgeber für stabile, regelkonforme und gleichzeitig anpassungsfähige Geschäftsprozesse.