Schöner Arbeiten: Beim Wettbewerb der Arbeitgeber kommt es auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter an.
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Die Sparda-Bank München hat als eines von vier deutschen Unternehmen in der Kategorie „Große Unternehmen“ mit über 500 Beschäftigten in die Top 25 des Wettbewerbs „Europas Beste Arbeitgeber“ geschafft.
Das Great Place to Work Institut hat im Juni 2012 wieder 100 Unternehmen aus 18 europäischen Ländern für ihre besonders hohe Arbeitsplatzqualität und Arbeitgeberattraktivität gekürt. 18 Preisträger kommen aus Deutschland, nur Dänemark schnitt mit 19 Unternehmen etwas besser ab. Europaweit hatten sich insgesamt 1.541 Firmen um eine Platzierung auf der Besten-Arbeitgeber-Liste beworben. Grundlage für die Bewertung sind Befragungen der Mitarbeiter in den Unternehmen und eine Analyse der Maßnahmen des Personalmanagements.
Bereits im März waren Deutschlands Beste Arbeitgeber 2012 verkündet worden. Mit der Deutschen Kreditbank (1.330 Mitarbeiter), der FGA Bank Germany (293 Mitarbeiter), der ING-DiBa (2.800 Mitarbeiter), der Sparda-Bank München (674 Mitarbeiter), Volkswagen Financial Services (4.417 Mitarbeiter) und der VR Bank Südpfalz (482 Mitarbeiter) haben es sechs Kreditinstitute in die Liste der 100 besten Arbeitgeber geschafft.
Wann sind Banken ein „Great Place to Work“?
Die Frage, was Banken tun müssen, um ein „Great Place to Work“ zu sein oder zu werden, führt unweigerlich zu der Überlegung, wann Mitarbeiter von Unternehmen zufrieden sind. Stephan Polomski erklärt, dass die Frage nach der Mitarbeiterzufriedenheit von Arbeitnehmern und sogar von Personalverantwortlichen oft falsch gestellt wird: „Mitarbeiterzufriedenheit ist eben gerade nicht die Voraussetzung für engagiertes, motiviertes und damit hoffentlich zielgerichtetes Arbeiten, sondern sein Ergebnis.“ Die Motivation, die der Zufriedenheit vorausgehe, werde sich nur einstellen, wenn der einzelne Mitarbeiter einen Sinn in dem findet, was er tut.
Das passt zu der Erkenntnis, dass Geld allein nicht motiviert. Das ist aber auch kein Grund, nicht nach mehr zu fragen. „Solange man hofft, dass es noch etwas mehr materiell zu verteilen gibt, fordern die Mitarbeiter und auch ihre Vertreter lieber immer weitere quantitative Zugeständnisse ein“, weiß Andreas Friedrich in „Chef, so bitte nicht mit mir!“. Wesentlich weniger Nachdruck entwickele man in den Tarifrunden bei der Verbesserungen der qualitativen Zufriedenheitsfaktoren für die Beschäftigten, zum Beispiel im Detail selbst zu organisierende Verantwortungsbereiche mit individuellen Entscheidungsfreiheiten.
Zufriedene Mitarbeiter, zufriedene Kunden?
Bedeuten zufriedene Mitarbeiter zufriedene Kunden? Intuitiv werde ein Zusammenhang unterstellt, sagen Gitta Hannig und Franz Krumm. Doch neben Studien, die einen Zusammenhang zeigen, kommen andere Untersuchungen zu dem Ergebnis, dass es keine Korrelation gibt. Der Grund für die unterschiedlichen Befunde liege in der Komplexität des Konstrukts Mitarbeiterzufriedenheit und in den verschiedenen Ansätzen zur Theorie- und Modellbildung, erläutern die Autoren unter Verweis auf Stock (2007). „Mitarbeiter- und Kundenbefragungen werden in der Unternehmenspraxis meist durch unterschiedliche Organisationseinheiten konzipiert und durchgeführt, was zur Folge hat, dass die jeweiligen Erkenntnisse nicht zusammengeführt werden. Damit vergibt man sich die Chance, Optimierungsmaßnahmen zu bündeln und abzustimmen, die sowohl auf die Mitarbeiter- als auch Kundenzufriedenheit einzahlen“, heißt es bei Hannig und Krumm. Das bedeutet im Umkehrschluss die Empfehlung, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit eben nicht isoliert zu betrachten.