Prof. Dr. Heike Bruch, IFPM St. Gallen: "Gute, faire Bezahlung trägt zu positiver Energie im Unternehmen bei."
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Professor Dr. Heike Bruch, Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen und wiss. Mitinitiatorin des Top-Job-Branchen-Awards, erläutert im BANKMAGAZIN-Interview, wie Banken handeln müssen, um als Arbeitgeber für Mitarbeiter interessant zu sein.
Springer für Professionals: Frau Professor Bruch, der Top-Job-Branchen-Award, den Sie für verschiedene Branchen und auch für den Bankensektor wissenschaftlich begleiten, ist für Banken eine interessante Möglichkeit, die eigene Attraktivität als Arbeitgeber fundiert überprüfen zu lassen. Was sind die wichtigsten Kriterien für die Beurteilung der Banken?
Heike Bruch: Es geht speziell im Bankenwettbewerb um die Bewertung der Arbeitgeberattraktivität. Wir schauen uns diese aus zwei Perspektiven heraus an: Die eine ist die sogenannte Input-Perspektive. Hierbei betrachten wir, was im Personalmanagement der jeweiligen Bank getan wird. Was bietet sie an, werden die Mitarbeiter genügend unterstützt? Zum Zweiten interessiert uns, was dabei herauskommt: Wie kommen die Personalmanagement-Maßnahmen der Banken an, treffen sie den Nerv der Mitarbeiter, fühlen diese sich in der Bank gut aufgehoben?
Das Außergewöhnliche des Wettbewerbs ist, wie stark die Mitarbeiter eine Stimme bekommen. In dieser Vielfalt ist dies einzigartig, denn bei den meisten Wettbewerben kommen die Mitarbeiter nicht zu Wort. Man kann sich wirklich darauf verlassen, dass man anhand der Analyse nachher eine sehr fundierte Einschätzung hat. Hierüber sagt nicht nur das Gütesiegel etwas aus, sondern einige Banken arbeiten mit diesem Ergebnisreport sehr ernsthaft und verbessern sich auf dessen Grundlage systematisch.
Sie haben in den Vorjahren im Rahmen des Wettbewerbs bereits mit Banken gearbeitet. Welche Führungsinstrumentarien sind dabei denn aus Ihrer Außensicht heraus "State-of-the-Art" für den Bankenbereich?
Wir haben unter den Gewinnern des Wettbewerbs wiederholt Banken. Schaut man sich diese an, so zeichnen sie sich durch eine starke Teamorientierung aus, die mit einer Vision gekoppelt ist. Sie vermitteln den Mitarbeitern ein Zukunftsbild und stärken deren Stolz, als Mitarbeiter Teil eines engagierten Hauses mit einem spannenden und ambitionierten Plan für die Zukunft zu sein. Die Banken haben ja in den vergangenen Jahren als Branche einen starken Imageschaden erlitten.
Arbeitgeber müssen dem systematisch entgegenwirken und dies nicht auf sich sitzen lassen, sondern den Beweis antreten, dass es auch anders geht. Das Zweite, was wichtig ist, sind Transparenz und Verlässlichkeit in den Vergütungssystemen. Sie müssen nachvollziehbar für die Beteiligten sein, nicht nur eine Inflation von Boni. Drittens geht es um eine professionelle Führung. Das Banken-Business ist schwieriger geworden. Das geht nur mit sehr engagierten Führungskräften, wo Mitarbeiter am Arbeitsplatz ein wirklich gutes, vorbildliches Führungsverhalten haben und eine starke Unterstützung in ihren Jobs erleben. Banking hat sich verändert, ist anspruchsvoller geworden. Das stellt auch höhere Anforderungen an die Führung. Banken, die gut abgeschnitten haben, investieren in eine Professionalisierung der Führung, verbunden mit wirklichem Leadership auf allen Ebenen.
Ist messbar, inwiefern eher große Banken oder kleinere Institute sich im Vergleich zu Vorjahren verbessert haben?
Wir haben generell einen Größenklasseneffekt, der besagt, dass die großen Banken mehr tun müssen, um die Menschen zu erreichen. Sie brauchen ein größeres Instrumentarium, zum Beispiel systematische Kommunikation. Man sieht statistisch in der Input-Perspektive, dass große Institute zwar sehr gut aufgestellt sind, aber das, was ankommt, weniger positiv ist als bei kleineren Instituten, wenn sie das gleiche Instrumentarium nutzen. Gute Arbeitgeber halten selbst in schwierigen Zeiten ihre Maßstäbe hoch und machen keine Abstriche in der Personalarbeit.
Was können Banken im Blick auf andere Branchen lernen? Gibt es Positivbeispiele?
Jeder muss hier seinen eigenen Weg finden. Besonders gute Banken, beispielsweise die Teambank, die gerade mehrfach ausgezeichnet wurde, haben eine Vision („Easytown“, Anm. d. Red.) und wollen die Kreditvergabe sehr einfach gestalten. Dazu hat die Bank eine Vision aufgestellt, die sie wie eine Stadt als Plexiglasmodell gebaut hat, mit Themen wie Werten oder Kommunikation. Immer dann, wenn ein Teil Wirklichkeit wurde, wurde er in der Stadt erleuchtet.
Transparenz ist auch ein Bewertungskriterium innerhalb des Wettbewerbs ...?
Ja, wir schauen sehr genau, ob das Unternehmen eine klare Vorstellung davon hat, wo es hin möchte, und überprüfen die Wahrnehmung, ob Führungskräfte wie direkte Vorgesetzte und Geschäftsführung als Vorbild erlebt werden und ob diese es überzeugend transportieren.
Stichworte Mitarbeitermotivation, Vergütung, monetäre Anreize, Incentives: Ist dies in der Analyse ein wesentlicher Baustein, auf den Sie bei Banken auch immer wieder treffen?
Wir schauen uns mit einer speziellen Matrix die Motivation im ganzen Unternehmen unter dem Stichwort „Energie“ an. Dabei gibt es zwei Dimensionen: Hoch steht für stark engagierte Mitarbeiter, die sich im Sinne der Sache anstrengen. Niedrige Werte bedeuten Zufriedenheit, Identifikation und Gelassenheit. Gesunde Unternehmen haben gleichzeitig eine starke produktive und angenehme Energie. Gute, faire Bezahlung kann zu einer produktiven Energie in Unternehmen beitragen. Und ganz wichtig: Bei positiver Energie ist die Kündigungsabsicht von Mitarbeitern um rund 10 % reduziert!
Welchen Fahrplan können Banken aus der Beurteilung im Rahmen des Siegels für sich selbst ableiten?
Absolut. Wir haben sechs Beurteilungskategorien, für die teilnehmende Banken eine detaillierte Standortbestimmung bekommen: Was sind Stärken und Schwächen der Banken nach den Ergebnissen des HR-Audits mit einem Benchmark-Überblick aller HR-Instrumentarien. Wir fassen dies noch einmal nach einer Ampellogik zusammen. Banken bekommen hier eine sehr gut fokussierte und strukturierte Analyse, insbesondere einen Branchenvergleich.
Um das "unschöne" Wort zu nennen: Wie steht es eigentlich für Banken mit PR und dem Grundsatz: "Tue Gutes und rede darüber"?
Das muss man machen! Im Sinne der Systematik von Employer Branding ist dies genau unser Ansatz im Sinne des Siegels: "Wir wollen erst ein Top-Arbeitgeber werden und es dann auch dokumentieren". Wir halten nichts von Oberflächen-PR, sondern dem Ansatz: "Aus Sicht der Mitarbeiter können wir uns im Benchmark-Vergleich sehen lassen oder gehen sogar voran im Umgang mit Personal." Unternehmen profiitieren hier von innen genauso stark wie außen. Nach außen hat es den Effekt, dass man zum Beispiel deutlich mehr Initiativbewerbungen bekommt und Bewerber ganz anders auf das Unternehmen aufmerksam wird. Das hat insbesondere in Branchen, in denen es wie bei Banken um ein Vertrauensgeschäft geht, einen positiven "Überschwappeffekt" auf das Kundenvertrauen.
Angenommen, ein Bewerber schaut sich heute eine Bank an, für die er sich entscheiden möchte–wie sollte die Bank für ihn aufgestellt sein?
Es geht tatsächlich sehr stark darum, dass es eine gute Führung und einen guten Team Spirit gibt. Für Unternehmen ist es wichtig, Bewerbern zu vermitteln: Wie werde ich geführt, welche Werte und Kultur gibt es, was ist die Perspektive des Unternehmens? Hier gibt es tatsächlich eine Werteverschiebung bei den Bewerbern. Karriere ist kein Selbstzweck mehr.
Frau Professor Bruch, vielen Dank für das Gespräch!
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Zur Person
Prof. Dr. Heike Bruch istDirektorin des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität
St. Gallen und wissenschaftliche Mitinitiatorin des Top-Job-Branchen-Awards, der gemeinsam mit der compamedia GmbH jährlich in verschiedenen Branchen durchgeführt wird. Bruch ist außerdem Gründerin und Leiterin des internationalen Forschungsprogramms Organizational Energy Program (OEP), das seit dem Jahr 2001 am Institut durchgeführt wird, sowie Academic Director des International Study Program (ISP) an der Universität St. Gallen. Ihre Forschungsschwerpunkte sind die Themengebiete Organisationale Energie, Leadership und Handeln von Netzwerken.
Der Top-Job-Branchen-Award
Der Top-Job-Award für vorbildliche Personalarbeit von Kreditinstituten zeichnet die besten Arbeitgeber im Mittelstand aus und analysiert deren Performance in diesem Bereich. Die Benchmarking-Analyse wurde von der compamedia GmbH gemeinsam mit dem Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen wissenschaftlich entwickelt. Erstmals zum Start der neuen Runde gibt es jetzt eine branchenbezogene Sonderauszeichnung für Banken und Sparkassen mit 20 bis 5.000 Mitarbeitern. Der Top-Job-Branchen-Award wird von der Fachzeitschrift BANKMAGAZIN als Medienpartner begleitet. Mehr Informationen zum Award unter www.topjob.de.