Das Brexit-Votum zwingt zum Handeln: Mit Wegfall des Passportings können britische Kreditinstitute den Zugang zu ihren Kunden auf dem Kontinent verlieren. Die Case Study der Gastautoren zeigt einen Lösungsweg und die wichtigsten Herausforderungen.
Die Finanzbranche rüstet sich für den Brexit.
destina/Fotolia
Die Mandantin, eine britischen Bank, bot bislang auf Basis einer UK-Banklizenz Bankdienstleistungen über Zweigstellen in mehreren EU-Ländern an. Unmittelbar nach dem Brexit-Referendum erteilte sie den Auftrag, sicherzustellen, dass sie ihre Kunden auf dem Festland auch nach dem 29. März 2019 noch betreuen kann. Die Lösung des Problems war die Gründung einer neuen Bank in Deutschland, die 2018 ihr operatives Geschäft aufgenommen hat. Dieser Weg dient der Mandantin zugleich als Blaupause für ihre übrigen Zielmärkte auf dem Kontinent.
Der Weg bis zum offiziellen Startschuss der neuen Tochter in Deutschland gliederte sich in drei einander teilweise überschneidende Phasen:
Strategie und Zielbild: Die Strategie musste rechtliche, steuerliche und unternehmensspezifische Aspekte berücksichtigen und harmonisieren. Im Ergebnis wurde für das Pilotprojekt als strategisch wichtigster Standort Deutschland festgelegt. Auf die neu zu gründende Bank sollte das gesamte bisherige Geschäft mit den deutschen Vertragspartnern übertragen werden.
Erlaubnisantrag: Was sich kurz "Antrag" nennt, ist in Wirklichkeit ein umfangreiches Projekt – von der regulatorischen Gap-Analyse über die Erstellung und Sammlung aller relevanten Informationen bis zur Abstimmung mit den Aufsichts- und Steuerbehörden. Insbesondere in der gebotenen Kürze der Zeit konnte diese Aufgabe nur von einem eingespielten interdisziplinären Team bewältigt werden.
Umsetzung: Bei der Probe aufs Exempel mussten alle bereits vorgenommenen Weichenstellungen ihre Tragfähigkeit unter Beweis stellen.
| Die wichtigsten Eckpunkte: |
| Die neue Gesellschaft musste gegründet und mit Kapital ausgestattet werden. |
Die neue Bank benötigte ein neues Target Operating Model sowie neue Funktionen und Ressourcen nach MaRisk. Das umfasst unter anderem Risikocontrolling, Compliance, Interne Revision und Outsourcing. |
| Das Projektteam informierte die Aufsichtsbehörden in regelmäßigen Abständen und stimmte die Zwischenergebnisse mit ihnen ab. |
| Da das Geschäft von der bisherigen Zweigstelle auf die neue Bank übertragen werden sollte, war eine enge Abstimmung mit der deutschen Finanzverwaltung nötig, um die ertrag- und umsatzsteuerlichen Folgen dieser Übertragung zu klären und darüber eine verbindliche Auskunft zu erlangen |
| Das Projektteam prüfte auch die Möglichkeiten einer wirksamen Übertragung verschiedener Arten von Vertragsbeziehungen zu deutschen Kunden und Partnern auf die neue Bank – dabei ging es sowohl um Unternehmen als auch um Verbraucher. Hier war insbesondere wichtig, die notwendigen Zustimmungen dieser Partner und Kunden rechtzeitig, effizient und flächendeckend einzuholen. |
| Trotz der weitgehenden Übertragung des operativen Geschäfts auf die neue Gesellschaft war von Anfang an klar, dass es Ausnahmen geben würde. Rechtlich saubere und gleichzeitig praktikable Strategien waren gefragt, um dieses verbleibende, abzuwickelnde Geschäft, das so genannte Back Book, möglichst erlaubnisfrei betreiben zu können. |
| Um die Vermögensgegenstände und Vertragsbeziehungen auf die neue Bank zu übertragen, musste außerdem ein Business Transfer Agreement erstellt werden, das die rechtlichen Beziehungen zwischen der Muttergesellschaft und der neuen Tochter regelt. |
Der spannendste Moment für alle Beteiligten war der Stichtag, an dem alle Aktiva und Passiva operativ und technisch auf die neue Gesellschaft übergingen und alle Mitarbeiter von einer Gesellschaft zur anderen wechselten.
"Day 1 Readiness" war die Nagelprobe des gesamten Projekts. Eine erfolgreich bestandene Probe. Die neue Tochtergesellschaft mit deutscher Vollbanklizenz war weit vor dem Stichtag am 29. März 2019 startklar und bildet aktuell die Vorlage für weitere neue Tochtergesellschaften auf dem Kontinent.