Banking & Innovation 2016

Obwohl nirgendswo in Europa das Geschäft mit den Reichen so hart umkämpft ist, wie in Deutschland, gilt das Marktsegment Private Banking & Wealth Management – im Hinblick auf das steigende Erbschaftsvolumen von 2,6 Billionen Euro bis 2020 – als attraktiv.

Eckpfeiler auf dem Weg zum Erfolg bilden dabei die Kompetenzen einer Bank, respektive die Kompetenzen der einzelnen Private Banker. In diesem Beitrag wird das Kompetenzprofil eines erfolgreichen Private Bankers in den Fokus der Betrachtung gestellt. Und neben der sachlichen Kompetenzvielfalt die Bedeutung der Personalqualität als Schlüsselfaktor als auch die absolute Kundenausrichtung als Leitmaxime herausgearbeitet.

Ohne gute Reputation und das daraus resultierende Vertrauen können private Banken nicht funktionieren. Dies war historisch schon immer so und ist insbesondere bei einlagensammelnden Banken geschäftsmodellimmanent. Heute gilt zudem, dass der Ausfall eines größeren Systemmitglieds geeignet ist, eine Krise des gesamten Finanzsystems auszulösen. Der Artikel zeigt, dass Good Corporate Governance eine der entscheidendsten Stellhebel für gute Reputation ist. Dabei sind einerseits Institutionen und Regeln relevant. Andererseits - und mindestens ebenso wichtig – geht es um Werte und um Haltung.

Dieser Beitrag beschäftigt sich nach einem kurzen historischen Abriss mit der Frage, welche Rolle eine Governanceethik in und für Banken spielt und welchen Beitrag sie für die Wiedergewinnung von Akzeptanz in der Gesellschaft, Wirtschaft und Politik leisten kann. Der Stellenwert dieses Themas für die Zukunftsfähigkeit des Bankensystems kann nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Der Wandel der Rahmenbedingungen ist von je her ein Thema, mit dem sich Finanzdienstleister konfrontiert sehen und versuchen, sich möglichst optimal auf die sich verändernden Einflüsse einzustellen und zukunftsorientiert damit umzugehen. Eines ist jedoch in der aktuellen Situation grundlegend anders: Der Veränderungsdruck auf Banken ist so intensiv und vielfältig wie vielleicht noch nie gesehen und findet mit einer völlig neuen, rasanten Geschwindigkeit statt. Dabei stehen wir gerade erst am Anfang des Weges, dennoch zeigen sich schon jetzt die massiven Auswirkungen auf die bestehenden Geschäftsmodelle von Banken.

Zentrale Veränderungsimpulse resultieren aus den Bereichen Technologie, Kunde, Markt und Wettbewerb, die neue Möglichkeiten, aber auch Anforderungen und Spielregeln setzen. Für Banken gilt es, erfolgreich die Gipfel dieser Herausforderungen zu erklimmen und bestmöglich für ihren künftigen Erfolg zu nutzen.

Universalbanken sind auf Dienstleistungsinnovationen angewiesen um Kosten zu sparen und neue Ertragsquellen zu erschließen. Die einer Bank zugeordneten Attribute wie Vertrauen, Vertraulichkeit, Problemlösungskompetenz und wirtschaftliche Expertise sind der Ansatz für die Erweiterung des Dienstleistungsspektrums um das Geschäftsfeld Mediation. Konfliktlösungen für Kunden können auch Risikoreduzierung für die Bank sein. Die Bank kann dabei ihre Problemlösungskompetenz unterstreichen und Beratungskompetenz zeigen. Mediation kann Dienstleistung und organisatorisches Werkzeug zugleich sein. Wirtschaftsmediation als Dienstleistung für Kunden wird an Praxisbeispielen erklärt und es werden die Nutzenaspekte für die Bank aufgezeigt. Der Ausbau von mediativen Kompetenzen innerhalb der Bankorganisation führt zur Verbesserung der Streitkultur. Dies hat Auswirkungen auf die Konfliktlinien bei Kreditvergaben und somit nachhaltig auf die Kreditkultur. Bei professioneller Implementierung wirkt sich dies positiv auf die Unternehmenskultur und ertragssteigernd auf den Unternehmenserfolg aus. Zusätzlich wird damit der Aspekt der Corporate Social Responsibility gestärkt und herausgestellt. Banken, die Mediation und mediative Kompetenz zukünftig in ihr Geschäftsmodell integrieren, werden mit diesem Alleinstellungsmerkmal wirtschaftlich erfolgreicher sein.

Die durch die EZB begleitete und konsolidiert vorgetragene Nullzinspolitik der international bedeutenden Zentralbanken erschwert zunehmend sowohl privaten als auch institutionellen Investoren die Suche nach Rendite und führt bei Sparern zu nennenswerten Ertragseinbußen (vgl. Stern Online 2015). Obwohl dauerhafte Tendenzen von Zinssteigerung und sukzessiven Erhöhungen der Notenbanksätze beispielsweise durch die US‐amerikanische Federal Reserve (Fed) erst in den kommenden Monaten zu erwarten sind, müssen Anleger sich bereits frühzeitig auf diese zukünftigen Herausforderungen einstellen (vgl. N‐TV 2015).

Ein Thema, welches Investoren seit Jahren und insbesondere in diesem aktuellen Zusammenhang begleitet, ist die Frage, ob quantitative, rein rechnerische Anlagesysteme, welche computergesteuerten Modellen folgen, menschlichen Portfoliomanagern überlegen sind. Schon Harry M. Markowitz entwickelte als Begründer der modernen Portfoliotheorie im Jahr 1952 den ersten quasi systematischen Investitionsprozess (vgl. Markowitz 1952, S. 77 ff.). Seinen Erkenntnissen folgend, werden Anleger grundsätzlich als risikoavers klassifiziert und kombinieren sämtliche Assets innerhalb eines maximal diversifizierten Portfolios anhand jeweiliger Prämissen an Rendite und Risiko gemäß der sogenannten Mü‐Sigma‐Regel (vgl. Breuer et al. 2010, S. 137 ff.).

Bei diesem Beitrag handelt es sich um einen Erfahrungsbericht der Volksbank Bitburg eG. Sie startete 2013 ein Projekt mit dem Ziel, die klassischen und in der Regel getrennten Geschäftsfelder einer Bank, das Firmenkundengeschäft mit dem Private Banking intensivst zu verzahnen. Die Betrachtung des Unternehmers als Ganzes – also sowohl dessen unternehmerischen wie auch privaten Belange – standen im Fokus der Konzeptarbeit. Entwickelt wurden bessere und vor allem vernetzte Lösungen bei finanziellen Themenstellungen für den Unternehmer und dessen Familie. Grundlage für die Entwicklung des neues Betreuungskonzeptes FiRMa – Finanzen Rundum Managen – waren Workshops mit anspruchsvollen Unternehmerkunden. Sie formulierten herausfordernde Anforderungen an einen strategischen finanziellen Partner, deren Umsetzung sich die Volksbank Bitburg eG zur Aufgabe machte. Eine Ausweitung der Geschäftsbasis – insb. bei privaten Lebensthemen wie die Absicherung der Familie und den Aufbau einer angemessenen Altersvorsorge – und damit Erhöhung der Erträge, sind Zielsetzung und inzwischen belegbare Entwicklung.

Erhöhung der Kundenzufriedenheit, Sicherung der Unternehmensexistenz und langfristige Steigerung des Unternehmenswertes – das waren vor der Finanzkrise die zentralen unternehmenspolitischen Ziele. Danach hat sich das Bild gewandelt. In einer PWC‐Studie (PWC 2014, S. 30) geben die Unternehmen die Sicherung des Unternehmensbestandes als wichtigstes Ziel an. Nach wie vor findet sich aber die langfristige Steigerung des Unternehmenswertes auf Platz drei. Dabei ist zu beachten, dass Unternehmenssicherung und Unternehmenswert lediglich zwei Seiten derselben Medaille sind.

Grund genug, sich näher mit dem Unternehmenswert zu beschäftigen, dessen zentrale Bedeutung auch Krol (2009a, S. 6, 2009b) in seiner empirischen Studie bestätigt. Dort heißt es, dass der Unternehmenswert wichtiger ist als eher traditionelle Ziele wie Umsatz‐ und Gewinnmaximierung. Auch wird der Unternehmenswert vielfach als zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen genannt. Der BDI (2006, S. 58) hierzu: „So haben Erfolgsunternehmen signifikant häufiger die langfristige Steigerung des Unternehmenswertes […] als Ziel von sehr hoher oder hoher Bedeutung angegeben.“

Der Unternehmenswert wird in der Praxis vielfältig eingesetzt, insbesondere in der Restrukturierung von Geschäftsbereichen, bei Unternehmenskäufen und der Einführung wertorientierter Controlling‐Systeme. Er ist dabei für Share‐ und Stakeholder gleichermaßen von Interesse.

Das Umfeld von Retailbanken ist in den letzten Jahren durch einen deutlichen Anstieg der Anforderungen aus den Bereichen Regulatorik, Finanzpolitik und Verbraucherschutz charakterisiert. Dies führt zu direkten Kapazitätsauswirkungen auf die Finanz-, Risiko-, und Kapitalfunktionen in den jeweiligen Banken. Dies gilt insbesondere für die als systemrelevant klassifizierten Häuser wie die TeamBank AG, die als Consumer Finance-Spezialist in der DZ BANK Gruppe besonders hohe Anforderungen erfüllen muss. Zusätzlich ist ein Fortschritt bei den Methoden der Planung und Steuerung zu verzeichnen und damit einhergehend ein gestiegenes internes Anspruchsniveau.

Dieser Entwicklung steht ein zunehmend kompetitiver und preissensitiver Retail-Bankenmarkt in Deutschland gegenüber, der immer effizientere Managementsysteme fordert, um eine möglichst geringe Cost-Income-Ratio zu erreichen und damit kosteneffizient am Markt agieren zu können.

Um diesen Herausforderungen proaktiv zu begegnen, wurde im Rahmen von strategischen Überlegungen die Hypothese erarbeitet, dass der Aufbau einer Finanz- und Risikofabrik den weiteren Ausbau der benötigten funktionalen Exzellenz bei gleichzeitiger struktureller Agilität optimal gewährleisten würde. Nach der sukzessiven Validierung der Hypothese und der Grobdetaillierung der Ziele eines solchen Ansatzes, wurde im Februar 2014 das Strukturprogramm GO eingeleitet, welches in der knappen Zeit von nur fünf Monaten die Grundlage für die Finanz- und Risikofabrik aufzubauen hatte.

Das Programm GO bestand aus drei Phasen. In der ersten Phase wurde insbesondere das Rollenverständnis im Rahmen des Zielbilds noch einmal geschärft sowie die Planung für die Reorganisationsaktivitäten detailliert. Für das Zielbild wurde die Kompetenz der TeamBank, Geschäftsprozesse hochgradig zu automatisieren sowie betriebssicher und mengengeschäftsfähig zu steuern, auf die Finanz- und Risikofunktion übertragen. Anschließend wurde die entstandene Zielstruktur schrittweise top-down implementiert. Wert wurde im Speziellen darauf gelegt, dass die bestehenden Aufgaben über Aktivitätenmatrizen präzise in Verantwortungen übernommen werden konnten und die Mitarbeiterbelastung möglichst gering gehalten wurde. In der dritten Phase wurde im Nachgang zu den strukturellen Maßnahmen ein unterstützender langfristiger Change durchgeführt.

Im Blick zurück kann ein voller Erfolg des Antritts konstatiert werden. Die Datenverfügbarkeit und -qualität der Steuerungsdaten konnte bei bereits hohem Standard weiter verbessert werden. Der Automatisierungsgrad der Regelaufgaben nimmt sukzessive zu und Mitarbeiter haben mehr Freiraum für die Übernahme von komplexen personellen Fragestellungen.

Ideenmanagement setzt sich aus (mindestens) zwei Komponenten zusammen. Die erste Komponente wurde Ende des 19. Jahrhunderts als „betriebliches Vorschlagswesen“ entwickelt. Mit der Industrialisierung wuchsen die Unternehmen, der persönliche Kontakt zwischen der Unternehmensleitung und den Arbeitern wurde immer schwächer. Gleichzeitig war klar: Arbeiter kennen oft Verbesserungsmöglichkeiten, doch werden diese von den Meistern und Vorarbeitern nicht aufgenommen. So erhielten Arbeiter die Möglichkeit, Vorschläge direkt bei der Geschäftsführung einzureichen (vgl. Schat 2014a). Die zweite Komponente ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess. Auch hier entwickeln Arbeiter Verbesserungsvorschläge, doch geschieht dies während der Arbeitszeit, die Methoden werden vom Unternehmen vorgegeben und geschult, und auch die Bereiche, für die Verbesserungen gesucht werden, sind gegeben. Diese Komponente wird häufig auf den japanischen „Kaizen“‐Ansatz (Kaizen als „Weg zum Besseren“) zurückgeführt (Imai 1986), doch gibt es auch hier eine europäische Tradition. Beiden Komponenten ist gemeinsam: Sie wurden in der Industrie entwickelt.

Zwei Wurzeln tragen also das Ideenmanagement: Das Betriebliche Vorschlagswesen und die Kontinuierliche Verbesserung. Institutionalisiert wurde zuerst das Betriebliche Vorschlagswesen, dem wir uns zunächst zuwenden (vgl. Kersting und Munzke 2013; Schat 2014a).

Banken galten jahrzehntelang als seriöse und sichere Arbeitgeber. Das ist schon einige Jahre nicht mehr der Fall. So mancher talentierte junge Mensch wird es sich genau überlegen, ob in dieser Branche seine Zukunft liegt. Zwar wird noch immer eine Bankausbildung als Basisausbildung gewählt, die weitere Entwicklung erfolgt aber dann vielfach in anderen Branchen. Schon jetzt ist erkennbar: Die Personalsituation in Banken wird sich in den folgenden Jahren ähnlich dramatisch verschlechtern wie in anderen Branchen. Auch in Banken droht der Fachkräftemangel und Banken werden künftig um jeden guten Mitarbeiter froh sein.

Die Gründe hierfür sind zahlreich. Zum einen ist es das generell schlechte Image, das die Banken seit Jahren begleitet und mögliche Kandidaten abschreckt, die Laufbahn eines Bankers einzuschlagen. Auch sind aktuelle Schlagzeilen aus den Großbanken bezüglich Strafzahlungen in Milliardenhöhe ebenfalls eher abschreckend als anziehend.

Da der Mitarbeitermarkt in der Bankbranche zunehmend enger wird, besteht neben der Gewinnung neuer Mitarbeiter die große Herausforderung darin, das Potenzial der vorhandenen Mitarbeiter möglichst gut zu nutzen. Ziel ist, die „Talente“ in den eigenen Reihen zu erkennen und zu fördern. Für Unternehmen ist es wichtig das Potenzial ihrer Mitarbeiter zu kennen. Nur wenn man die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter kennt, können diese auch systematisch ausgebaut und eingesetzt werden.

Das übliche 360°-Feedback konfrontiert die Fokusperson mit Selbst-Fremdbeurteilungs-Diskrepanzen. Mehr als ein Drittel aller Feedbacks misslingt. Wie diese Intervention in der Organisation dennoch gelingt, zeigt der Autor, der eine wahrnehmungs- und motivationspsychologische Perspektive einnimmt. Die Differenzenprofile in den schriftlichen Feedbackberichten müssen interpretiert und ergänzt werden. Im motivationalen Erfolgszyklus‘ stärkt der Feedback-Coach Erfolgszuversicht sowie Kompetenz und Leistung der Führungskraft.

Das Privatkundengeschäft der Banken ist hart umkämpft. Gründe dafür liegen unter anderem in der zunehmenden Bedeutung der Onlinekommunikation. Durch die Integration des Internets in die tägliche Kommunikation erhalten Marktteilnehmer – auch ohne ein mit hohen Kosten verbundenes Filialnetz – Zugang zu potenziellen Kunden.

Über die daraus resultierende Wettbewerbsdynamik mit einhergehendem Preisdruck hinaus hat auch das Hausbankprinzip stark an Bedeutung verloren. Die Beziehung zum Kunden muss deshalb zunehmend medial aufgebaut werden.

In Anbetracht der hohen Wettbewerbsintensität und der geringen Loyalität der Bankkunden, ist es Ziel dieses Beitrags, die Chancen und Grenzen der Social-Media-Kommunikation zur Kundenbindung in der Bankenbranche aufzuzeigen. Dazu wird zunächst die Relevanz der Social-Media-Kommunikation für die Kundenbindung dargelegt sowie deren Einfluss auf ausgewählte Kundenbindungsdeterminanten herausgearbeitet. Mithilfe der Ergebnisse einer Expertenbefragung wird erörtert, ob diese Erkenntnisse auch im Bankenumfeld zutreffen.

Die Branchengrenzen, auch im Bankenumfeld, sind mehr denn je im Umbruch beziehungsweise beginnen sich aufzulösen. Die traditionellen Erlössäulen fallen weg oder sind aufgrund der politisch bedingten Niedrigzinsen nicht sehr ertragsreich (vgl. Abb. 13.1).

In den letzten Jahren sind Branchenfremde in die Finanzdienstleitung eingestiegen. Typisch hierfür sind die Automobilhersteller mit eigenen Banken und Versicherungen, wie zum Beispiel die Mercedes‐Benz Bank, die Audi Bank und die Fiat Bank (vgl. Abb. 13.2).

Doch auch Anbieter wie zum Beispiel der Zahlungsverkehrsanbieter PayPal machen den Banken das Leben schwer. Außerdem belasten zahlreiche regulatorische Auflagen sowie die Gewährleistung hoher Sicherheiten das Bankengeschäft (vgl. Abb. 13.3).

Die Beschäftigung mit diesem Thema beziehungsweise die Abwehrbemühungen benötigen Ressourcen in den Banken. Bei alldem sollten die Banken achtgeben, dass sie nicht die Kunden vergessen und die von außen eindringenden Wettbewerber übersehen.

In diesem Artikel wird auf neue Bezahlsysteme (Online, Mobil) und deren Bedeutung für unterschiedliche Branchen eingegangen. Anhand einiger wichtiger globaler Anbieter (Global Player) wird gezeigt, welche Unternehmen ein Interesse daran haben, in dieses Segment einzusteigen, um damit ihr Kerngeschäft zu stützen oder gar ein neues aufzubauen.

Dieser Beitrag stellt einen Best-Practice-Ansatz einer internationalen Retail-Bank zum Thema FutureManagement-System vor. Zur Identifikation und Entwicklung aktueller und zukünftiger Handlungs- und Beobachtungsfelder setzt die Bank ein kollaboratives und webbasiertes Future-Management-System ein, welches Trend-, Technologie- und Szenariomanagement verbindet. Das Future-Management-System unterstützt hierbei folgende Aufgaben: 1. Identifikation, Bewertung und Priorisierung aktueller und zu künftiger Trends und Technologien im Retail-Banking, 2. Entwicklung von Zukunftsszenarien und strategischen Handlungsfeldern basierend auf bewerteten Trends und Technologien und 3. Systematische Vernetzung von kurz- bis langfristigen Trends, Technologien und themenbezogenen Zukunftsszenarien. Dieser Beitrag zeigt zunächst die Ausgangssituation und Zielsetzung auf. Anschließend wird dargestellt, wie das Future-Management-System bestehende und neue Innovationsprozesse unterstützt und wie die Bank relevante Trends und Technologien bewertet, priorisiert und daraus Zukunftsszenarien ableitet. Abschließend werden Lessons Learned diskutiert.

Betrachtet man die heutige Geschäftswelt, ist VUCA ein Akronym für eine volatile, unsichere komplexe und mehrdeutige Welt (VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity).

Digitalisierung und die mobile Revolution verändern unsere Welt, wobei das Internet und moderne Technologien zunehmend die produzierende Industrie prägen. Wir befinden uns mitten im Wandel zur Industrie 4.0 und der Transformation zur digitalen Ökonomie. Durch die zunehmende Informatisierung ergeben sich gleichzeitig immer vielfältigere Möglichkeiten, Geschäftsmodelle zu formieren, die auf Dienstleistungen basieren. Genau hier setzen der methodische Ansatz unter Anwendung des Service Design und der Geschäftsmodellierung sowie des Lean Managements an. Dabei wird aufgezeigt, welche Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung und Marktpositionierung durch die Entwicklung neuer, auf Dienstleistung beruhender, Geschäftsmodelle entstehen. Im Zentrum der Überlegungen stehen die Verkürzung von Innovationszyklen und ein verbessertes Time‐to‐Market für neue Geschäftsmodelle bei Banken.