Banking & Innovation 2020/2021

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit einem pragmatischen Ansatz zum Einsatz künstlicher Intelligenz für Geschäftsprozesse von Finanzdienstleistern in vier Thesen. These 1: Als Ausgangsbasis für den Einsatz von KI ist es hilfreich, die Erscheinungsformen und Prozesse in einem ausreichend granularen Detailgrad zu beschreiben. These 2: Die Anzahl möglicher „Use Cases“ ist überwältigend. These 3: Eine standardisierte Bewertung und Positionierung der möglichen Anwendungsfälle in einer Heatmap erlauben die notwendige Priorisierung. These 4: Eine iterative Vorgehensweise, eingebettet in ein Ökosystem, ist ratsam, um das Potenzial von KI in Geschäftsprozessen zu erschließen.

Banken stehen weltweit vor vielfältigen Herausforderungen; der zunehmende Kostensenkungsdruck sowie veränderte Kundenerwartungen sind dabei zentrale Themen, die durch neue Technologien und Wettbewerber getrieben werden. Künstliche Intelligenz (KI) bietet das Potenzial, Kosten zu reduzieren und innovative Kundenlösungen zu entwickeln. Der Fokus in der Nutzung von KI liegt häufig im Bereich der Prozessoptimierungen (z. B. intelligente Betrugserkennung, automatisierte Kundenkommunikation). KI bietet Banken darüber hinaus die Chance, Kunden besser zu verstehen und proaktiv auf sie zugeschnittene Lösungen anzubieten. Innovative Formen der Personalisierung sind ein entscheidender Wettbewerbsfaktor der Zukunft. Der Beitrag fokussiert das durch KI ermöglichte kundenorientierte Marketing und stellt Chancen und Herausforderungen der Personalisierung dar. Die Ergebnisse stützen sich auf Literaturauswertungen sowie ein qualitatives Forschungsprojekt. Es wird diskutiert, wie Banken Chancen der Kundenbindung und Neukundengewinnung nutzen können. Hinsichtlich der zentralen Herausforderung der Datenfreigabe durch Kunden werden Studienergebnisse zur Wertstiftung und Akzeptanz vorgestellt.

Nicht erst seit dem Aufkommen von FinTechs befindet sich die Bankenbranche in einem tiefgreifenden Wandel. Auch die überarbeitete Zahlungsdiensterichtlinie (PSD2), eine Weiterentwicklung der Richtlinie über Zahlungsdienste aus dem Jahr 2007, stellt eine ernsthafte Bedrohung für die Einnahmen und die Kundenbasis traditioneller Finanzinstitute dar. Sie ist Teil eines globalen Trends in der Bankenregulierung, in dem Sicherheit, Innovation und Marktwettbewerb im Vordergrund stehen. Durch die Verpflichtung der Banken, anderen qualifizierten Zahlungsdienstleistern (PSPs) den Zugriff auf Kundenkontodaten und die Initiierung von Zahlungen bereitzustellen, stellt PSD2 einen weiteren Schritt in der Kommerzialisierung des EU-Bankensektors dar. Zusätzlich verschärft wird diese Entwicklung dadurch, dass Retail-Banken nicht länger nur auf andere Finanzinstitute und FinTechs treffen, sondern auch auf die globalen, kundenzentrierten Internetkonzerne wie Google, Apple, Facebook und Amazon, die bereits heute über leistungsstarke KI-Engines und digitale Assistenten verfügen, mit denen sie – als Front-Ends der Datenerfassung und -bereitstellung – grundsätzlich auch Bankdienstleistungen anbieten können – und werden. Ungeachtet dessen ist bislang nur wenig bekannt über die Bedeutung von PSD2 sowie ihre rechtlichen und wirtschaftlichen Konsequenzen. Dieser Beitrag gibt einen Einblick in PSD2 und versucht herauszustellen, ob PSD2 eine Chance oder Bedrohung für die klassische Finanzwirtschaft darstellt.

Das betriebliche Vorschlagswesen wurde bei Krupp entwickelt, der kontinuierliche Verbesserungsprozess als „Kaizen“ in der japanischen Industrie und alleine der Begriff „Produktionssystem“ verrät schon seine Herkunft. Ansätze der Prozessoptimierung und Prozessinnovation werden also nicht selbstverständlich mit der Branche der Banken und Versicherungen zusammen gedacht. Andererseits finden sich immer wieder Praxisbeispiele aus dem Finanzbereich, in denen Prozesse optimiert oder komplett neu entwickelt wurden. „Lean Banking“ oder gar „Finanzindustrie“ sind ebenfalls eingeführte Begriffe. Mit Daten der „Ideenmanagement Studie 2021“ wird speziell für Banken und Versicherungen untersucht, inwieweit Konzepte wie „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“, „Innovationsmanagement“, „Lean Management“, „agiles Vorgehen“ und „Produktionssysteme“ verbreitet sind, in welchen Kombinationen diese Konzepte besonders häufig gemeinsam genutzt werden und welche Ergebnisse mit diesen Konzepten zu erwarten sind. Diese Auswertung kann für das Benchmarking mit der eigenen Organisation genutzt werden und Anregungen geben, die Prozessinnovationen im eigenen Haus voranzutreiben.

Aufgrund der veränderten Kundenerwartungen, des zunehmenden Wettbewerbs und der technologischen Veränderungen (Fintecs) ist das Thema der Agilität bei Banken angekommen. Weitere Rahmenbedingungen wie die Regulatorik und das Negativzinsumfeld erhöhen bei den Banken einen ausgeprägten Handlungsdruck, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Der Nachholbedarf ist bei Banken besonders groß, da in den letzten Jahren wenige Veränderungen, ungeachtet des erkennbaren Paradigmenwechsels hin zu einer zentrierten Kundenfokussierung, stattgefunden haben.

Die 2015 begonnene agile Transformation der ING in den Niederlanden und ihrer 2018 folgenden Tochtergesellschaft in Deutschland ist ein Testfall, ob ein solch radikaler Umbauprozess eines seit langer Zeit bestehenden, klassisch organisierten Unternehmens gelingen kann. Die Frage erhält zusätzlich Bedeutung, da der Finanzsektor gerade in der EU besonderen regulatorischen Einschränkungen unterliegt. Außerdem steht die Branche durch die Finanzkrise und die Digitalisierung unter einem großen Veränderungsdruck. Die ING nahm Google, Netflix und Spotify zum Vorbild für sein agiles Managementmodell. Die Struktur der ING-Zentrale in Amsterdam wurde aufgelöst und die 3.500 Mitarbeiter in 350 sogenannte Squads organisiert. Diese Squads wurden 13 Tribes zugeordnet, die fortan vor allem die kundenorientierten Funktionen erfüllten. Fünf Jahre nach dem Startschuss kann ein positives Zwischenfazit gezogen werden, wenngleich es auch Kritik gibt. Messbar sind bereits eine verbesserte Produktentwicklung, ein erhöhtes Mitarbeiterengagement, eine bessere Produktivität und gesteigerte Kundenzufriedenheit. Darauf basierend kann bereits der Schluss gezogen werden, dass auch andere, klassisch aufgebaute Unternehmen die vollständige Wandlung zur agilen Organisation erfolgreich vollziehen können.

Nachhaltigkeit hat auch Eingang in das Aufsichtsrecht von Banken gefunden. Dieser Artikel analysiert die Inhalte des neuen BaFin-Leitfadens, gibt Umsetzungshinweise für die Praxis und beantwortet die Frage, ob nachhaltige Investments effizient sind oder nicht.

Motiviert durch globale Entwicklungen, wie den von den Vereinten Nationen verabschiedeten 17 Sustainable Development Goals, treten Nachhaltigkeitsüberlegungen immer wieder in den Fokus der unternehmerischen Tätigkeit. Auch die Bankenlandschaft bleibt davon nicht unberührt und so stellt sich auch die Frage, wie nachhaltige Zielstellungen in die Bankensteuerung einbezogen werden können. Dies dürfte vor allem auch die mit dem öffentlichen Auftrag ausgestatteten Sparkassen betreffen. Auf Basis einer von Kruppe und Kühl (2020) entwickelten Generalisierten Sustainability Balanced Scorecard (GenSBSC) werden für die zwölf größten Sparkassen Deutschlands wesentliche Kennzahlen bestimmt und miteinander verglichen. Die Analyse wird durch vorab geführte Interviews mit Expertinnen und Experten dieser Sparkassen zur Notwendigkeit und Angemessenheit nichtfinanzieller Leistungsindikatoren ergänzt. Das Ziel der vorliegenden Bestandsaufnahme ist es, aufgrund einer konzeptionellen Ableitung von Kennzahlen und mithilfe einer Transparenz-, Kennzahlen- und Kontextanalyse herauszufinden, wie sich die größten Sparkassen aktuell dem Thema Nachhaltigkeit stellen. Das Ergebnis ist ein Status Quo der Nachhaltigkeit im Sparkassensektor.

Eine Beförderung, besonders in eine Führungsrolle, ist meist mit der Vorstellung von mehr Gehalt, Verantwortung und einem größeren Handlungsspielraum verbunden. Der aufkommende Druck, die neuen Erwartungen und Anforderungen sind im ersten Moment nicht ersichtlich. Wie kann ein erfolgreicher Übergang von der Mitarbeiterrolle in eine Führungsrolle geschaffen werden? Hierzu wurden zwölf Führungskräfte befragt und die Ergebnisse dargestellt und diskutiert. Insbesondere die Klärung der Erwartungen und die klare Abgrenzung des Führungsbereiches scheinen erforderlich. Von den Ergebnissen kann abgeleitet werden, wie die Mitarbeiterentwicklung in diesem Bereich optimal angepasst werden kann, um den Übergang exzellent zu unterstützen.

Über Jahrzehnte hinweg sind in Deutschland die Banken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken einer Inside-out-Logik gefolgt. Die Branche hatte ihr eigenes Selbstverständnis und ihre Kunden hatten sich an dieses anzupassen. Das früher gut funktionierende Geschäftsmodell scheint am Ende zu sein. FinTechs und BigTechs steigen ins Geschehen ein und bedrohen die klassischen Anbieter massiv. Der Markt wird neu gedacht und umverteilt. Die Digitalisierung trägt zudem noch zur Beschleunigung des Prozesses bei. In diesem Beitrag werden Lösungsansätze für die deutschen Banken dargestellt, um den Wettbewerbern Paroli zu bieten.

Der Zahlungsprozess der Menschheit hat sich im Verlauf der Geschichte immer weiterentwickelt. Von einfachen Tauschgeschäften z. B. mit Perlen bis hin zu durch die Digitalisierung getriebenen hoch modernen und kontaktlosen Zahlungsmethoden. Aber welche technischen Grundlagen, welche konkreten Mehrwerte und vor allem welche Vorteile bieten diese modernen Zahlungsmethoden für die Kreditinstitute? Im Rahmen der Bearbeitung dieser Thematik geht der Artikel neben den definitorischen Grundlagen auf die Voraussetzungen für ein mobiles Bezahlen ein. Relevante Punkte im Rahmen der Einführung, wie die Benutzerfreundlichkeit und die Effizienz des Tools, werden eingehend beleuchtet. Im Folgenden werden diverse Bezahltechnologien wie unter anderem die Near Field Communication und der QR-Code erläutert. Gefolgt von einem Ausblick auf die zukünftige Entwicklung prägnanter Technologien in den behandelten Bereich, werden eingehend die Chancen und Risiken von Kreditinstituten für mobiles Bezahlen erläutert. Neben dem Mehrwert, der durch die Nutzerdaten generiert werden kann, werden Kundenbindung und Kostenreduktion diskutiert.