Banken und Sparkassen versuchen zunehmend, mit neuen Girokontomodellen den Spagat zwischen mehr Ertrag und der Sicherung des Marktanteils insbesondere gegenüber neuen Wettbewerbern zu bewältigen. Thomas Wollmann erklärt, wie so etwas funktionieren kann.
Springer Professional: Welche Faktoren genau spielen für diese Neuaufstellung in der Bepreisung von Girokonten die ausschlaggebende Rolle?
Thomas Wollmann: Das Girokonto ist der Ankerpunkt für die Kundenschnittstelle im Privatkundengeschäft. Dort entsteht zunehmend Druck durch neue Wettbewerber wie Neobanken. Diese haben neue Standards in puncto Einfachheit und User Experience definiert, etwa die Online-Kontoeröffnung in 8 Minuten von N26. Auch verändert sich das Kundenverhalten im Zahlungsverkehr. Nicht zuletzt durch Corona sind Kartenzahlungen und innovative Zahlmethoden wie Apple Pay in den Lebensrealitäten der Verbraucher angekommen. Die Herausforderung für etablierte Anbieter besteht darin, diesen hochemotionalen Marken Paroli zu bieten mit eigenen, überzeugenden Kundenerlebnissen und Leistungen rund um das Girokonto, welche die neuen Wettbewerber nicht bieten können, und die Preisbereitschaft erzeugen.
Wie sind Angebote und Leistungen solcher konkurrenzfähigen Girokontomodelle aufgebaut?
Für 76 Prozent der Privatkunden sind Einfachheit und Komfort die wichtigsten Anforderungen an ihre Bank. Diesen Anspruch erfüllen Giromodelle, die auf die konkrete Nutzung und zentralen Bedarfe der jeweiligen Kundengruppe abgestimmt sind. Dazu gehört ein attraktives Online-Konto für Millenials, die Bankgeschäfte komplett über das Smartphone abwickeln, ebenso wie das klassische Pauschalkonto für Filialkunden mit hoher Nutzungsfrequenz und Serviceleistungen in der Filiale. Bei innovativeren Banken können sich Kunden das passende Konto durch den Abschluss eines Grundkontos mit zubuchbaren Leistungen – etwa ein Online-, Shopping- oder Filial-Paket – flexibel zusammenstellen. Daneben gibt es schon lange Mehrwertangebote, beispielsweise mit Vergünstigungen bei ausgesuchten regionalen Händlern oder Reiserabatten. Allerdings nutzen die wenigsten Kunden die oft komplexen Mehrwertwelten, selbst wenn Sie über das Konto dafür bezahlen. Außerdem setzen immer mehr Banken auf die Verlagerung dieser Rabattidee auf die Bankdienstleistungen selbst. Grob kann man dies mit Treueprogrammen aus dem Lebensmitteleinzelhandel vergleichen. Für jedes abgeschlossene Bankprodukt erhält der Kunde Punkte, welche Rabatte am Grundpreis des Girokontos einbringen.
Sicherlich ist es aus Bankensicht nachvollziehbar, Kunden über ein Incentivierungsprogramm noch enger an das jeweilige Institut zu binden. Doch bieten diese neuen Rabattmodelle wirklich einen langfristigen Zusatznutzen für Kunden? Wie bewerten sie den wirklich dahinterstehenden Service-Nutzen?
Solche Rabattprogramme versprechen eine reduzierte Gebühr für das Girokonto bei Abschluss von weiteren Bankprodukten. Diese sind jedoch keine klassischen Impulskäufe. Darin besteht ein zentraler Unterschied zu anderen Kaufsituationen, in denen Punktesammeln etabliert ist, etwa im Supermarkt. Oft gibt es ein hohes kognitives Involvement beim Kauf von Bankprodukten und häufig wenig emotionales Involvement, also wenig Begeisterung in der Auseinandersetzung mit Finanzen. Das ist jedoch ein Schlüssel für eine erfolgreiche Kundenbindung. Abwanderungsgefährdete Kunden müssen Banken und Sparkassen zunächst emotional zurückgewinnen, bevor es zu Neuabschlüssen kommt. Für diese Kunden sind monetär unwesentliche Rabatte nicht maßgeblich. Auch ist fraglich, ob Kunden etwa den Abschluss einer Baufinanzierung davon abhängig machen, dass sechs Euro Ersparnis im Monat auf dem Girokonto entstehen. Stattdessen führt die Rabattierung zur Incentivierung vieler bereits heute gut gebundener Kunden, für die die Kontogebühr aber keinen Grund für einen Bankwechsel darstellt. Ein echter Leistungsnutzen entsteht bei Rabattmodellen somit nicht. Auch die angestrebten Ertragseffekte lassen sich nur in Teilen erreichen.
Der Entscheidung für Produkte bestimmter Institute für unterschiedliche Bankservices gehen rationale Erwägungen seitens des Kunden voraus. Wie wirken sich neue Girokontomodelle mit Incentivierungsprogrammen auf das Argument "Vertrauen" aus?
Preisentscheider, also rationale Kunden auf der Suche nach günstigen Preisen, gehen in der Regel direkt auf Vergleichsplattformen wie Check24 und entscheiden sich für preisaggressive Angebote. Gerade für Neukunden und Wechsler spielen Hausbank-Angebote keine Rolle, da der Einstiegspreis ohne Rabatt deutlich höher als der Marktpreis liegt. Bestandskunden, die von den Rabatten aufgrund vieler genutzter Produkte profitieren, erleben, dass sie offenbar lange Jahre zu viel für ihr Konto bezahlt haben. Und wenn sie später weniger Produkte nutzen, steigt der Preis auch wieder. Vertrauen wird eher durch Zuverlässigkeit und Beständigkeit sowie positive, emotionale Kontakterlebnisse aufgebaut. Hier besteht Handlungsbedarf. Trotz seit Jahren rückläufiger Kundenkontakte in der Filiale gilt es, dieses Vertrauen aufrecht zu erhalten und immer wieder zu bestätigen.
In Anbetracht eines sich rasant diversifizierenden Marktes von Finanzdienstleistern: Wie gewichten sie Upselling und Neukundengeschäft in der strategischen Ausrichtung von Banken?
Regionalbanken haben den Vorteil einer breiten Bestandskundenbasis. Hier liegen häufig noch enorme Potenziale mit Blick auf die Produktdurchdringung und -nutzung insgesamt. Das Paradebeispiel ist das Wertpapiergeschäft. Im Privatkundensegment liegt immer noch ein erheblicher Anteil des liquiden Vermögens wertvernichtend in Sparprodukten, oft auch auf dem Girokonto. Hier besteht das originäre Kundeninteresse, diese Gelder intelligent umzuschichten. Und auf Bankseite die Pflicht, dieses Kundeninteresse konsequent anzugehen und den Kunden zu beraten. Daneben müssen Regionalbanken aber auch die Neukundengewinnung weiter entwickeln. Digitale Kundengewinnung lautet dabei das Stichwort. Denn heute kommen bei Regionalbanken im Schnitt noch 80 bis 90 Prozent der Neukunden über den Filialkanal. Um zukunftsfähig zu sein, ist konsequentes Handeln erforderlich.
Wo sehen Sie in diesem Zusammenhang Unterschiede im Rollenverständnis zwischen Regionalbanken, Fintechs und überregionalen Instituten?
Für neue Anbieter steht die Neukundengewinnung ganz oben auf der Agenda. Bei Fintechs gilt häufig das digitale Credo des schnellen Wachstums. Das sieht man aktuell sehr plastisch bei N26 oder im Wertpapierbereich mit Anbietern wie Trade Republic oder Bux. Diese gehen sehr aggressiv auf potenzielle Neukunden zu, mit originellen Kommunikationsaktionen oder konsequenten Empfehlungsprogrammen. Dass neue Anbieter eine relevante Rolle am Markt erreichen, liegt aber nur selten an der eigenen Akquisitionsleistung. Der erfolgversprechendere Weg ist eine Partnerschaft mit etablierten Playern mit direktem Zugang zu deren Bestandskundenbasis. Scalable etwa konnte erst durch die Partnerschaft mit der ING einen echten Wachstumssprung verzeichnen. Für etablierte Banken und Sparkassen bietet sich so natürlich die Chance, ihren Kunden innovative Angebote ohne Zeitverlust direkt zur Verfügung zu stellen.