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04.08.2016 | Bankstrategie | Im Fokus | Onlineartikel

Besser agieren statt reagieren

Autor:
Eva-Susanne Krah
3 Min. Lesedauer

Die Umstrukturierung in der Finanzbranche und wegbrechende Erträge bescheren besonders den Regionalbanken Probleme. Welche Rezepte dennoch funktionieren können.

Der Erlösengpass bei Banken und Sparkassen hat sich unter anderem aus dem historisch niedrigen Zinsniveau sowie dem steigenden Wettbewerbsdruck aufgebaut. Marktveränderungen beschleunigen sich auch für kleine Institute, und Wachstum wird immer schwieriger. auch die Regulierung trifft gerade Ortsbanken mit kleineren Betriebsgrößen hart, da bei ihnen bisher noch die gleichen Maßstäbe wie bei großen Instituten angelegt werden. Die Umsetzung der Regulierungsvorschriften bindet nicht nur Ressourcen, sondern sie beschert den Instituten häufig auch erhöhte Kosten. Über den Erfolg einer Sparkasse, Volks- oder Raiffeisenbank entscheidet, wie das Marktgebiet ausgeschöpft werden kann und ob sie die Kostensituation im Griff behalten. Entsprechende Geschäftsmodelle und Innovationen müssen auch bei kleineren Geldhäusern Auswege aus der angespannten Erlöslage der Geldinstitute bieten.

Der Preis ist Gewinntreiber Nummer eins

Wie gerade die Ortsbanken in dieser Situation erfolgreich agieren können, beschreibt Theresia Theurl, Professorin für Volkswirtschaftslehre und geschäftsführende Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen an der Universität Münster, im Titelbeitrag des BANKMAGAZIN-Autors Stefan Terliesner (Ausgabe 7-8/2016, Seite 13), so: "Im Kern geht es um den Dreiklang aus Kostenbewusstsein durch gut gestaltete Prozesse, Marktbearbeitung – bei Kreditgenossen auch durch die Mitgliedschaft – und die Zusammenarbeit im Verband, den jede Ortsbank für sich und die lokalen Märkte passend für sich definieren muss". Insgesamt betrachtet, schneiden Kreditinstitute in strukturschwachen Regionen bei der Effizienz und Profitabilität nicht schlechter ab als Institute in stärkeren Regionen, beobachtet Uwe Christians, Professor für Bankbetriebswirtschaftslehre an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. Seine Untersuchungen zur Effizienz bei den Bankhäusern zeigen zudem, dass Ostbanken bei der Kosten-Ertragsrelation im Durchschnitt oft rentabler sind als Geldhäuser im Westen Deutschlands. Bei den Genossenschaftsbanken im Osten war nicht die Kostenpolitik für einen Auf- oder Abstieg verantwortlich, sondern die Unterschiede bei Kundenkrediten, Kundeneinlagen und Provisionserträgen, so ein Ergebnis seiner Forschung. 

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Für Regionalbanken ist aus Sicht von Georg Wübker, Partner bei der Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partner, vor allem der "Preis der Gewinntreiber Nummer eins". Er bemängelt, dass viele Bankvorstände diese Thematik noch nicht wirklich verinnerlicht hätten. Dazu gehören wichtige strategische Aspekte wie

  • Preisstrategien,
  • die Preiselastizität oder
  • die Zahlungsbereitschaft ihrer Kunden.

Gerade in richtigen Preisstrategien liegt jedoch ein Schlüssel für mehr Ertrag. Ertragssteigerungen von 20 bis 30 Prozent aus solchen Projekten sieht Wübker als realistisch an. Terliesner führt überdies vor Augen, dass vor allem Regionalinstitute am ehesten an der Konditionenschraube drehen können, da sie Kunden in ihrem Portfolio haben, die eher preisdifferent sind. 

Zehn Erfolgsfaktoren des Produkt- und Preismanagements

1. Erarbeitung einer Produkt- und Preisstrategie

2. Aufbau einer kundenindividuellen Preisdatenbank

3. Frühzeitige Einbindung des Vertriebs
4. Nutzung der Kraft der Preisdifferenzierung
5. Kenntnis der Preiselastizitäten der Kunden
6. Einfachheit und Transparenz als Gestaltungsprinzipien
7. Förderung des Hausbankprinzips
8. Konsequente Umsetzung
9. Fokus auf Preiswahrnehmung und Preiskommunikation
10. Anwendung eines Pricing-Prozesses
Quelle: Georg Wübker, Christoph Bauer, Markus Dauber: Preis- und Produktmanagement
für Regionalbanken – von der Strategie bis zur konsequenten Umsetzung, Heidelberg 2014

Anhand von Beispielen der Konzepte regionaler "Platzhirsche" unter den Sparkassen und Volksbanken zeigt Terliesner auf, dass regionale Zusammenschlüsse, zum Beispiel der Volksbank Höchst mit der Frankfurter Volksbank, das Erschließen neuer Zielgruppen, wie bei der Sparkasse Essen sowie die Digitalisierung und das Outsourcing von Back-Office-Aktivitäten, wie es die Sparkassen oder die Berliner Volksbank umsetzen, dazu beitragen können, mehr Effizienz zu erreichen. Institute muss dies nicht belasten. Die Ideen machen aber deutlich, dass konsequente Kostendisziplin, Nutzung von Synergien und sinnvolle Prozessverschlankungen die wichtigsten Säulen für Kreditinstitute bleiben, die lieber agieren statt reagieren, um den wachsenden Marktveränderungen etwas entgegenzusetzen.

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