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14.09.2016 | Bankstrategie | Im Fokus | Onlineartikel

Wie genossenschaftliche Institute der Marktveränderung begegnen

Autor:
Prof. Dr. Ralf J. Ostendorf

Banken und Sparkassen stehen vor besonderen Herausforderungen. Ein wesentlicher Treiber der Dynamik ist die expansive Geldpolitik der Europäischen Zentralbank. Finanzexperte Ralf Ostendorf erklärt, mit welchen strategischen Maßnahmen genossenschaftliche Kreditinstitute reagieren.

Die Entscheidungen der Notenbank haben zu einer dramatischen Senkung und Verflachung der Zinsstrukturkurve geführt. Aus der Fristentransformation – einer historisch wichtigen Ertragsquelle – können nur noch in geringem Umfang Ergebnisbeiträge generiert werden. Gleichzeitig werden von der Aufsicht höhere und damit Ergebnis belastende Anforderungen gestellt. Um ihr Ergebnis konstant zu halten, müssen die Banken und Sparkassen Veränderungen vornehmen.

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Aktuelle Herausforderungen im bankbetrieblichen Umfeld aus genossenschaftlicher Bankensicht

Die Frage ist spannend: Wie geht eine wertegeprägte, im Eigentum der Kunden befindliche und auf deren Bedürfnisse zugeschnittene Volksbank mit den großen Veränderungen in der Branche um?Die infolge der Lehman-Pleite in den Jahren 2007/2008 verschärft

Diskutierte Maßnahmen der Geldhäuser sind:

  • Kostenreduzierungen, beispielsweise durch Filialschließungen,
  • Stärkung des Provisionsergebnisses durch Steigerung der Gebührensätze und die
  • Ausweitung des bepreisten Dienstleistungsangebots.

Der Realisierungsgrad dieser Maßnahmen hängt vom Leidensdruck des jeweiligen Hauses ab.

Preis und kundenindividuelle Strategien stehen im Vordergrund

Im Rahmen eines empirischen Projektes an der Hochschule Niederrhein wurde unter anderem die wettbewerbsstrategische Ausrichtung in Netzwerkunternehmen der Teammitglieder untersucht. Der Schwerpunkt lag mit 42 Prozent der Teilnehmer im genossenschaftlichen Finanzverbund. Zuerst wurde geprüft, ob das unternehmerische Handeln auf einer Wettbewerbsstrategie beruht. An die 87 Prozent der Unternehmen, die positiv votierten, richtete sich die nächste Frage nach dem Strategietyp. Zur Auswahl standen die Kostenführerschaft, die Differenzierung, sowie hybride Strategien. Letztere zielen darauf ab, sowohl einen günstigen Preis als auch einen kundenindividuellen Vorteil zu realisieren. Im mittleren Segment ging es um Unternehmen, die als Differenzierer oder hybrid agieren.

Beratungsqualität muss stimmen

Interessant sind die Vehikel, mit denen dies realisiert werden soll: Mit 52 Prozent dominiert hier die Qualität. Eine Vermutung ist, dass auf den Faktor Mensch, das heißt, die Qualität der Mitarbeiter in der Beratung oder im Service, abgestellt wurde. Persönlicher Service und räumliche Nähe könnten in eine ähnliche Richtung weisen. Für einen persönlichen Service durch Mitarbeiter ist es erforderlich, dort zu sein wo der Kunde ist: nämlich vor Ort in der Bankfiliale. Dieses Profilierungsmerkmal wird jedoch momentan in vielen Häusern demontiert.

Aus der Gruppe "Sonstige" ist besonders die genossenschaftliche Mitgliedschaft (eine Nennung) hervorzuheben. Dieses Ergebnis erstaunt doch sehr, da die Genossenschaften historisch als Selbsthilfeorganisation entstanden sind. Zudem erfolgt durch die Mitglieder die Außenfinanzierung mit Eigenkapital. In der Vergangenheit wurde die Teilhabe an den übersichtlichen Unternehmen durch die Mitgliedschaft als Alleinstellungsmerkmal gezielt hervorgehoben.
Eine ökonomische Ursache für diesen Wandel könnten die Kosten sein, denn Eigenkapital ist für die Finanzhäuser kalkulatorisch teurer als Fremdkapital. In der aktuellen Niedrigzinsphase sind die gezahlten Dividenden unverhältnismäßig teuer geworden. Wenn eine Bank aus regulatorischen Gründen kein Eigenkapital von außen benötigt, wäre es unwirtschaftlich, die Mitgliedschaft aktiv in der Kundschaft zu bewerben. Dieser Zusammenhang ist naheliegend, wenn auch nicht bewiesen. 

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