Banken kümmern sich verstärkt um den digitalen Wandel und investieren in technologische Innovationen. Doch auch neue innovative Geschäftsmodelle müssen systematisch verankert werden.
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Produkt- und Prozessinnovationen durchsetzen, Kosten senken und mehr Effizienz in der Beratung. Das haben sich viele Kreditinstitute operativ auf die Fahne geschrieben. Doch spätestens seit die Fintechs ganze Marktsegmente disruptiv verändert haben, sind Kernkompetenzen wie strategische Flexibilität und Agilität mindestens ebenso wichtig, um eine Bank zukunftsfähig und neue Ertragsmodelle robust zu machen.
Der Springer-Autor Clemens Renker bringt die wichtigsten Problemfaktoren, die den Geldhäusern seit geraumer Zeit zu schaffen machen, in seinem Essential zur Business Model Innovation bei Banken auf den Punkt: Zu große Geldmenge, fallende Zinsmarge, ein geringer Provisionsüberschuss, rigide Kostenblöcke, Vertrauensverlust auf der Kundenseite, eingeschränkte Handlungskompetenzen, aber auch komplexe Risiken sowie ein geringes Haftungskapital, wachsende Konkurrenz durch Non-Banks und immer strengere Bankenregulierung nennt er als "Dämonen für die Kreditinstitute" im Kapitel "Existenzbedrohung: Dämonen überall und gleichzeitig".
Das Szenario ist deutlich: Der intensive Wettbewerb um das Marktvolumen nach dem Motto "Von allem zu viel und überall das gleiche" wissen Wettbewerber für sich zu nutzen. Ob Paypal, Fintechs, Google, die Quirin Bank oder Blackrock, Robo Advisors als schnelle Bankakteure, aber auch Tech-Konzerne wie Google oder neue, bankunabhängige Bargeldauszahlstellen wie etwa der Handelskonzern Edeka geben das Tempo vor und verändern die traditionellen Schaltstellen für Finanzdienstleistungen.
Am Geschäftsmodellwandel aktiv teilnehmen
In der Geschäftsmodellinnovation und der höheren Kundenorientierung liegt eine Lösung für Banken. Doch dabei kommt es darauf an, dass es "auf der einen Seite als Road-Map inhaltlich konsistent und kausal logisch ist; und dass es auf der anderen Seite von den Mitarbeitern akzeptiert und selbst verpflichtend im Wettbewerb am Markt überlegen umgesetzt wird", konstatiert Renker.
Wir müssen den Weg zu komplett neuen Geschäftsmodellen von Kreditinstituten schneller, agiler und systematisch gehen."
Clemens Renker
Als wichtige Faktoren in der strategischen Führung für Banken nennt er dabei:
- Auf der organisatorischen Ebene der Gestaltung des neuen Geschäftsmodells Treiber im Wandlungsprozess zu finden und einzubinden,
- die Qualität und Durchschlagskraft des neuen Geschäftsmodells konstruktiv und systematisch zu entwickeln,
- die Notwendigkeit der Veränderung durch das Geschäftsmodell, aber auch den Diskurs voranzutreiben, sodass Mitarbeiter in den Innovationsprozess aktiv eingebunden werden, aber auch neue, bessere Möglichkeiten im neuen Geschäftsmodell des Kreditinstituts erkennen und dazu beitragen können, die "neue Bank" am Markt erfolgreich zu machen.
- auf dieser Basis das neue Bankkonzept und Innovationen konsequent interaktiv implementieren und in kleinen Schritten beleben.
"The New Easiness in Financial Services" nannte das Beratungshaus Horvárth & Partner den Angriff auf die Geschäftsmodelle der Banken etwa durch Fintech-Start-ups. Den neuen Angeboten und Dienstleistungen gemein ist eine spürbar höhere Kundenorientierung, die Kunden nicht mehr kostet und zugleich leichter zugänglich ist. Fintechs und bankfremde Unternehmen, die mit neuen Dienstleistungen vor allem im Zahlungsverkehr den Motor im Finanzsektor antreiben, haben Banken und Sparkassen aber auch als Blaupause für Kreativität und Schnelligkeit erkannt, wie Victor Tiberius und Christoph Rasche im Band "Fintechs" der Edition Bankmagazin feststellen. Die Geldhäuser wiederum sind für die Start-ups Sparringspartner, vor allem durch den wertvollen Kundenstamm der Banken und den Kundenzugang.