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06.08.2018 | Bankstrategie | Kommentar | Onlineartikel

"Fintechs als Beiboote mitlaufen lassen"

Autor:
Andreas Haug

Wäre das Duell der traditionellen Banken gegen die disruptiven Fintechs ein Fußballspiel, stünde es 2:1 für die klassischen Institute in der 60. Minute. Allerdings könnte sich dieser Spielstand rasch ändern. Ein Kommentar von Andreas Haug.

Als Grund für die knappe Führung sehe ich die stattlichen Kundenzahlen der traditionellen Banken. Noch haben sie den Zugang und eine meist langjährige Beziehung zu ihrer Klientel. Ein Fintech hingegen startet erst einmal mit Null Kunden. Doch die Banken haben nur ein beschränktes Zeitfenster vor sich, innerhalb dessen sie das Duell gewinnen können. Falls sie dieses Zeitfenster verpassen, sind sie raus aus dem Spiel.

Fintechs verbuchen viele Vorteile

Wenn sie also schnell genug ihren Kunden innovative, bedürfnisorientierte Lösungen anbieten, dann werden diese auch bei ihnen bleiben. Wenn sie aber weiter ihre alten, intransparenten und ihnen nutzenden Produkte anbieten, werden sie ihre Klientel an die Fintechs verlieren, die dann umso schneller wachsen. Fintechs sind eben kreativer, schleppen weniger IT-Altlasten mit sich und bieten eine bessere Customer Experience. Doch noch haben sie haben (noch) nicht die Marktmacht.

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Auswirkung der Digitalisierung auf die Kernbanksysteme deutscher Banken

Die Finanzinstitute stehen derzeit vor vielen Herausforderungen. Zum einen führt der digitale Wandel dazu, dass neue Teilnehmer mit innovativen Dienstleistungen in den Markt eintreten und sich dadurch ein erhöhter Wettbewerbsdruck und gesteigerte Bedürfnisse bei den Kunden entwickeln.


Wie also sollen die Traditionalisten mit den jungen, frechen Angreifern umgehen: Aufkaufen, nachahmen, ignorieren oder kooperieren? Die Frage stellt sich umso dringender, da die traditionellen Banken drei grundsätzliche Probleme haben, die digitale Transformation in ihren Organisationen umzusetzen und damit überhaupt zu überleben.

Nicht mehr in Produkten denken

Die großen Retailbanken denken bisher überwiegend nur in Produkten und in ihrer Infrastruktur, also ihren Filialnetzen. Beides ist nicht im Sinne des Kunden, sondern eher im Sinne der Banken selbst. Das Filialnetz ist teuer und überflüssig, die Bank steckt heutzutage in der Hosentasche. Die Produkte waren in der Regel nur gut für den Berater, aber nicht für die Kunden. Der Profit bei den Produkten lag meist in der Intransparenz der Preis- und Produktstruktur. Heutzutage geht es nicht mehr allein um Produkte, sondern vor allem um die Customer Experience, das Erlebnis der Kunden. Die Digitalisierung greift diese Tradition nun voll an: Weil Filialen keine Rolle mehr spielen und bei Produkten vollkommene Transparenz entsteht, werden die bisherigen Verschleierungsgewinne durch den Wettbewerb aufgefressen.

Die extreme IT-Legacy mit oftmals dramatisch veralteten Systemen ist heute vollkommen ungeeignet für schlanke, kostengünstige, agile Prozesse und die Entwicklung neuer Produkte. Open Banking und Systemkompatibilität sind Herausforderungen, die viele Banken mit ihren bestehenden IT-Systemen nicht werden lösen können. Es dauert Jahre, diese abzulösen und neue zu entwickeln. Und es wird sehr teuer. Selbst wenn ein Vorstand heute die Transformationsinitiative freigibt, erfordert es nicht selten bis zu zehn Jahren, bis die neue Technik einsatzfähig ist. In dieser Zeit ist die Bank im digitalen Wettlauf relativ handlungsunfähig und muss zusehen, wie die Fintechs ihr die Kunden abjagt.

Die Agilität der Start-ups sind ein Kulturschock

Massive staatliche Regulierungen und der Versuch der Krake Banken Herr zu werden, haben zu komplexen Strukturen geführt, die absolut kundenunfreundlich sind. Die Anforderungen der Bankenaufsicht verursachten komplexe Strukturen und strenge Regularien – etwa über jeden Beratungsprozess genau Protokoll zu führen. Die persönliche Haftungs-Dynamik, die aus der Lehman-Finanzkrise entstanden ist, drängt die haftenden Vorstände oder Abteilungsleiter dazu, aus persönliche Sicht lieber nichts anzupacken. Denn für Nichts wird man auch nicht in Haftung genommen. Innovationen ohne Risiken sind aber nicht möglich und damit wird Passivität gefördert und zugleich ein Stillstand der Organisation auf allen Ebenen. Die Desing-Thinking-Modelle und die Agilität der Start-ups sind ein Kulturschock für die Banken.

Könnte ein eigener Bank-Inkubator helfen, der junge Start-ups fördert und finanziert? Auch diesen Weg sehe ich als wenig zielführend. Denn er bringt häufig eine inverse Selektion von Start-ups hervor. Warum sollte sich ein junger, agiler Unternehmer in ein starres Umfeld begeben, in dem die Beharrungskräfte obsiegen? In einem Konzern gibt es zudem eine Finanzmittelknappheit gegenüber Innovationen. Eine Commerzbank etwa könnte nie soviel Geld in ein Start-up stecken, wie die Risikokapital-Branche. Zudem wird auch der Kundenzugang beschränkt sein. Aus Gründersicht macht also ein Single Corporate Accelerator wenig Sinn.

Banken übernehmen Gatekeeper-Position

Wie also sollten die etablierten Unternehmen auf das Vordringen der Fintechs reagieren? Sie müssen nicht schneller laufen als der Löwe, aber sie müssen schneller laufen als ihre Reisegruppe, die anderen Banken. Die wenigen verbleibenden großen Geldhäuser werden wichtige dominante Gatekeeper-Positionen übernehmen können. Die Schnittstelle zum Kunden ist im Fintech-Bereich bisher noch in vielen Bereichen unbesetzt. Die Banker müssen eruieren in welchen Allianzen sie eine Marktführerposition realisieren wollen. Dabei gilt es auch zuzugestehen, dass sie es allein nicht können. Sie sind nicht schnell genug, haben wegen der oben genannten Strukturdefizite wenig Zeit für die digitale Transformation.

Die Banken sollten besser schauen, wie sie in Form von Beibooten oder Kooperationen mit Fintechs schnell das beste Kundenerlebnis schaffen.  Noch haben sie gegenüber den Fintechs und den Finanzinvestoren die Chance, ihre Kunden mit besseren Produkten zu halten. Doch die Zeit läuft ab, ob die Etablierten ihren knappen 2:1 Vorsprung bis Spielende retten können, ist mehr als fraglich.

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