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Bankstrategie

weitere Buchkapitel

1. New Business Development – der Weg zu neuen Erträgen

Digitalisierung, sich ändernde Kundenbedürfnisse, sinkende Gewinnmargen – die Herausforderungen, denen Banken gegenüberstehen, sind enorm und belasten die Erträge erheblich. So hat sich die Anzahl der deutschen Banken seit 2004 bereits um mehr als 500 Institute verringert. Doch ein Zurück in alte Zeiten wird es nicht geben. Der Wandel der Bankenwelt ist von Dauer und verlangt neue Wege, wo die alten nicht mehr zum Ziel führen. In diesem Beitrag geht es um einen möglichen Lösungsweg für Banken. Mit der erläuterten New-Business-Development-Methode wird der Bankpraktiker adressiert und ihm Schritt für Schritt aufgezeigt, wie sich neue Potenziale und Ertragsquellen für seine Bank erschließen lassen. Die Methode bildet den kompletten Prozess ab: ausgehend von den individuellen Anforderungen der Bank über die wahren Kundenbedürfnisse bis zur Gewinnung und Umsetzung erfolgreicher neuer Lösungen. Die New-Business-Development-Methode basiert auf bekannten Erfolgskonzepten (wie Design Thinking, Business Model Canvas, Lean Startup und Adobe Kickbox) wie auch umfassenden Praxiserfahrungen und reduziert so deutlich das Risiko zu scheitern. Die Methode ist zudem flexibel in der Anwendung und kann stets individuell an den konkreten Bedarf angepasst werden. Im Ergebnis ermöglicht sie neue Lösungen und Kundenangebote, die eine hohe Nachfrage genießen und sich nicht im ruinösen Wettbewerb mit anderen Banken und Anbietern befinden.

Benjamin Kursatzky

Neue Geschäftsmodelle und Wachstumsstrategien im Private Banking

Lange Zeit galt Private Banking als ein stilles, solides Geschäft mit überschaubaren Risiken. Die Turbulenzen an den weltweiten Finanzmärkten haben dieses Bild in den vergangenen Jahren stark verändert. Die gravierenden Einschnitte am Kapitalmarkt – die Dotcom- Krise im Jahr 2000, die US-Immobilienkrise 2008 mit der daraus resultierenden weltweiten Finanzkrise sowie die Euro-Staatsschuldenkrise – haben dazu geführt, dass viele Privatbanken mit den komplexer werdenden Anforderungen an die Ertrags- und Risikosteuerung nicht mehr Schritt halten konnten.

Horst Schmidt

Einfluss der Komplexitätstheorie auf die strategische Planung

Der Begriff Strategie ist abgeleitet aus den altgriechischen Begriffen ‚stratos‛ (Heer) und ‚agein‛ (führen) und bezeichnet ein zielorientiertes Vorgehen, das auf einem langfristigen Plan basiert. In den deutschen Sprachgebrauch wurde der Strategiebegriff für militärische Zwecke durch Carl von Clausewitz eingeführt, der auch auf die Unterscheidung zwischen langfristiger Strategie und kurzfristiger Taktik hinwies.

Markus Keck, Marco Hahn

Die Perspektiven deutscher Kreditinstitute unter dem Druck von Niedrigzinsen, Regulierung und Digitalisierung

Kreditinstitute müssen sich derzeit mit drei zentralen Problemfeldern beschäftigen. Die Zinsen befinden sich auf einem historisch niedrigen Niveau. Teilweise, wie z. B. in der Schweiz, in Dänemark oder in Deutschland; werden Negativzinsen gehandelt. Darüber hinaus sind die Zinsstrukturkurven extrem flach. Den Banken und Sparkassen fällt es schwerer denn je, Strukturbeiträge in angemessener Höhe zu erwirtschaften.

Michael Lister

Die Bewertung der Investition

Ein theorie-empirischer Blick auf das Kreditgeschäft

Entscheidungen über ökonomische Investitionen basieren auf der Wertung und Bewertung ökonomischer Objekte. Auf der Basis schriftlicher Dokumente und persönlicher Einschätzungen werden vorgesehene Investitionen taxiert, berechnet und eingeschätzt. Der Beitrag schlägt eine konstitutionstheoretische Perspektive auf diese Bewertungsprozesse vor und unterscheidet zwei Formen der Objektivierung: eine soziale und eine numerisch-kalkulative Objektivierung. Die Kunstlehre ökonomischer Deutung und Schätzung wird als ökonomische Hermeneutik gefasst. Der empirische Fall, an dem diese Überlegungen expliziert werden, sind Kreditentscheidungen des Risikomanagements von Großbanken.

Herbert Kalthoff

Chapter 2. Bankmodell

Den Ausgangspunkt zum fachlichen Verständnis der Aktivitäten einer Bank bilden die Modelle auf Organisationsebene. Im Mittelpunkt steht das sog. Bankmodell, das eine strukturierte Sicht auf die Abläufe, Aktivitäten und Produkte liefert.

Rainer Alt, Thomas Puschmann

Einführung

Der Zustand des Wassersektors steht zunehmend im Fokus weltweiter Umwelt- und Entwicklungsprogramme. Für den Wassersektor wurde der Ansatz des Integrierten Wasser-Ressourcenmanagements (IWRM) zum maßgeblichen Umsetzungsmodell, entwickelt aus der Agenda 21 (A21)und der dort begründeten Nachhaltigkeitsansätze. Konkrete Ziele ergeben sich für den globalen Wassersektor vor allem aus den Millennium Development Goals (MDGs) der UN von 2001.

Visionärer Dreiklang nachhaltiger Entwicklung

Übereinstimmung und Differenz seiner Dimensionen in der Praxis

Nachhaltigkeit hat sich als globales Leitbild in nahezu allen gesellschaftlichen Teilbereichen etabliert. Je selbstverständlicher und schneller den Akteuren in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft der Begriff von der Hand geht, desto weniger werden seine inhaltlichen Konturen diskutiert. Im Finanzwesen werden inzwischen zahlreiche Produkte und Dienstleistungen mit dem Label „Nachhaltig“ etikettiert. Rating, Engagement und Impact sind nur drei Schlagworte, die sich des Nachhaltigkeitsparadigmas bemächtigt haben. Doch wie ist es um die Nachhaltigkeit solcher Angebote bestellt? Welche Idee von Nachhaltigkeit liegt ihnen zugrunde? Und nicht zuletzt: Welchen Beitrag leisten sie zur Lösung der nicht mehr übersehbaren Nachhaltigkeitsprobleme? Unreflektiert wird Nachhaltigkeit zu einer Zauberfomel, mit der sich alles ummanteln lässt, was mehr oder minder gut gemeint ist. Inhaltsleere Rhetorik greift um sich und wird zur Selbsttäuschung angesichts der Herausforderungen, denen sich die soziale und ökologische Frage im Kontext einer globalisierten Wirtschaft zu stellen hat. Soll Nachhaltigkeit als Handlungsprinzip wirksam werden, wird man sich ihrer inhaltlichen Konturen vergewissern müssen. Ausgangspunkt bildet dabei der global anerkannte Dreiklang nachhaltiger Entwicklung, der Umwelt, Wirtschaft und Soziales integral in den Blick nimmt. Wie das Finanzwesen diesem Dreiklang als normatives Leitbild Glaubwürdigkeit verleihen will, ist eine Debatte, die fortwährend zu führen ist. Aufklärung, Transparenz und ein differenzierter Blick sind hierfür unverzichtbare Grundvoraussetzungen.

Dr. Helge Wulsdorf

1. Einleitung

Die Struktur der nationalen und internationalen Bankenlandschaft ist seit dem Endes des 20. Jahrhunderts durch eine tiefgreifende Umbruchsituation gekennzeichnet, die auch das in der Arbeit betrachtete

Privatkundengeschäft

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der Kreditinstitute betrifft. Essenzielle Folge dieser Umbruchsituation ist ein Streben nach Größe in Form nationaler und/oder grenzüberschreitender Bankenfusionen.

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Für den deutschen Bankensektor sind im Wesentlichen zwei Ursachen für die sich verändernde Bankenlandschaft erkennbar: Zum einen ein grundsätzlicher Strukturwandel im Bankensektor und zum anderen die anhaltende Ertragsschwäche deutscher Kreditinstitute.

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Um die Auswirkungen der sich verändernden Bankenlandschaft auf die Wettbewerbssituation im Bankensektor besser verstehen zu können, werden beide zuvor genannten Ursachen im Folgenden näher erläutert.

Erster Teil: Refinanzierungsrisiken im Bankbetrieb und deren mangelnde Berücksichtigung in der Marktzinsmethode

Vor einer detaillierten Auseinandersetzung mit der Refinanzierungssituation und darauf aufbauend mit den Refinanzierungsrisiken der Kreditinstitute

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erscheint zunächst eine differenzierte Betrachtung des Refinanzierungsbegriffs sinnvoll. So wird als Refinanzierung im Allgemeinen die Mittelbeschaffung der Kreditinstitute bezeichnet, um insbesondere das eigene Kreditvergabepotenzial zu stützen.

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Die Mittelbeschaffung als solche lässt sich zunächst in die Aufnahme von Eigenkapital einerseits und Fremdkapital and ererseits diffeenzieren. Eine Besonderheit von Bankbetrieben besteht darin, dass sich diese überwiegend durch Fremdkapitalbestandteile refinanzieren,

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welche in unterschiedlichen Fristen zum Aufbau einer jeweils beabsichtigten Aktiv-Passiv-Struktur aufgenommen werden. Das Eigenkapital hingegen spielt bei der Refinanzierung nur eine untergeordnete Rolle und ist vielmehr als limitierender Faktor im Rahmen von bankaufsichtsrechtlichen Risikobegrenzungsnormen zu sehen.

4

Einen Überblick über die empirischen durchschnittlichen Eigen- und Fremdkapitalquoten

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von Kreditinstituten in Deutschland liefert Abbildung 1, der ein Beobachtungszeitraum von 10 Jahren zugrunde liegt und die die zur Bankenstatistik der Deutschen Bundesbank berichtenden Institute erfasst. Die sowohl Eigenschaften von Fremd-als auch von Eigenkapital besitzenden Hybridkapitalbestandteile

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wurden hierbei auf Fremd-und Eigenkapital verteilt.

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Der Industrialisierungs-Quick-Check — eine Methode für das Assessment der prozessbasierten Industrialisierungsreife bei Banken

Durch die Adaption von Methoden und Werkzeugen aus der industriellen Produktion und Fertigung werden für Banken große Potenziale in Bezug auf Effizienzsteigerungen erwartet. Aktuelle Marktstudien zeigen, dass diejenigen Banken, die sich mit dem Thema Industrialisierung befassen und begonnen haben Maßnahmen umzusetzen, erste Erfolge verzeichnen konnten (Spath et al., 2007). Um diese vielfältigen Möglichkeiten erschließen zu können, bedarf es der zielorientierten und erfolgreichen Weiterentwicklung der eingeschlagenen Industrialisierungsmaßnahmen bei den Banken. Allerdings fehlt es den meisten Banken derzeit an einem detaillierten Überblick über ihren derzeitigen Entwicklungsstand in ihren Geschäftsprozessen sowie an konkreten Handlungsempfehlungen für eine zielgerichtete und erfolgreiche Umsetzung von Industrialisierungsmaßnahmen. Bestätigt wir dies durch Untersuchungen des Fraunhofer IAO, wonach Banken geeignete Methoden und Tools für die Umsetzung von Industrialisierungsmaßnahmen fehlen (Spath et al., 2007).

Claus-Peter Praeg

4.. Theoretische Grundlagen der Kundensegmentierung und ausgewählte Ansätze zur Kundensegmentierung

Nachdem SMITH Mitte der 50er Jahre die Grundkonzeption der Kundensegmentierung in der betriebswirtschaftlichen Forschung aufgegriffen hatte, entwickelte sich die Forschung auf diesem Themengebiet in der Betriebswirtschaft und insbesondere in der Marketingtheorie relativ schnell. Als frühe Vertreter sind vor allem YANKELOVICH, BARNETT, SHETH, WILKIE und COHEN sowie WIND zu nennen, die die Kundensegmentierung konzeptionell und methodisch entscheidend weiterentwickelt haben. So erfuhr das Konzept der Kundensegmentierung bereits Ende der 70er Jahre relativ große Beachtung: „Market segmentation has been steadily moving toward center stage as a topic for discussion in marketing and research circles.“

Griechisches Sprichwort

IT-gestützte Kreditportfolioanalyse als Schlüsselfaktor für die Definition einer erfolgreichen Kreditrisikopolitik in Regionalbanken

Banken nehmen eine zentrale Rolle im Finanzsystem ein. Die europäische Bankenindustrie und insbesondere die österreichische Bankenindustrie befinden sich seit den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts in einem beschleunigten Transformationsprozess, der seine Ursache in verschiedenen Faktoren hat. Auf diesem Hintergrund sind die Banken laufend gefordert, ihre Kernprozesse und Systeme den gestiegenen Anforderungen anzupassen und weiterzuentwickeln. Der Entwicklung der Risikomanagementsysteme und der dafür notwendigen IT-Systeme kommt dabei eine Schlüsselrolle zu und sie ist für den Erfolg der Banken von entscheidender Bedeutung.

Hans Unterdorfer

6. Überprüfung und Anwendung des Referenzmodells in der Praxis

Nachdem im vorhergehenden Kapitel die Realisierung des initialen Referenzmodells und dessen formale Überprüfung erfolgt sind, kann jetzt die Überprüfung sowie die Anwendung des Referenzmodells des Relationship Banking im Praxiszusammenhang vorgenommen werden.

8. Literaturverzeichnis

C. Der globale Wettbewerb von Banken

Der wissenschaftliche Fokus der vorliegenden Arbeit ist darauf ausgerichtet, den globalen Wettbewerb der Bankenbranche sowohl aus einer theoretisch fundierten wie auch aus einer empirisch relevanten Perspektive zu beleuchten. Dazu wird angelehnt an die entwickelte Arbeitsdefinition der Globalisierung eine begriffliche Konkretisierung der globalen Geschäftsbank als Untersuchungsobjekt der vorliegenden Dissertation erörtert sowie die Entstehung des globalen Wettbewerbs von Banken einer umfassenden Analyse unterzogen.

Fusionen als Königsweg der Konsolidierung im deutschen Bankenmarkt?

In der Wirtschaftspresse des Jahres 2004 spielte die Konsolidierung als eine mögliche Antwort auf die schwerste Strukturkrise der deutschen Kreditwirtschaft in der Nachkriegszeit eine große Rolle — einige Schlagzeilen: „Die Konsolidierung des Bankenmarktes ist meines Erachtens ein Thema, das ganz aggressiv angegangen werden muss (R.-E. Breuer), „Eine wird gewinnen — Fusionsgerüchte, Umbaupläne und diskrete Treffen: Das Spiel um die deutschen Banken geht in die entscheidende Runde“ (Die Zeit), „Fusionen — Lücke zwischen Anspruch und Realität (Holthaus/Kirmße/zur Brügge), „Anleger reagieren begeistert auf mögliche Bankenfusionen“ (Börsen-Zeitung), „Europas Banken sprechen von Konsolidierung: Wer wagt den ersten Schritt?“ (Börsen-Zeitung).

Prof Dr. Stephan Paul

2. Unternehmensrisiko

In seiner einfachsten Form erscheint das Kapazitätsrisiko, wenn ein Unternehmen bei fast vollständig ausgelasteter Kapazität zusätzliche Aufträge annimmt. Die gesamte Organisation platzt jetzt aus allen Nähten. Oft geht daran etwas — oder sogar jemand — zugrunde. Dies ist jedoch kaum ein Problem, mit dem deutsche Unternehmen in den letzten Jahren zu kämpfen hatten. Die im 21. Jahrhundert geläufigere Variante tritt auf, wenn ein Unternehmen die Anzahl seiner Arbeitskräfte zwecks Kosteneinsparung und bedingt durch Auftragsmangel reduziert. Dann aber, wenn die Häufigkeit von Aufträgen wieder zunimmt, muss sich das Unternehmen plötzlich wieder auf volle Kapazitätsauslastung umstellen. Erfahrene Arbeitskräfte mit seltenem Fachwissen, z. B. der Fähigkeit, eine komplexe Maschinenkonstruktion in Betrieb zu nehmen, sind oft in den Vorruhestand entlassen worden. Rentner können natürlich als Berater in das Unternehmen wieder eingebracht werden, oder es werden neue Arbeitskräfte eingestellt — das Problem ist selten unlösbar.

Markus Keck, Marco Hahn

Machtspiele

Neulich in Facebook: Ein Posting einer Bank verweist, nicht ganz ohne Schadenfreude, auf ein weiteres Kreditinstitut in Social-Media-Nöten. Der Fall: Im August beschwert sich eine junge Frau in einem Eintrag in ihrem Blog über ihre langjährige Hausbank. Das betroffene Geldhaus reagiert mit einem Schreiben, in dem der Kundin ein „vorgemerkter“ Gesprächstermin mit ihrem Berater in der Filiale mitgeteilt wird. Neben dem eingescannten Brief der Bank veröffentlicht die junge Frau in ihrem Blog auch ihr Antwortschreiben.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Es lebe der Vertrieb

Die Nachrichtenlage für offene Immobilienfonds ist zur Zeit nicht die beste. Drei Fonds werden abgewickelt, und das Vertrauen in diese Anlageform wird dadurch nicht gerade gestärkt. P2 Value von Morgan Stanley, DegiEuropa und KanAm US Grundinvest gaben vor einigen Wochen ihre Abwicklungen bekannt und stürzten damit die Anleger in eine Vertrauenskrise.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

Kapitel 9. Neue Wege des IT-Managements

3. Grundlagen der Transformation

Während es im ersten Teil des Buches primär die Veränderung traditioneller Banken hin zu stärker spezialisierten und vernetzten Unternehmen zu skizzieren galt, konzentriert sich der zweite Teil auf die bei der Transformation einsetzbaren Instrumentarien. Das dritte Kapitel vermittelt dazu einen Überblick der wichtigsten im CC Sourcing erarbeiteten Referenzmodelle, welche die nachfolgenden Kapitel des zweiten Teils aufgreifen und vertiefen. Im dritten Teil des Buches schliesslich findet sich insbesondere die Geschäftsarchitektur zur Beschreibung der Fallbeispiele wieder.

Rainer Alt, Thomas Zerndt

13. Fazit und Ausblick zur Bank 2015

Sourcing in der Finanzindustrie bedeutet die Veränderung bekannter Wertschöpfungsmodelle bei Banken. Die lange Zeit als Erfolgsmodell angeführte vertikal integrierte Bank beschäftigt sich zunehmend mit Sourcing-Modellen bzw. der Vernetzung mit externen Partnern. Ebenso wie die Rekordgewinne der letzten Jahre lange über den Veränderungsbedarf bestehender Strukturen hinweggetäuscht haben, dürfte die Mitte 2007 aufgekommene Finanzkrise eher eine Beschleunigung der Anpassungen bei den Instituten wie auch bei den nationalen und internationalen Finanzplätzen bewirken. Die Beurteilung der Risikoverteilung wird hierbei von vorrangiger Bedeutung sein. Dieses Buch liefert einen Beitrag zur Transformation von Banken hin zu vernetzten Organisationen und umfasst drei Teile:

1. die Beschreibung der wesentlichen Treiber im Markt sowie der sich ändernden Rahmenbedingungen einer Bank,

2. ein methodisches Instrumentarium, das Banken bei ihrer strukturellen Transformation unterstützt sowie

3. eine vertiefte Darstellung von Fallbeispielen für Banken und Dienstleister, die Out- und/oder Insourcing-Massnahmen realisiert haben.

Rainer Alt, Beat Bernet, Thomas Zerndt

Kapitel B.. Makroökonomische Analyse

In der

Makroökonomik

werden gesamtwirtschaftliche Entwicklungen bzw. Probleme dargestellt und untersucht. Es geht um Konjunkturschwankungen, Wirtschaftswachstum, Arbeitslosigkeit und andere Phänomene. In der makroökonomischen Betrachtung werden vereinfachend einzelne Märkte gedanklich zu einem gesamtwirtschaftlichen Markt zusammengefasst („aggregiert“). Dadurch entsteht ein vergröbertes Bild der Realität. Aber für wichtige wirtschaftspolitische Fragestellungen sind makroökonomische Analysen unbedingt notwendig. Auch mit Blick auf die Interessen von Unternehmen, Verbänden und Gewerkschaften sind gesamtwirtschaftliche Entwicklungen bzw. Daten von großer Bedeutung.

Kapitel B.. Makroökonomische Analyse

Der europäische Banken-Pass als Erfolgsfaktor

Innerhalb der Europäischen Union

Europäische Union

besteht für Einlagenkreditinstitute basierend auf ihrer Betriebserlaubnis die Möglichkeit, Zweigstellen zu eröffnen, die der Aufsicht des Herkunftslandes unterliegen (sog. EU-Pass). Dies ist Ausdruck der Angleichung europäischen Bankenrechts. Untersucht wird die Frage des strategischen Nutzens einer Umwandlung von zuvor eigenständig agierenden Finanzdienstleistungsgesellschaften in Europa zu Zweigstellen einer europaweit tätigen Bank und damit die Sinnhaftigkeit der Nutzung dieser Erleichterung durch den Gesetzgeber. Die im Vergleich zu nichtregulierten Finanzinstitutionen höheren Aufwendungen zur Einhaltung des umfangreichen rechtlichen Rahmens einer europaweit agierenden Bankinstitutsgruppe kann man zwar mit einer verbesserten Krisenfestigkeit rechtfertigen. Zur Sicherstellung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit wird aber an die Transformation hin zu einer europäischen Bankinstitutsgruppe

Bankinstitutsgruppe

die strategische Verankerung der Realisierung von Potenzialen aus einer weitgehenden Harmonisierung von Produkten, Prozessen und IT-Systemen gefordert. Dabei formuliert der Beitrag idealtypische Positionen, ergänzt um Beispiele der BMW Bank.

Frank Ehmanns

5. Anwendungsgebiete von Delphi-Befragungen

Längst sind Delphi-Befragungen weit über ihr ursprüngliches Anwendungsgebiet, die Landesverteidigung (vgl. Linstone/Turoff 1975:11), hinaus eingesetzt worden. So erstreckt sich die Nutzung dieses Ansatzes inzwischen auf zahlreiche Gebiete der Gesellschaft. Immer noch am häufigsten geht es bei Delphi-Befragungen schwerpunktmäßig darum, Prognosen für Entwicklungen zu erarbeiten. Die Zukunft wird teilweise sogar zum Metathema: So berichten beispielsweise Linstone und Turoff von einer Delphi-Befragung die dazu diente, von Zukunftsforschern eine Liste der wichtigsten Bücher mit dem Gegenstand Zukunft erstellen zu lassen (vgl. 1975:83).

Prof. Dr. Michael Häder

Umfassendes Outsourcing auf Tochterunternehmen

Aussagen wie: die Bankenbranche sei die Stahlindustrie des 21. Jahrhunderts, oder Bill Gates Bonmot „One will always need banking but no banks“, charakterisieren in anschaulicher Weise die Einstellung zur Finanzbranche in einer Zeit, in der die Industriegesellschaft eine Transformation zur Informationsgesellschaft durchlaufen hat. Deutsche Banken gelten derzeit international als Schnäppchen, weil sie im globalen Vergleich in der Effizienz und damit im Shareholder-Value weit zurückgefallen sind und eine entsprechend niedrige Börsenkapitalisierung aufweisen. Dieser Umstand scheint derzeit gleichzeitig auch Retter vor Übernahmen zu sein, weil ausländische Banken auch Sparten und Strukturen übernehmen müssten, die sie gar nicht brauchen.’

Sven Petersen

Drittes Kapitel. Rentabilitäts-Controlling und ROI-Management

Mit der Marktzinsmethode steht ein Kalkulationsinstrument für den Zinsüberschuss zur Verfügung, das einen zentralen Baustein im Konzept Ertragsorientierter Banksteuerung darstellt. Dabei gehört es zu den wichtigen Charakteristika dieser Methode, dass sie neben dem Prinzip der Marktbewertung von Finanzgeschäften die saubere Trennung von Konditions- und Strukturergebnis ermöglicht. Diese Aufspaltung des komplexen Zinsergebnisses gewährleistet erst eine differenzierte und nach Verantwortlichkeiten sauber gegliederte Steuerung der verschiedenen Erfolgskomponenten im Zinsbereich. So gehört — wie ausführlich beschrieben — die Trennung eines zentral zu verantwortenden Strukturergebnisses mit Hilfe eines umfassenden Asset-Liability-Managements und der dezentral zu steuernden Konditionsergebnisse in den kundenbezogenen Profit Centers zu den tragenden Säulen dieses Konzepts.

Professor Dr. Dr. h. c. Henner Schierenbeck

5. Konzeption und Umsetzung von Virtual Banking im Sinne des Qualitätsmanagements

Das Virtual Banking als virtuelle Geschäftsstelle der Gesamtbank bedarf eines Managements, um Virtual Banking-Leistungen zur richtigen Zeit und in der richtigen Qualität anzubieten und dadurch Kundenerwartungen zu erfüllen oder zu übertreffen.722 Die Herausforderung besteht darin, eine Managementform zu wählen, mit deren Hilfe die unterschiedlichen Aufgaben im Virtual Banking im Interesse hoher Qualität am geeignetsten zu beschreiben sind. Dabei kann auf die zwei unterschiedlichen Konzepte, die funktionsorientierten und die ganzheitlichen Management-Konzepte zurückgegriffen werden. Funktionsorientierte Konzepte zerlegen den Aufgabenbereich des Managements in einzelne Teilaufgaben, wie z.B. die POSDCORB-Klassifikation nach Gulick.723 Dagegen beziehen sich ganzheitliche Management-Modelle auf Denk- und Vorgehensmuster zur Bewältigung von Managementproblemen, sie zielen auf die Verdeutlichung von Zusammenhängen der einzelnen Managementaufgaben ab und haben seit einigen Jahren zunehmend Beachtung gefunden. Vorteil ganzheitlicher Management-Modelle ist ferner, dass sie sich sowohl auf allgemeine Problemfelder des Unternehmens als auch auf einzelne Teilbereiche anwenden lassen724 und sich somit auch für den Bereich des Virtual Banking und des Qualitätsmanagements eignen.

Klaus Schüler

Commerzbank Private Banking auf Wachstumskurs

Private Banking ist in Deutschland, wie in anderen europäischen Ländern, ein ökonomisch attraktiver und wachsender Markt. Studien schätzen das jährliche Wachstumspotenzial in der Betreuung vermögender Privatkunden auf durchschnittlich 5–7 Prozent p.a. über die nächsten fünf Jahre. Hinzu kommt, dass der deutsche Markt der deutlich größte Private-Banking-Markt Europas ist. Größe und Wachstumspotenzial sind aber gleichzeitig Anreiz für viele Wettbewerber, durch signifikante Investitionen in diesem Markt Fuß zu fassen. Für das Commerzbank Private Banking als mit 20 Mrd. Euro betreutem Vermögen etabliertem Anbieter in diesem Markt, besteht die Herausforderung, diese Marktposition konsequent zu festigen und auszubauen, mithin Marktanteile durch einen für die Kunden wahrnehmbaren und relevanten Qualitätsvorteil zu gewinnen. Eine entsprechend auf die steigenden Kundenbedürfnisse zugeschnittene Wachstumsstrategie wird seit 2004 erfolgreich umgesetzt. Der folgende Beitrag stellt die wesentlichen Elemente vor.

Sebastian Klein

Empfehlungen zur Gestaltung einer Risiko-Balanced Scorecard für die Beschaffung

Der betrieblichen Beschaffungsfunktion wurde traditionell – im Vergleich zu anderen betrieblichen Primärfunktionen wie der Produktion oder dem Marketing – seitens der Betriebswirtschaftslehre ein eher nachrangiger Stellenwert zugeordnet (vgl. hierzu und im Folgenden Arnold/Warzog, 2007, S. 309; Arnold/Eßig, 2001, S. 65; Kaufmann/ Thiel/Becker, 2005, S. 3 ff.; Piontek, 1999, S. 26 f.). So wurde die Beschaffung lange Zeit lediglich als ein Erfüllungsgehilfe anderer Funktionsbereiche angesehen, welcher die Anforderungen der jeweiligen Bedarfsträger in die entsprechenden Bestellungen umsetzte. Oftmals wurde die Beschaffung auch als Teil der Produktion betrachtet, welche ihrerseits die Verantwortung für die Versorgung in einem umfassenden Sinne trug. Die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft und die Tendenz vieler Unternehmen zur Konzentration auf die Kernkompetenzen haben jedoch zu einem deutlichen Anstieg der Komplexität der Beschaffungsprozesse und damit des Koordinationsaufwandes innerhalb des Beschaffungsbereichs mit der Folge einer spürbaren Aufwertung der Beschaffungsfunktion sowohl in der Praxis als auch in der Theorie geführt. Gleichzeitig ist die mit der Konzentration auf die Kernkompetenzen einhergehende Reduzierung der Fertigungstiefe mit einer Erhöhung der Zukaufraten und somit einem gestiegenen Beschaffungsvolumen verbunden, so dass die Materialkosten in der Vergangenheit kontinuierlich gestiegen sind und heute je nach Branche und Fertigungstiefe in produzierenden Unternehmen 40-70% des Umsatzes betragen (vgl. Kaufmann/Thiel/Becker, 2005, S. 5; Schild, 2005, S. 24; Schmidt/Wagner/Ollesky, 2000, S. 595), was in Verbindung mit der bekannten Hebelwirkung des Einkaufs (vgl. z.B. Vahrenkamp, 2007, S. 203 f.) die hohe wirtschaftliche Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg unterstreicht. Ferner wirken sich auch absatzseitige Phänomene wie die Individualisierung der Kundenwünsche, verkürzte Produktlebenszyklen und damit einhergehend auch kürzer werdende Innovationszyklen komplexitätserhöhend auf die Beschaffungsprozesse aus.

Dr. Christoph Siepermann, Jan Vockeroth

6. Ergebnisse der qualitativen Analyse

Gem. des Fazits aus Ziff. 4.6.2.4 wird bei der Analyse der Interviews zunächst der Fokus auf die quantitative Analyse der qualitativen Daten legt. Erst die Ergebnisse dieser „quantitativen“ Analyse, die die Daten gliedert und strukturiert, sind Ausgangspunkt der Beschreibung und der darauf folgenden Interpretation der qualitativen Daten.

Anke Sax

7. Fazit und Ausblick

Anke Sax

1. Themenmotivation und Gang der Untersuchung

Die deutsche Finanzwirtschaft unterliegt einem tief greifenden Veränderungsprozess (Löschenkohl 2005, S. 107; ebenso Schierenbeck 2005, S. 787; 2000, S. 1409; Steinmetz et al. 2005, S. 643; Rebouillon/Müller 2005, S. 695; Alexander/Bohl 2000, S. 447; Hagen/Stein 2000, S. V). In den Jahren 2000 bis 2003 haben deutsche Universalbanken einen starken ökonomischen Abschwung durchlebt. Trotz zwischenzeitlicher Erholungstendenzen und Erfolgsmeldungen vor der Finanzkrise und weiter verstärkt durch diese weltweite Finanzkrise bleiben die Banken mit der Herausforderung konfrontiert, sich erfolgreich im Spannungsfeld zwischen Kundenwünschen und Rentabilitätsanforderungen zu behaupten (Riese 2006, S. 1). Die Trends heißen Internationalisierung des Finanzsektors, zunehmender Wettbewerbsdruck, steigende Komplexität von Finanzinstrumenten, Technologisierung und eine damit verbundene Erhöhung der Dynamik (Bleicher 1999, S. 28; ebenso Betsch 2005, S. 5). Insbesondere Substitutionsprodukte und -dienstleistungen stellen eine erhebliche Bedrohung für Marktteilnehmer dar (Bleicher 1999, S. 28; ebenso Betsch 2005, S. 5; Bürkner/Krause 2000, S. 1149).

Anke Sax

4. Sozialwissenschaftlicher Untersuchungsaufbau

Die Verfasserin hat wie geplant im Sinne eines Schneeballsystems ehemalige Vorgesetzte, Kollegen, Berater, Freunde sowie bisher Interviewte gebeten, ihr Netzwerk zu prüfen und für das Forschungsvorhaben potenzielle Interviewpartner anzusprechen. Gut zwei Drittel der potenziellen Interviewpartner sind auf diesem Wege gewonnen worden, davon rund 10% durch bereits interviewte Personen. Ehemalige Kollegen und Vorgesetzte, die als potenzielle Interviewpartner in Frage kamen, sind angeschrieben und um ein Interview gebeten worden. Dies hat rund ein Viertel der Fälle betroffen. In den Anschreiben ist kurz auf den bestehenden Kontakt und die Bitte um ein Interview eingegangen worden. Der CEO eines Interviewpartners ist aufgrund einer Veröffentlichung in einer Tageszeitung, die die Direktansprache möglich erscheinen ließ, brieflich um einen Interviewtermin mit dem zuständigen CIO gebeten worden. Außerdem ist ein CIO, zu dem weder tragfähige Drittkontakte noch eigene Verbindungen bestanden, angeschrieben worden. Auf die Beifügung von „Exposé“ sowie „Datenschutzerklärung“ inkl. „Einwilligungserklärung“ ist in diesem Fall verzichtet worden, um den Umfang des Briefes auf eine Seite zu beschränken.

Anke Sax

Kapitel 2. Die Kreditbeziehung der Banken zum Schuldner und ihre Rolle in der Unternehmenskrise

Gegenstand des vorliegenden zweiten Kapitels ist die Kreditbeziehung der Bank zu ihrem Firmenschuldner und ihre besondere Rolle in der Unternehmenskrise. Die Unternehmenskrise kennzeichnet eine besondere Situation der Bank-Kreditnehmer-beziehung, wie die nachfolgenden Ausführungen zeigen werden. Die Bewältigung einer solchen Krisensituation erfordert diverse Maßnahmen von den Beteiligten, insbesondere von den Gläubigerbanken. Die nachfolgenden Abschnitte pointieren, dass das Krisenmanagement einer Bank vor allem von dem Stadium der Unternehmenskrise ihres Firmenschuldners und der Art und Weise der Kundenkreditbeziehung abhängig ist.

Yeliz Dinibütünoĝlu

Kapitel 3. Das Hypothesensystem zum strategischen Verhalten von Banken in der Schuldnerkrise auf Grundlage theoretischer Analysen

Im juristischen Sinne ist ein Vertrag ein zwei- oder mehrseitiges Rechtsgeschäft, welches durch korrespondierende Willenserklärungen der Vertragsparteien zustande kommt

237

. Abweichend von der juristischen Begriffsauffassung soll in dieser Arbeit unter einem Vertrag eine von Individuen erzielte Vereinbarung verstanden werden, wobei die Koordination des Verhaltens der Individuen und die Allokation des aufgrund der Verhaltenskoordination erzielten Überschusses charakteristisch für derartige Vereinbarungen sind

238

. Unter Zugrundelegung einer derartigen Definition des Vertragsbegriffes sind Verträge folglich im Sinne des Forschungskonzeptes der Vertragstheorie zu verstehen, da insbesondere die Aufteilung des durch Verhaltenskoordination erzielten Überschusses maßgeblich für die Handlungsanreize der Vertragsparteien ist und sie zu vertragskonformen oder vertragswidrigem Verhalten veranlasst

239

. Aus ökonomischer Sicht sind wissenschaftliche Analysen zu dem Forschungsgebiet der Vertragstheorie aufgrund der Annahme des „incomplete contracting“

240

relevant. Die Annahme des „incomplete contracting“ impliziert, dass Verträge aufgrund einer asymmetrischen Informationsverteilung zwischen den Vertragsparteilen nicht vollständig in dem Sinne sein können, dass Individuen zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses alle für die während der Vertragslaufzeit relevanten Aspekte erfassen können. Damit geht die Vertragstheorie von unvollständigen Verträgen aus

241

.

Yeliz Dinibütünoĝlu

5. Anwendungsgebiete von Delphi-Befragungen

Längst sind Delphi-Befragungen weit über ihr ursprüngliches Anwendungsgebiet, die Landesverteidigung (vgl. Linstone/Turoff 1975:11), hinaus eingesetzt worden. So erstreckt sich die Nutzung dieses Ansatzes inzwischen auf zahlreiche Gebiete der Gesellschaft. Immer noch am häufigsten geht es bei Delphi-Befragungen schwerpunktmäßig darum, Prognosen für Entwicklungen zu erarbeiten. Die Zukunft wird teilweise sogar zum Metathema: So berichten beispielsweise Linstone und Turoff von einer Delphi-Befragung, die dazu diente, von Zukunftsforschern eine Liste der wichtigsten Bücher mit dem Gegenstand Zukunft erstellen zu lassen (vgl. 1975:83).

Michael Häder

Kapital 5. Wertschöpfungsanalyse am Fallbeispiel

Die von der zunehmenden Veränderung bankwirtschaftlicher Rahmenbedingungen ausgelöste Suche der Kreditwirtschaft nach einem, diesen Herausforderungen entsprechenden adäquaten strategischen Profil führt zu ganz unterschiedlichen Geschäftsmodellen im Bankgeschäft. Ziel des nachfolgenden Kapitels ist es, den Zusammenhang zwischen der individuell gewählten Strategie und dem ökonomischen Wert einer Bank anhand der drei, im vorangegangenen Kapitel eingeführten und im Rahmen dieses Kapitels als Fallbeispiele dienenden Institute

Commerzbank, Deutsche Bank

und

Deutsche Postbank aufzuzeigen

. Hierzu wird nachfolgend die Wettbewerbsposition der drei Banken zum einen auf Basis einer umfragegestützten und zum anderen anhand einer marktbasierten Wertschöpfungsanalyse untersucht.

Dr. Fabian Brunner

6. Fusionen als Instrument zur Erreichung optimaler Betriebsgrößen in einer europäischen Regionssparkasse

In den vergangenen Jahren stieg die Zahl der Sparkassenfusionen deutlich an. Der Trend zu wachsender Größe wird an der immer geringeren Anzahl von Instituten und des größer werdenden durchschnittlichen Geschäftsvolumens deutlich. So ging allein in den letzten fünf Jahren die Zahl der Sparkassen in Deutschland von noch 594 Instituten im Jahr 1998 auf 519 Ende 2002 zurück, gleichzeitig ist die durchschnittliche Bilanzsumme von 1,593 Milliarden Euro auf 1,923 Milliarden Euro gestiegen (vgl. Abbildung 1).

Henner Schierenbeck, Patrick Tegeder

9. Wertorientiertes Personalmanagement

In den vorstehenden Beiträgen ist aufgezeigt worden, welche Determinanten die heutige Situation der Regionalbanken bestimmen, welches die strategischen Optionen sind und wie sich daraus Leitlinien für die Gestaltung der Organisation ableiten lassen. In diesem Beitrag geht es um die personalpolitischen Handlungsfelder und die in diesem Bereich zu beachtenden Restriktionen.

Wolfgang Greife, Lothar H. Simons

Fit für 2005: ein Programm zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von Landesbanken

Bis 2005 wird sich die Wettbewerbssituation für die Landesbanken drastisch ändern. Bislang erhalten sie von den Ratingagenturen noch die Bestnoten und haben damit einen äußerst kostengünstigen Zugang zu Fremdfinanzierungsmitteln. Mit dem Wegfall der Unterstützungsmechanismen der öffentlichen Hand werden sich die Bewertungen allerdings merklich verschlechtern: Die Banken drohen in eine Art „Teufelskreis“ einzutreten, aus dem es nur schwer ein Entkommen gibt: Ein schlechtes Rating führt zu höheren Fremdfinanzierungskosten, die wiederum niedrigere Profitabilität nach sich ziehen, was zu einem weiter verschlechterten Rating führt. Schon heute müssen und können sich die Landesbanken auf diese große Herausforderung einstellen. Mit einem Programm, das verschiedene Ansätze zur Verbesserung des Ratings integriert, können sie ihre Geschäftsstrategie und ihr Risiko- und Kapitalmanagement auf die neue Situation ausrichten. So können sie ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig verbessern.

Kirsten Bremke, Jan Wagener, Ansgar West

Implikationen der Geschäfts- und Risikostrategie von Kreditinstituten auf das Rating

Der europäische Bankensektor steht unter einem hohen Veränderungs- und Anpassungsdruck. Auslöser dafür sind insbesondere niedrige Margen, die durch die Einführung der einheitlichen europäischen Währung verstärkten Globalisierungstendenzen, die rasante Entwicklung im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik, das veränderte Kundenverhalten und die erhöhte Komplexität von Bankgeschäften. Die europäischen Banken sind strategisch unterschiedlich gut auf die veränderten Rahmenbedingungen eingestellt. Bereits seit einigen Jahren häufen sich die Meldungen über Banken, die über eine strategische Neuausrichtung und Refokussierung auf bestimmte Kerngeschäftsfelder beabsichtigen, ihre Wettbewerbsposition grundlegend zu verbessern.

Andreas Duldinger, Ulrich von Zanthier

V. Bibliography

Patrick Dahmen

Der Finanzplatz Frankfurt im Zeichen der Struktur- und Ertragskrise

Der Finanzplatz Frankfurt ist geografisch eindeutig zu lokalisieren. Die Stadt am Main beheimatet die Zentralen von drei der vier deutschen Groβbanken, die DZBank als Spitzeninstitut im genossenschaftlichen Verbund, die Dekabank als Spitzeninstitut für das Investmentbankgeschäft bei den Sparkassen, etliche Privatbanken, Fondsgesellschaften und die Landesbank Hessen-Thüringen. Auβerdem ist hier der Sitz der Kreditanstalt für Wiederaufbau sowie der Europäischen Zentralbank und der Bundesbank. Mehr als 180 ausländische Institute sind vertreten. Darüber hinaus ist Frankfurt ein Sitz der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin), der Finanzagentur des Bundes und der Bundeswertpapierverwaltung. Ein Glanzlicht des Standortes ist die Deutsche Börse AG mit der weltgröβten Terminbörse und dem global zweitgröβten vollelektronischen Kassamarkt. Diese Konzentration fördert die Niederlassung von zahlreichen Rechtsanwaltskanzleien, Wirtschaftsprüfern, Unternehmensberatungen, Personalagenturen und anderen Serviceanbietern.

Dr. Günther Merl

4,5 % beim Tagesgeld: Das Extra-Konto, ein attraktives Angebot der DiBa

Die 90er Jahre waren die Geburtsstunde vieler Direktbanken. Mit dem Börsenboom Mitte/Ende der 90er etablierten sich neben den universellen Direktbanken zusätzlich neue sogenannte Discount Broker; bzw. traditionelle Direktbanken änderten ihr Geschäftsmodell hin zum Brokerage. Doch die Konzepte dieser Häuser gingen aufgrund der dramatischen Entwicklungen an den Börsen nicht auf. Zu einseitig waren die Geschäftsbeziehungen mit den Kunden, Alternativangebote fehlten. Besser aufgestellt waren solche Direktbanken, die ihrem ursprünglichen universellen Geschäftsmodell treu geblieben sind. Für sie war es möglich, die Kunden mit anderen attraktiven Angeboten zu halten und neue Kunden für eine Direktbankbeziehung zu begeistern. Die DiBa mit Sitz in Frankfurt am Main entschied sich, extrem kurzfristige Gelder zu einem besonders vorteilhaften Zinssatz als die Basis für ihren Marktauftritt zu wählen.

Klaus Schmidt

Verkaufen mit System

Der Produktverkauf ist mit Einführung des Bankmarketings Anfang der 70er Jahre des letzten Jahrhunderts bis heute weitgehend Verkaufsmethode. Das änderte sich auch nicht mit Einführung des Zielgruppenmarketings um 1980 oder der Bedarfsfelder Anfang 1990.

Detlef Effert

Multikanalvertrieb unter besonderer Berücksichtigung des Internets

Für ein Kreditinstitut ist es heute üblich, sich durch vielfältige Aktivitäten und Maßnahmen ein Markenimage aufzubauen. Die Schwerpunkte liegen dabei sicherlich im bankspezifischen, gesellschaftlichen und politischen Umfeld. Ergebnisse solcher Maßnahmen drücken sich in Marktanteilen, Mitarbeitermengen und Bilanzvolumen aus.

Herbert Müller, Erwin Geisler

7. Financial Planning im Retail Banking

Financial Planning im Retail Banking? Während diese Dienstleistung selbst im Private Banking noch nicht richtig etabliert ist? Nun, zur Einfiihrung folgendes Zitat (Dietmar Vogelsang zum Thema Finanzplanung, in: Dembowski, 2002, S. 190):

„Finanzplanung ist kein Signet für eine Dienstleistung an Arm oder Reich. Vielmehr ist es eine Leistung, die den ganzheitlichen, allen Aspekten des Unternehmens Privathaushalt berücksichtigenden Betrachtungsansatz beachtet. Dies ist aber bei jeder Verdienst-bzw. Vermögensgruppe sinnvoll und notwendig. Blindes Handeln schadet jedem, daher braucht jeder einen Berater, der sich individuell mit der heutigen und zukünftigen Ausrichtung auseinandersetzt, analysiert, strukturiert und letztendlich im besten Sinne optimiert.“

Wesselin Kruschev

2. Grundlagen der Konzeption und Abgrenzung des Untersuchungs gegenstandes

Zunächst soll eine Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes mithilfe der Definition grundlegender Begriffe ein eindeutiges Begriffsverständnis schaffen. Dies ist zum einen als Vorstufe für die Entwicklung einer theoretischen Konzeption1 (Kapitel 3), zum ande­ren für die im Rahmen der Arbeit angelegte empirische Überprüfung der Aussagen über reale Sachverhalte2 (Kapitel 4) unabdingbar.

Sonja-Maria Salmen

4. Empirische Untersuchung zum Einsatzpotenzial von Electronic-Customer-Care-Technologien im Private Internet Banking

Das folgende Kapitel hat die empirische Erhebung zum Einsatzpotenzial von Electronic-Customer-Care-Technologie im Private Internet Banking zum Gegenstand. Nach einer kurzen Einleitung, in der die Ziele der Befragung behandelt werden (4.1), steht zunächst die Darstellung der Vorgehensweise und Methodik der Erhebung im Vordergrund (4.2). Die Ergebnisse der Befragung werden im Kapitel 4.3 detailliert vorgestellt und abschließend zu einem Hypothesenmodell zusammengefasst (4.4).

Sonja-Maria Salmen

2. Erfolgskonzepte für berufliche Weiterbildung

Auch wenn die gesamtwirtschaftliche Dynamik angesichts der wirtschaftlichen Stagnation in der Bundesrepublik Deutschland zur Zeit alles andere als ausgeprägt ist, hat sich doch die Dynamik im Wandel der Märkte unvermindert fortgesetzt, ja sogar noch an Geschwindigkeit gewonnen. Gerade dann, wenn scheinbar nichts mehr beim Alten bleibt, wenn fest geglaubte Konstanten zu Variablen werden, sind es die lernenden Unternehmen, die sich nachhaltig behaupten werden. Mehr denn je kommt es dabei, getreu dem Motto „Business is people“, auf die Menschen an, die diese Unternehmen verantwortlich führen und auf die Kompetenz und Qualität von deren Mitarbeitern.

Ursula Ernst-Auch

5. Nachweis der Existenz von Nischenbanken aus theoretischer Sichtweise sowie Ableitung von Nischenstrategien für Kreditinstitute

Nachdem eine Definition des Nischenbankbegriffs im vorherigen Kapitel entwickelt und die entscheidenden Charakteristika dieser Institute dargestellt wurden, soll in diesem Abschnitt der Nachweis für die Existenz von Nischenbanken im Markt aus theoretischer Sichtweise erbracht werden. Dabei sollen aufbauend auf den Grundlagen der Nischentheorien aus Kapitel 3 mit Hilfe der verschiedenen Modelle die Positionierung von Nischenbanken im Finanzdienstleistungsmarkt verdeutlicht sowie die dafür notwendigen Strategien und Handlungsalternativen erörtert werden.

Jan Grasshoff

Positionierung der mittelständischen Bank im Wettbewerb

Die Veränderungen an den Kapitalmärkten, das Umdenken in der Beurteilung von Risiken, nicht zuletzt verursacht durch massive Kreditausfälle und Überlegungen zu Basel II, erfordern von mittelständischen Banken eine klare strategische Fokussierung. Die Unternehmen des Sparkassensektors und des genossenschaftlichen Verbundes in ihrer Einbindung in die subsidiären Strukturen können dabei als regionale Universalbanken wirken, während sich die anderen mittelständischen Banken aus Sicht des Autors strategische Marktnischen suchen müssen, um erfolgreich zu bleiben. Eine mögliche Spezialisierung - nämlich die auf die mittelständischen Unternehmen - liegt durch die vergleichbaren Größenstrukturen und oftmals vergleichbaren Problemstellungen auf der Hand. Der Kostendruck, der durch gesetzgeberische Anforderungen verstärkt wird, und das ökonomische Kalkül erfordern es weiterhin, über die Fertigungstiefe im Unternehmen nachzudenken. In zwei Fallstudien wird die Option des Outsourcing sowie die gemachten Erfahrungen und gezogenen Lehren erläutert.

Dr. Sigurd Bünte

Wissensbasierte Technologien für die virtuelle Beratung von Fondsprodukten

Die weitreichenden Möglichkeiten neuer Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT), das Entstehen von Best-of-Everything Wertschöpfungsnetzwerken und immer besser informierte Kunden -Stichwort Customer Sophistication -verändern die Anforderungen an die Vertriebskonzepte von Finanzdienstleistern. Integriertes Beziehungsmanagement mit den Kunden über alle Kanäle hinweg (Multi-Channel Approach) und verstärkte Kundenbindung durch spezifische lebensphasenorientierte Beratung und Leistungserstellung sind unter anderem in der Umsetzung begriffene Ansätze, um auf wettbewerbsintensiven Märkten weiterhin bestehen zu können. Die innovative Anwendung von Technologien aus dem Bereich der künstlichen Intelligenz in Kombination mit bankfachlichem Know-how spielt dabei eine wesentliche Rolle. Der Artikel beginnt mit den Anforderungen an Beratungssysteme aus Kundensicht und setzt dann mit dem Nutzen für Kreditinstitute fort. Abschließend werden die Technologien beschrieben.

Alexander Felfernig, Dietmar Jannach, Christian Russ, Markus Zanker

Erfolgsfaktoren für Anbieter von Anwendungen für Trust-Service-Infrastrukturen

Zur Erschließung der durch Trust-Service-Infrastrukturen (TSI) gegebenen Potenziale sind geeignete TSI-Anwendungen zu erstellen. In diesem Beitrag werden interne und externe Erfolgsfaktoren für Unternehmen genannt die sich in diesem Bereich engagieren wollen. Weiterhin wird beurteilt, ob die Faktoren vor dem Hintergrund aktueller soziokultureller, ökonomischer, technischer, rechtlicher und politischer Rahmenbedingungen erfüllt werden können.

Philip Tauschek

5. Beratungsmodi — Realität und Simulation

Ein Beratungsprozess im Finanzdienstleistungsbereich besteht in einem interaktiven Dialog mit dem (potenziellen) Kunden, als dessen Ergebnis die Ermittlung eines maßgeschneiderten Leistungs- bzw. Produktbündels erfolgt (vgl. ). Für die Realisierung einer derartigen Beratungsleistung sind verschiedene Modi der Dialogführung mit dem (potenziellen) Kunden vorstellbar, welche sich in der Ebene der Fachlichkeit bzw. der Kundenzentriertheit unterscheiden.

Dr. Vanessa Niemeyer

2. Beratungsqualität — Strategischer Erfolgsfaktor im elektronischen Vertrieb von Finanzdienstleistungen

Angesichts des intensiven Preiswettbewerbs auf dem elektronischen Markt für Finanzdienstleistungen treiben die um Effizienz bemühten Anbieter die Elektroni-fizierung von Leistungserbringungsprozessen stetig voran. Diese Entwicklung hat zum heutigen Status quo der produktzentrierten virtuellen Beratung im Internet-Vertrieb geführt. Im Zuge ihres Strebens nach Differenzierung und Kunden-bindung werden die Finanzdienstleiter versuchen, immer komplexere Beratungsprozesse zu automatisieren, in deren Mittelpunkt nicht die Produkte, sondern die Bedarfe des Kunden stehen.

Dr. Vanessa Niemeyer

8. Einführung von CRM-Systemen — Erfahrungen aus der Gründung einer Vertriebsbank

Im Oktober 2000 ging die Hanseatische i-Bank AG in Hamburg mit einem innovativen Vertriebsbankkonzept an den Markt. In einem kurzen Projekt mit fünf Monaten Vorlaufzeit wurde eine Anwendungsarchitektur entwickelt, die ein CRM-System nicht nur integrierte, sondern gegenüber der Transaktionssoftware in den Vordergrund stellte. Aus dem Geschäftskonzept der Bank sowie der kurzen Vorlaufzeit ergaben sich auch spezifische Bedingungen für den Projektverlauf: Die kurze Vorlaufzeit bedingte den intensiven Rückgriff auf organisatorische Prototypen, Templates Gleichzeitig war bei dem Vorgehen bewusst, dass der Prozess der Fortentwicklung der Geschäftsprozesse und der Software nach der Betriebsaufnahme institutionalisiert werden musste.

Rüdiger Weißbach

4. Qualität und Qualitätsmanagement im Bereich des Virtual Banking

Das Thema Qualität und Qualitätsmanagement bei Kreditinstituten ist in der Vergangenheit Gegenstand zahlreicher wissenschaftlicher Untersuchungen gewesen.410 Jedoch bezogen sich diese Arbeiten auf das traditionelle Filialgeschäft und ließen das Geschäft über Online-Vertriebskanäle außer acht.

Klaus Schüler

8. Literaturverzeichnis

Klaus Schüler

1. Erfolgskonzepte für berufliche Weiterbildung

„Das Kompetenzzentrum für Bildung und Beratung in Banking und Finance“, so lautet das Leitbild der Bankakademie e. V., der renommierten Weiterbildungsinstitution seit über 40 Jahren. 1957 in Frankfurt am Main gegründet, seit 1966 von den Verbänden des deutschen Kreditgewerbes getragen, hat sich die Institution mit ihren verschiedenen Geschäftsfeldern zur führenden Weiterbildungseinrichtung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den verschiedenen Sparten der Bank- und Finanzindustrie, aber auch der Unternehmen banknaher Bereiche entwickelt. Ziel der Bankakademie ist es, die berufliche Qualifikation in der Bankenlandschaft zu verbessern und deren Mitarbeiter auf die Übernahme mittlerer und gehobener Fach- und Führungsaufgaben vorzubereiten. Außerdem ist es ihr Anspruch in Bezug auf eigene Produkte, den sich permanent ändernden Anforderungen der Kreditwirtschaft gerecht zu werden.

Ines Bothe-Fehl, Ursula Ernst-Auch

5. Anwendungsgebiete von Delphi-Befragungen

Längst sind Delphi-Befragungen weit über ihr ursprüngliches Anwendungsgebiet, die Landesverteidigung (vgl. Linstone/Turoff 1975:11), hinaus eingesetzt worden. So erstreckt sich die Nutzung dieses Ansatzes inzwischen auf zahlreiche Gebiete der Gesellschaft. Immer noch am häufigsten geht es Delphi-Befragungen schwerpunktmäßig darum, Prognosen für Entwicklungen zu erarbeiten. Die Zukunft wird teilweise sogar zum Metathema: So berichten beispielsweise Linstone und Turoff von einer Delphi-Befragung, die dazu diente, von Zukunftsforschern eine Liste der wichtigsten Bücher mit dem Gegenstand Zukunft erstellen zu lassen (vgl. 1975:83).

Michael Häder

1. Banken und Versicherungen vor großen Herausforderungen

„Für das Retailbanking gilt heutzutage der Leitspruch: Wer dort bleiben will, wo er steht, muss ganz schön schnell laufen“, betont Joachim von Harbou, Vorstandsmitglied der Dresdner Bank, und dort für das Privatkundengeschäft verantwortlich. Denn das Mengengeschäft mit Privat- und Geschäftskunden — Retailbanking genannt — stecke in einem tiefgreifenden Wandel. Was in der Vergangenheit die Stärke der etablierten Geldhäuser war, ihr großer Apparat mit Filialen an jeder Ecke, erweist sich plötzlich als kostenträchtiger Ballast. Neue Herausforderer in Form von Direktbanken, Discountbrokern und branchenfremden Non- oder Nearbanks im Internet machen den Großen der Branche schwer zu schaffen.

Christian Reichardt

6. Ein Blick in die Zukunft

Wie die Zukunft der Finanzdienstleistungsmärkte in Deutschland im Jahr 2010 aussehen wird, kann heute niemand mit Gewissheit sagen. Der Boom des Internet-Banking und -Broking in den vergangenen Jahren und die anschließende Börsenflaute haben jedoch gezeigt, wie schnell sich die Voraussetzungen verändern können. Schaut man sich die Prognosen aus dem Jahr 1990 für die nächsten zehn Jahre an, ist dort von dieser stürmischen Entwicklung nichts zu finden. Trotzdem kann ein Blick in die Zukunft nicht schaden. Deshalb hat das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart ein „Szenario Finanzdienstleistungsmarkt 2000plus“ vorgestellt, in dem die aktuellen Tendenzen und Trends der nächsten Jahre aufgegriffen und beschrieben werden.

Christian Reichardt

5. Interoperabilitätsprobleme zwischen Trust-Service-Infrastrukturen und Lösungsansätze zu deren Überwindung

Insbesondere bei branchen-und ländertibergreifenden TSI-Anwendungen stellt sich das Problem, dass ihre potenziellen Benutzer Teilnehmer unterschiedlicher TSI sein können. Im vorherigen Abschnitt ist aufgezeigt worden, dass auch in Zukunft mit einer hohen Heterogenität von TSI gerechnet werden muss. In den Betrachtungsfokus rückt daher die Frage nach der Interoperabilität zwischen diesen. Fehlt letztere, so würde dies ein enormes Hindernis für die breite Verwendung von TSI-Anwendungen darstellen. Ziel dieses Kapitels ist es, dieser Problematik zu begegnen, indem eine systematische und detaillierte Untersuchung zur Identifikation möglicher Interoperabilitätsprobleme durchgeführt, sowie Lösungsansätze zu deren Überwindung vorgeschlagen werden.

Dr. Philip Tauschek

Banken in der „New Economy“: Anforderungen an kundenorientierte Entscheidungsprozesse

Kaum ein Industriezweig ist heute den Veränderungen der neuen Internet-Ökonomie derartig massiv ausgesetzt wie der Finanzdienstleistungsbereich. Die Konvergenz aus Kommunikation, Inhalt und It beschert einen neuen Marktraum1, der den Banken ein neues Geschäftsmodell aufzwingt. Darüber hinaus verlangen diese neuen Handlungsstrukturen aber auch ein geändertes Entscheidungsverhalten der beteiligten Akteure2, denn parallel zur Neuen Ökonomie treten auch die Interessen der Kapitaleigner und ihr Fokus auf Wertschöpfung in den Vordergrund. Im vorliegenden Beitrag wird, aufbauend auf den Parametern und Handlungsparadigmen des neuen Marktraumes, der Versuch unternommen, die Anforderungen an die Entscheidungsprozesse an der Schnittstelle zum Kunden abzuleiten, d.h., welche Produkte werden welchen Kunden(-gruppen) in welchen Situationen/Zeitpunkten angeboten?

Peter Weigert, Ayad Al-Ani

3. Analyse der Anreizwirkung ausgewählter Regulierungsinstrumente

Staatlich regulierende Eingriffe sind zu rechtfertigen, wenn das freie Spiel der Marktkräfte entweder zu einem Unterangebot eines Gutes führt (öffentliches Gut), wenn natürliche nicht erodierbare Monopole dauerhafte Renten zu Lasten der allgemeinen Wohlfahrt erzielen können (Marktmacht), oder wenn unerwünschte externe Effekte die Wohlfahrt beeinträchtigen (vgl. Vittas 1992, S. 59ff.). Aus der Betrachtung ausgeklammert werden staatliche Regulierungen aus politischen Gründen, wie die Korrektur von Marktergebnissen aus verteilungs-oder sozialpolitischen Aspekten.

Monika Lindner-Lehmann

1. Erfolgskonzepte für berufliche Weiterbildung

„Das Kompetenzzentrum für Bildung und Beratung in Banking und Finance”, so lautet das Leitbild der Bankakademie e. V., der renommierten Weiterbildungsinstitution seit über 40 Jahren. 1957 in Frankfurt am Main gegründet, seit 1966 von den Verbänden des deutschen Kreditgewerbes getragen, hat sich die Institution mit ihren verschiedenen Geschäftsfeldern zur führenden Weiterbildungseinrichtung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den verschiedenen Sparten der Bank- und Finanzindustrie, aber auch der Unternehmen banknaher Bereiche entwickelt. Ziel der Bankakademie ist es, die berufliche Qualifikation in der Bankenlandschaft zu verbessern und deren Mitarbeiter auf die Übernahme mittlerer und gehobener Fach- und Führungsaufgaben vorzubereiten. Außerdem ist es ihr Anspruch in Bezug auf eigene Produkte, den sich permanent ändernden Anforderungen der Kreditwirtschaft gerecht zu werden.

Ines Bothe-Fehl

IV-Controlling in Banken

Die Kreditwirtschaft befindet sich in einem gravierenden Umbruch. Bankstrategien werden überarbeitet, Geschäftsprozesse neu gestaltet und Organisationsstrukturen radikal verändert. Eine treibende Kraft dieses Wandels ist der Fortschritt in der Informationstechnologie, denn er bringt Veränderungen in allen Aspekten des Geschäfts sowie für alle Beteiligten mit sich und führt derzeit in den Banken zu erheblichen Investitionen in die Informationsverarbeitung.

Hans-Peter Möller, Frank Stark

2. Der Bedarf nach Information: Informationdienstleistung als Enabler für den Bankenmarkt der Zukunft

Die Banken3 haben sich den Herausforderungen des Marktes mit seinen veränderten Bedingungen zu stellen. Vermehrter Technologieeinsatz, Globalisierung der Finanz- und Kapitalmärkte, zunehmende Technikaffmität der Bankkunden, Deregulierungen und der Euro setzen die Wettbewerber im Bankenmarkt unter starken Druck. Der deutsche Bankenmarkt ist gekennzeichnet durch eine schon seit Jahren andauernde Konsolidierung, die — bedingt durch Fusionen — zur Straffung des Filialnetzes und insgesamt zu einem Rückgang der Anzahl der Institute führt.

Dr. Christian Gehrke

5. Konzeption einer arbeitsplatzzentrierten User-Workbench in einer offenen Systemarchitektur

Dieses Kapitel beschreibt einen rechnergestützten Arbeitsplatz zur Unterstützung des Entscheidungsprozesses der Mitarbeiter eines Finanzdienstleisters. Neben den bereits behandelten Data Warehousing-Diensten werden mit Hilfe des EIB weitere Informationsdienste integriert. Die verschiedenen Schichten und Bestandteile des EIB sowie die möglichen Kommunikationsprotokolle zum Nachrichtenaustausch mit den Informationsdiensten werden ebenso erläutert wie verschiedene Möglichkeiten der Erweiterung des EIB. Beispiele ergänzen die Erläuterungen zur Integration der einzelnen Informationsdienste.

Dr. Christian Gehrke

2. Kreditgenossenschaften im Wandel

Die derzeit operierenden Kreditgenossenschaften bewegen sich in einem Markt für Finanzdienstleistungen, welcher durch einen rasanten Wandel gekennzeichnet ist. Mithin ist es für die Kreditgenossenschaften notwendig, sich der im Rahmen des Wandels veränderten Umwelt von Zeit zu Zeit anzupassen, wollen sie nicht Gefahr laufen, ihre Wettbewerbsstärke zu verlieren und aus dem Markt auszuscheiden. Bevor im folgenden ein genauerer Blick auf die Situation am Markt für Finanzdienstleistungen geworfen und die Lage der Kreditgenossenschaften untersucht wird, soll zunächst auf die Tätigkeitsgrundlagen der Kreditgenossenschaften eingegangen werden, die sich nicht unmittelbar aus der aktuellen Situation am Finanzdienstleistungsmarkt, sondern aus den historischen Wurzeln der Genossenschaften sowie aus rechtlichen Regelungen ergeben.

Matthias Reicherter

A

Dr. Jürgen Krumnow, Prof. Dr. Ludwig Gramlich

3. Konzeption der Strategischen Vertriebswegeplanung

Der Begriff der Marktsegmentierung umfaßt im wesentlichen drei Bedeutungsinhalte184: Marktsegmentierung als Prozeß der MarktaufteilungMarktsegmentierung als Entwicklung und Verfolgung verschiedener Marketing-Mix-ProgrammeMarktsegmentierung als Bildung homogener Teilmärkte und Einsatz segmentspezifischer Marketingprogramme

Peter Späth

1. Banken und Versicherungen vor neuen Herausforderungen

„Für das Retailbanking gilt heutzutage der Leitspruch: Wer dort bleiben will, wo er steht, muss ganz schön schnell laufen“, betont Joachim von Harbou, Vorstandsmitglied der Dresdner Bank, und dort für das Privatkundengeschäft verantwortlich. Denn das Mengengeschäft mit Privat- und Geschäftskunden — Retailbanking genannt — stecke in einem tiefgreifenden Wandel. Was in der Vergangenheit die Stärke der etablierten Geldhäuser war, ihr großer Apparat mit Filialen an jeder Ecke, erweist sich plötzlich als kostenträchtiger Ballast. Neue Herausforderer in Form von Direktbanken, Discountbrokern und branchenfremden Non- oder Nearbanks im Internet machen den Großen der Branche schwer zu schaffen. „Es bedarf keiner prophetischen Gabe, vorherzusehen, dass im Vergleich zum heutigen überwiegend filialgestützten Bankgeschäft, bei dem die meisten Geschäftsvorfälle immer noch face to face abgewickelt werden, der stationäre Vertriebsweg in Zukunft an Gewicht verlieren wird“, konstatiert Dr. Manfred Weber, Hauptgeschäftsführer und Vorstandsmitglied des Bundesverbandes Deutscher Banken. Den ersten Schritt in Richtung „faceless-Banking“ haben die Geldinstitute schon vor etlichen Jahren getan: Mit der Aufstellung von Geldautomaten, Kontoauszugsdruckern und Überweisungsterminals konnten die Kunden schnell und bequem — auch außerhalb der Öffnungszeiten — auf ihr Konto zugreifen.

Christian Reichardt

3. Entwurf eines integrativen Personalentwicklungs-Konzepts zur Förderung des organisatorischen Lernens bei Banken

Die Ergebnisse der kritischen Analyse der Konzepte des organisatorischen Lernens im vorangegangenen Kapitel 2 haben deutlich gemacht, daß eine formal-mathematische Modellierung des organisatorischen Lernens, die empirisch überprüfbar ist, derzeit weder möglich noch sinnvoll ist.351 Handlungsempfehlungen für die künftige Ausgestaltung des bankbetrieblichen Personalentwicklungs-Management sollen nun aber nicht allein auf der Grundlage literaturanalytischer Ergebnisse und konzeptioneller Vorüberlegungen, sondern auch vor dem Hintergrund praktischer Gegebenheiten erarbeitet werden. Umfassende empirische Untersuchungen, aus denen z. B. ein repräsentativer Status Quo zur Bedeutung und Ausgestaltung der bankbetrieblichen Personalentwicklung in deutschen Banken hätte abgeleitet werden können, liegen zwar vereinzelt vor352, die Studien sind aber zumeist älteren Datums. Darüber hinaus beziehen sich diese Arbeiten zur bankbetrieblichen Personalentwicklung auf spezifische Teilaspekte oder die Arbeiten wurden vor dem Hintergrund eigener Theorieentwürfe durchgeführt.353 Daher können diese Ergebnisse auch nur in sehr beschränktem Umfang genutzt werden.

Oliver Krautwurst

Auswirkungen der Informations- und Kommunikationstechnik auf Bankgeschäft und Bankorganisation

Informations- und kommunikationstechnische Entwicklungen durchdringen immer stärker unser Privat- und Geschäftsleben und verändern Markt- und Unternehmensstrukturen nachhaltig. Kaum eine Institution ist nicht von diesen Entwicklungen betroffen. Dies trifft insbesondere auf Banken zu, die in doppelter Hinsicht tangiert sind: zum einen verändern informations- und kommunikationstechnische Entwicklungen Bankgeschäft und Bankorganisation direkt, zum anderen verändern sie die Organisationsstrukturen ihrer Kunden, was wiederum Auswirkungen auf Bankgeschäft und Bankorganisation hat. Diese Auswirkungen gilt es im folgenden Beitrag aufzuzeigen. Nach einem kurzen Überblick über wichtige informations- und kommunikationstechnische Entwicklungen werden Auswirkungen auf typische Bankgeschäfte und ihre organisatorische Gestaltung skizziert.

Arnold Picot, Rahild Neuburger

Kapitel 4. Interne Märkte in Banken

Die in den beiden vorherigen Kapiteln angestellten Überlegungen galten dem allgemeinen Problem der marktlichen Allokation von Kapital innerhalb bestehender Hierarchien bzw. divisionalisierter Unternehmen. Im vorliegenden Kapitel soll nun eine Übertragung und Weiterentwicklung dieser Ergebnisse auf eine spezifische Fachdomäne vorgenommen werden. Als Anwendungsgebiet bietet sich besonders die Allokation von knappem Eigenkapital innerhalb von Banken an. Die effiziente Allokation dieser Ressource stellt für Kreditinstitute z. Zt. eines der herausragenden Probleme im Rahmen der Gesamtbanksteuerung dar. Dabei bewegen sich die Banken in einem Spannungsfeld zwischen verschärften Regulierungsvorschriften zur Eigenkapitaldeckung auf der einen Seite und der wachsenden Dynamik externer Märkte auf der anderen. Die Regulierung verlangt in zunehmendem Maße die rechnerische Unterlegung risikotragender Geschäfte mit haftendem Eigenkapital, um die Gesamtrisikoposition der Banken zu begrenzen und damit das Bankensystem insgesamt zu stabilisieren.100 Gleichzeitig bewegen sich die Kreditinstitute in einem dynamischer werdenden Wettbewerbsumfeld, das einen effizienten Einsatz und eine schnelle Reallokation der knappen Ressource Eigenkapital in die produktivsten Verwendungsmöglichkeiten fordert.

Stefan Peter Klein

Drittes Kapitel. Rentabilitäts-Controlling und ROI-Management

Mit der Marktzinsmethode steht ein Instrumentarium zur Verfügung, das die entscheidende Grundlage für alle Bemühungen darstellt, eine Bank ertragsorientiert zu steuern. Dabei gehört es zu den wichtigen Charakteristika dieser Methode, daß sie neben dem Prinzip der Marktbewertung von Finanzgeschäften die saubere Trennung von Konditions- und Strukturergebnis ermöglicht. Diese Aufspaltung des komplexen Zinsergebnisses gewährleistet erst eine differenzierte und nach Verantwortlichkeiten sauber gegliederte Steuerung der verschiedenen Erfolgskomponenten im Zinsbereich. So gehört — wie ausführlich beschrieben — die Trennung eines zentral zu verantwortenden Strukturergebnisses mit Hilfe eines umfassenden Asset-Liability- Managements und der dezentral zu steuernden Konditionsergebnisse in den kundenbezogenen Profit-Centers zu den tragenden Säulen dieses Konzepts.

Prof. Dr. Henner Schierenbeck

Sind Referenzprozeßmodelle in der betrieblichen Praxis sinnvoll? — Ein Beispiel aus der Dienstleistungsbranche

Die Sparkassenorganisation (SKO) hat in den letzten Jahren erhebliche Anstrengungen unternommen, um die Auf- und Ablauforganisation der Sparkassen an den zukünftigen Anforderungen des Marktes auszurichten. In diesem Zusammenhang ergab sich die Frage nach einer geeigneten Methode, die es ermöglicht, das Thema Prozeßmodellierung aktiv und kostengünstig adressieren zu können. Von zentraler Bedeutung war für die SKO dabei das Problem der Koordinierung verschiedener Modellierungsprojekte, die Nutzung von Synergien bei der Modellierung sowie die Vermeidung von Mehrfachentwicklungen.Der vorliegende Beitrag beschreibt, wie komplexe Prozeßmodelle aus verschiedenen Modellierungsprojekten in ein unternehmensweites Referenzprozeßmodell integriert werden können. Es wird dargestellt; welche methodischen Voraussetzungen für die praktische Realisierung eines solchen Referenzprozeßmodells diskutiert und implementiert werden müssen.Insbesondere wird in diesem Beitrag dargestellt, aus welchen Bestandteilen das Metamodell eines solchen Modells besteht und unter welchen Rahmenbedingungen ein solches Modell erfolgreich in die Organisationsabläufe der Unternehmensplanung und -entwicklung eingebunden werden kann. Dabei wird insbesondere der Prozeß zur Modellfortschreibung und der Koordination verschiedener BPR-Projekte dargestellt.

Dr. Stefan Gerber, Günther Müller-Luschnat

Die Organisation des IT-Bereichs in Banken

Der Bereich der Informationstechnologie (IT) in Finanzdienstleistungsunternehmen gerät zusehends unter Druck. Dies vor allem darum, weil die IT oftmals den hohen Erwartungen im Zusammenhang mit der „Iriformationsrevolution“ nicht gerecht werden konnte. Es zeigt sich aber auch klar, daß ohne eine wertsteigernde Einbindung der IT ein Reengineering bzw. eine Umwandlung (Transformation) des Finanzdienstleistungssektors nicht erreichbar ist, denn innovative Finanzdienstleistungen sind nur durch intensive und strategische Nutzung der IT realisierbar. Die IT ist dabei aber immer mit einer paradoxen Situation konfrontiert: Zum einen ist sie organisatorisch und führungstechnisch Teil des bestehenden Systems, gleichzeitig hat sie aber auch die Rolle, das System zu hinterfragen, weiterzuentwickeln und umzuwandeln. Um bestehende Lösungen, die sich in der Organisation oftmals verriegelt haben („Lock in“), zu verändern, muß die IT eine entsprechende organisatorische und strategische Integration und Positionierung im Gesamtsystem aufweisen können. Nur wenn Organisation und Prozeßstruktur der IT den strategischen und operativen Anforderungen der Fachbereiche der Bank gerecht werden und diese Aufgaben durch Aufzeigen technischer und organisatorischer Entwicklungsmöglichkeiten auch mitbeeinflußt werden können, ist die IT überhaupt in der Lage, eine solche wertschöpfende Aufgabe wahrzunehmen.

Ayad Al-Ani, Peter Ostermann

Sourcing von IT-Leistungen

Aus dem Bankgeschäft der Gegenwart ist die Informationstechnologie (IT) nicht mehr wegzudenken. Sie unterstützt nicht nur die Prozesse und Funktionen einer Bank, sondern nimmt maßgeblichen Einfluß auf das Produkt eines Kreditinstituts. Der technologische Fortschritt stellt die Bank vor neue Herausforderungen und eröffnet ihr gleichzeitig die Chance, im globalen Wettbewerb erfolgreich zu bestehen. Mehr denn je zuvor ist die Konzentration auf das Kerngeschäft ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. Auch die Banken sind gezwungen, ihre Kernkompetenzen zu definieren. Im Hinblick auf das Sourcing von IT-Leistungen stehen ihnen im wesentlichen drei Möglichkeiten zur Verfügung: Outsourcing, Insourcing und Joint Ventures. Im Rahmen einer Outsourcing-Partnerschaft kann der IT-Dienstleister die Bank dabei unterstützen, Informationstechnologie gezielt als Wettbewerbsfaktor einzusetzen und damit ihre Marktposition zu festigen und auszubauen.

Rüdiger Zastrow

Management von Prozeßmodellen dezentraler BPR-Projekte mit Hilfe eines zentralen Referenzprozeßmodells

Der Beitrag stellt ein Konzept vor, wie große Prozeßmodelle aus verschiedenen BPR-Projekten in ein unternehmensweites Referenzprozeßmodell integriert werden können. Es wird gezeigt, welche Erfahrungen die SKO bewogen haben, für die Geschäftsprozeßmodellierung ein Referenzprozeßmodell mit neutralen Geschäftsprozeßmustern zu verwenden. Es wird dargestellt, wie der Prozeß zur Modellfortschreibung bzw. wie die Koordination verschiedener BPR-Projekte gestaltet werden muß, damit das unternehmensweite Referenzprozeßmodell konsistent gehalten werden kann. Darüber hinaus wird beschrieben, wie die Wiederverwendung von Prozessen in der Modellfortschreibung berücksichtigt werden muß, damit Aufwände durch Mehrfachentwicklung vermieden werden können.

Stefan Gerber, Arno Hiestermann, Hans-Bernd Kittlaus

Die Rolle von Informations- und Kommunikationstechnologien in modularen Unternehmen — eine agency-theoretische Betrachtung

Unternehmen müssen auf die zunehmende Dynamik des Marktes flexibel reagieren können. Ein Ansatz, um dies zu erreichen, besteht in der Auflösung hierarchischer Strukturen zugunsten kleiner, prozeß- und kundenorientiert gestalteter Module. Dieser Ansatz geht einher mit Forderungen der Agency-Theorie, die zur Angleichung der Interessen von Principal und Agent die Installierung von Anreizsystemen vorschlägt. Informations- und Kommunikationstechnologien müssen sich den Anforderungen einer dezentralen modularen Organisation anpassen und Lösungen zur Verfügung stellen, die die Aufgabenerfüllung innerhalb der einzelnen Module gewährleisten und die vertikale und horizontale Koordination unterstützen.

Sabine Daniel

Übersicht

Mit der Einführung von Geldausgabeautomaten und Kontoauszugsdruckern Ende der siebziger Jahre begann in der Kreditwirtschaft der Einzug elektronischer Vertriebswege. Seitdem ist deren Bedeutung und damit auch die Bedeutung der elektronischen Bank-Kunde-Schnittstelle stark gestiegen. Inzwischen können Privatkunden Bankmarktleistungen über eine Vielzahl elektronischer Vertriebswege, wie kartengestützte Zahlungssysteme, PC-Banking, Telefonbanking und Automatenbanking, in Anspruch nehmen. In Kürze können Banktransaktionen auch über das Internet sicher durchgeführt werden. Im Firmenkundengeschäft ist die elektronische Initiierung von Zahlungstransaktionen schon zur Regel geworden. Damit Kreditinstitute in Zukunft im Wettbewerb bestehen können, ist technologisches Know-how zwingend notwendig. Kurze Innovationszyklen bei neuen Technologien erfordern eine permanente Aktualisierung des Wissensstandes. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an die Verfügbarkeit und Leistungsfähigkeit von Netzwerkkapazitäten. Mit der Internationalisierung der Wirtschaftsprozesse und der Globalisierung ganzer Branchen erlangt der Zugriff auf und das Management von länderübergreifenden Netzwerkkapazitäten für Banken eine fast existentielle Bedeutung.

Dr. Christiane Fotschki

Bankenfusionen

Ausgehend vom Regelkreis aus Informationsstrategie und Unternehmensstrategie wird für den Bankensektor kurz die strategische Ausgangslage geschildert, die in diesen Tagen zu einer Vielzahl von Fusionen im Bankbereich führt.

Dr. Eberhard Rauch

Multi-Faktor-Modell zur Bestimmung segmentspezifischer Ausfallwahrscheinlichkeiten für die Kredit-Portfolio-Steuerung

Das gegenwärtig von vielen Banken praktizierte Kreditrisikomanagement - vor alIem im Firmenkundenbereich - ge1angt angesichts der verschlechterten ökonomischen Rahmenbedingungen und der damit verbundenen Zunahme der Insolvenzen immer stärker an seine Grenzen. Mangelnde Flexibilität und fehlendes Instrumentarium lassen keine adäquate Steuerung bei sich verändernden Marktgegebenheiten zu. Diese eingeschränkte Randlungsfähigkeit manifestiert sich insbesondere in Zeiten hoher Insolvenzzahlen. Rohe Risikokonzentrationen und schrumpfende Margen aufgrund steigender Wertberichtigungen sind die Folge.

Michael Knapp, Alfred Hamerle

III. Empirische Befunde zu einem studentenorientierten Beziehungsmanagement ausgewählter Großbanken

Nachdem in den vorherigen Kapiteln zentrale Elemente eines Konzepts für ein Beziehungsmanagement zu studierenden, ehemaligen Auszubildenden von Kreditinstituten aus theoretischer Perspektive gezeichnet wurden, folgt nun eine zweigeteilte empirische Erhebung zur Problematik der praktischen Ausgestaltung solcher Managementkonzeptionen.

Stefan Stein

Kapitel IX. Identifizierung der Strategischen Gruppen

Die drei theoriegeleiteten Prämissen zur GWF im letzten Kapitel VIII legen ein methodisch tragfähige Fundament zur Realisierung einer empirischen Forschungskonzeption. Im Kern des modelltheoretischen Konstrukts GWF steht hierbei die „richtige“ Strategic der jeweiligen Banken, und nicht nur das zeitpunktbezogene Erfolgspotential bzw. ein Positionierungsvorteil. In diesem Sinne kann von einem dynamischen Konstrukt der GWF gesprochen werden. Die dynamische Betrachtungsweise der GWF war zwar in einem beschränktem Maße auch Gegenstand der theoretischen Auseinandersetzungen in der Literatur,158 sie schlägt sich aber noch nicht in entsprechenden empirischen Bemühungen nieder.

Sun Choi

Kapitel VII. Evolutionsphase III — Die Ära der Globalisierung

Seit Jahren wird das internationale Finanzgeschäft durch einen tiefgreifenden Strukturwandel gekennzeichnet, der sich in einer fortschreitenden Integration nationaler in internationale Finanzmärkte niederschlägt. Konkret heißt dies, daß der Finanzsektor weltweit einem ständigen länderübergreifenden Integrationsprozeß nationaler Finanzmärkte hinsichtlich der Finanzkontrakte und deren Abwicklungstechnologien unterliegt.306 Dieser Angleichungsprozeß bankwirtschaftlicher Rahmenbedingungen wird in der Literatur als Globalisierung bezeichnet. M.a.W.: Im Mittelpunkt des Globalisierungsdenkens steht der Angleichungsprozeß, „[...] der zu einem einzigen, weltumspannenden Finanzmarkt durch Integration der bislang real existierenden nationalen Teilmärkte führt307. Diese dynamische Entwicklung der Rahmenbedingungen und die zunehmende Multinationalisierung der international ausgerichteten Konkurrenz rufen einen immer komplexer werdenden globalen Wettbewerb von Banken hervor.

Sun Choi

Das Immobiliengeschäft der Banken: Aktivitäten und Risikosteuerung

Auch wenn die deutschen Banken auf der Suche nach dem richtigen Mittelweg „zwischen High Tech und Human Touch“1 inzwischen weit fortgeschritten sind — man denke nur an die Gründung von Direktbanken und die Nutzung von Derivaten für Produktinnovationen im Privatkundengeschäft —, haben sie dennoch keineswegs an „Bodenhaftung“ verloren: Die Finanzierung von Immobilien gehört nach wie vor zu den Schwerpunkten ihrer Tätigkeit. Das Spektrum der Aktivitäten „rund um die Immobilie“ reicht dabei weit über die klassische Immobilienfinanzierung hinaus. Zwar ist der deutsche Immobilienmarkt insgesamt bisher von dramatischen Krisen, wie sie im Ausland vorgekommen sind, verschont geblieben und wird dies — wie noch zu zeigen sein wird — wegen seiner systemimmanenten Stabilisierungsmechanismen vermutlich auch bleiben. Dennoch stellt sich für die Banken schon wegen des bedeutsamen Geschäftsvolumens, das direkt oder indirekt mit Immobilienwerten zusammenhängt, die Frage nach der angemessenen Erfassung und Steuerung der immobilienspezifischen Risiken.Die Immobilienfinanzierung gehöt seit jeher zu den Kerngeschäften der deutschen Kreditinstitute. Wegen ihrer Komplexität und Langfristigkeit eignet sie sich wie kaum ein anderes Bankprodukt als strategischer Ansatzpunkt für Aufbau, Festigung und Erweiterung von Kundenbeziehungen („cross selling“).Nicht zuletzt, um damit ihr beträchtliches Know how in diesem Bereich optimal zu nutzen, haben daher die meisten Banken ein ganzes Spektrum immobilienbezogener Leistungen entwickelt. Zum Aktivgeschäft gehören Grundstücks-Ankauffinanzierungen, Neubaufinanzierungen, Finanzierung von Bestandsimmobilien (Renditeobjekte) sowie Renovierungs- und Modernnisierungskredite. Eine zweite Leistungsgruppe besteht aus Anlageprodukten wie offenen und geschlossenen Immobilienfonds einschließlich Leasingfonds. Schließlich gehören auch Komplementärgeschäfte wie Projektbetreuung, Baucontrolling und Immobilienvermittlung zu den Servicleistungen des Immobilienbereichs.Großbanken mit ihren Holding-ähnlichen Strukturen integrieren das Immobiliengeschäft typischerweise mittels spezialisierter Tochtergesellschaften, wobei im klassischen and erststellig abgesicherten Finanzierungsgeschaft die Hypothekenbanken im Mittelpunkt stehen. Die Commerzbank bedient sich in diesen Segmenten der Rheinischen Hypothekenbank sowie der Essener Hypothekenbank.Einen Sonderfall bilden die beiden bayerischen Institute als „gemischte Hypothekenbanken“. Auch dezentral organisierte Bankengruppen wie z. B. die Sparkassen sind zum Teil dazu übergegangen, Spezialinstitute zu gründen, die alle mit dem Immobiliengeschaft zusammenhängenden Dienstleistungen bündeln.2

Dr. Erich Coenen

Benchmarking im Rahmen einer kundenorientierten Bankstrategie

Orientierung setzt einen Richtpunkt voraus. In der betrieblichen Praxis bieten sich zur Orientierung die Besten an: die besten Unternehmen, die besten Prozesse und der beste Umgang mit kritischen Erfolgsfaktoren. Diese Orientierungspunkte werden als Benchmarks bezeichnet. Wenn eine Bank ihre Strategie an ihren Kunden ausrichtet, bedeutet dies für das Benchmarking, daß die Sicht der Kunden die Orientierungspunkte bzw. Benchmarks bestimmt. Kunden bestimmen durch Art und Umfang der Geschäftstätigkeit mit einer Bank, ob diese aus ihrer Sicht zu den Besten gehört oder nicht.

Michael Pflitsch

Kernfragen des Benchmarking

Die Diskussion um den Standort Deutschland wird immer wieder durch Vergleiche der Wettbewerbsfähigkeit der Industriestaaten angeheizt. Das renommierte IMD-Institut in Lausanne erstellt jährlich anhand von 230 Kriterien eine detaillierte Analyse der gesamtwirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit. Danach ist Deutschland vom Platz 5 im Jahr 1994 auf Platz 10 im Jahr 1996 abgerutscht, die USA nehmen in den letzten drei Jahren die Spitzenposition ein. Immenser Handlungsbedarf hierzulande wird deutlich.

Armin Töpfer

7. Die Prüfsteine ethischen Verhaltens im Bankwesen

In früheren Zeiten benutzten Banker Jaspis als Prüfstein, um die Qualität von Gold zu testen; heute gibt es sechs Prüfsteine, mit denen Manager im Bank- und Finanzwesen die moralische Qualität ihres Verhaltens testen können: 1.Legitimität,2.Fairneß,3.gesellschaftliche Akzeptanz,4.Vertretbarkeit,5.Verschwiegenheit,6.Aufrichtigkeit.

James J. Lynch

Mitarbeiterführung und -kommunikation in der HYPO-BANK

The banking market is going through a period of rapid change, partly as a result of the use of information technologies and partly through the growing number of new service providers, whose entry into the market is facilitated by the availability of direct marketing instruments such as telephone and on-line banking. Increasingly, foreign suppliers of financial services are using aggressive marketing to reach customers who have high expections.The key to success is to have all employees gear their activities to the interests and requirements of the customer. To meet future requirements HYPO-BANK has developed training programs to place employee communication on a systematic and professional level and use it as an instrument of quality control. This will ensure that quality targets, i.e. corporate targets, are met.At HYPO-BANK, communication is the task of every employee. It is also defined as a management task. It is up to management to eliminate discrepancies between corporate objectives and the personal goals of individual employees. Modern managerial staff have to create optimum conditions for employees to organize their own work. In order to support the “new” managers in their role of coach, the Hypo-Bank created a number of new instruments for personnel management which enable the employees to be part of a “learning company”.The key to learning is communication in all its various forms. The speed and durability of the learning processes are determined by the openness and frankness of inter-personal contacts. A company can only survive by finding the right compromise between continuity and change. Every period and every enterprise needs its pioneers, just as it needs its conserving forces. Innovation is the art of striking a balance between them.

Eberhard Martini

1. Investment-Banken als Institutionen des Kapitalmarktes

Der Begriff “Investment-Banken” als Bezeichnung von Institutionen sowie der Terminus “Investment Banking” als Ausdruck bestimmter Funktionen und Geschäftsfelder entsprechender Banken läßt sich zunächst aus der historischen Entwicklung von Trennbankensystemen ableiten.

Adolf-Friedrich Jacob, Sebastian Klein

Bankstrategie und Personalmanagement im Umbruch

Banken stehen heute im durchgreifendsten Wandel in ihrer Geschichte: Verdrängungswettbewerb, Produktdifferenzierung, Internationalität, hohe Verwaltungsund Personalkosten, Technologieentwicktung und Lean Management sowie die öffentliche Diskussion über Ethik und Macht der Banken zeigen die Dimension und Dynamik der Entwicklung. Banken müssen radikal umdenken: vom Asset-Building zur Profitmaximierung. Die Bankstrategie kann nur die wirtschaftlich erfolgreiche Führung des Unternehmens als Ziel haben. Personalmanagement und Personalpolitik stellen dafür die notwendigen Weichen zur Entwicklung der Human Resources, eines entscheidenden Erfolgsfaktors, Hierbei müssen sozio- und psychodynamische Faktoren bewältigt werden. Kulturzentrifugalität, Systemdenke, konservatives Risikoverständnis, Kooperation auf Zeit und zu beobachtende Führungsverweigerung müssen intensiv bearbeitet und bewältigt werden. Dabei stellt sich insbesondere die Frage: Wie können Mitarbeiter der Banken den permanenten Wandel wahrnehmen und erleben, bewerten und ihn zur personalen Unternehmensentwicklung nutzen? In der Personalführung werden Unternehmen mehr und mehr den Human-Resources-Value-Beitrag von ihren Managern fordern, der das in den USA entwickelten Share-Holder-Value-Konzept weiterentwickelt.

Peter Friederichs

VII. Fluch und Segen der Informationstechnologie

Die Bedeutung der Technologie, d.h. in erster Linie der Informationstechnologie (IT), für das Bankgeschäft im allgemeinen war nie unumstrittener als heute. Neue Vertriebswege, Direktbanken und virtuelle Finanzdienstleister haben auch den letzten Winkel der bankstrategischen Diskussionen erreicht und deutlich gemacht, daß ohne Technologie im Bankgeschäft der Zukunft kein Blumentopf mehr zu gewinnen ist.

Hans-Dieter Krönung

VIII. Engpaßfaktor Personal

In Wilsons Welt der Ameisenvölker sind die einzelnen Mitglieder der Organisation verläßliche, in ihrem Verhalten prognostizierbare Teile eines einzigen Willens, der das Ameisenvolk beherrscht. Die Verhaltensmuster sind den Tierchen einprogrammiert; Verhaltensanpassungen finden als Reaktion auf äußere Veränderungen über Generationen hinweg statt.

Hans-Dieter Krönung

7. Gestaltung der horizontalen bankbetrieblichen Produktionsprozesse

Im vorangegangenen Kapitel wurde das Gesamtprodukt in den Leistungskern und die Nebenleistung aufgeteilt. Die Kernleistung ist das eigentliche Verkaufsobjekt, über welches sich Bank und Kunde zu einigen haben. Die Nebenleistung beinhaltet insbesondere Elemente, die sich aus der Gestaltung der Schnittstelle “Kunde — Bank” sowie aus den diese beeinflussenden, dahinterliegenden Abwicklungsaktivitäten des BackOffice ergeben, zum Beispiel die räumliche Nähe (Dimension “Ort”), die Öffnungszeiten (Dimension “Zeit”) sowie die Abwicklungsgeschwindigkeit.

Sigrid Gerken

6. Gestaltung des Produktsystems

Die Gestaltung des Leistungssortiments ist nicht nur für das Dienstleistungsunternehmen Bank von besonderer Bedeutung; für alle Unternehmen ist das Produktsystem der zentrale Erfolgsfaktor im Schnittstellenbereich “Anbieter — Kunde”. Zunächst wird daher ein Überblick gegeben über verschiedene Tendenzen, die bisher auf die Gestaltung des Produktsystems einwirkten. Es schließt sich mit dem Baukasten-System eine nahezu idealtypische Umsetzung der entwickelten Logistik-Methode an, welche aus der Modularisierung und einer darauf aufbauenden Integration besteht. Nach dieser logistik-orientierten Gestaltung einzelner Produktarten wird abschließend das Produktsystem selber als Logistik-Angebot betrachtet.

Sigrid Gerken

2. Herausforderungen des Bankbetriebs

Das Kreditgewerbe ist durch die sich immer schneller verändernden Umweltbedingungen wachsenden Herausforderungen ausgesetzt und hat sich sowohl innerbetrieblich als auch im Verhältnis zu seinen Marktpartnern darauf einzustellen. Diese Herausforderungen werden im folgenden systematisiert und in ihren Auswirkungen dargestellt. Die Analyse der gegenwärtigen Situation und die daraus zu ziehenden Schlußfolgerungen werden innerhalb eines sytemtheoretischen Rahmens vorgenommen. Dieser sei zunächst kurz dargestellt.

Sigrid Gerken

Frühwarnsysteme für die externe Bankbeobachtung — Bedarf und Entwicklungsansätze

Entscheidungsträger der Einlagensicherung, Aufsichtsbehörden und Gläubigerbanken am Geldmarkt brauchen angesichts immer schwerer durchschaubarer Gesamtbankrisiken für ihre externe Beobachtung schlagkräftige Instrumente. Es geht für effiziente Gegenmaßnahmen darum, künftige Problemfälle rechtzeitig zu identifizieren und Erkenntnisse über den zeitlichen Ablauf verschiedener Stadien von Bankenkrisen zu gewinnen. Auf diese Weise können Zusammenbrüche eher verhindert, der Ressourceneinsatz für die Sanierung verbessert oder andere sinnvolle Lösungen, wie z. B. Übernahme und Fusion, frühzeitig gefunden werden.

Johann Heinrich von Stein, Detlev Hummel

4. Projektorganisation als Überlagerndes Konzept

Projektorganisation ist eine zusätzliche oder auch (teilweise) substituierende Organisationsform, die zunächst nur temporär existiert. Projektorganisation kann daher zum einen die Linienorganisation überlagern. Zum anderen ist auch vorstellbar, daß Teile der traditionellen Organisation durch die Installation von Projekten, auf die wieder neue Projekte folgen, substituiert werden. Welche Aufgaben als Projekte organisiert werden können, wird in Punkt 4.4. dargestellt. Projektorganisation ist vorwiegend als ablauforganisatorisches Organisationskonzept anzusehen, auch wenn sie einige aufbauorganisatorische Elemente aufweist (siehe Punkt 4.2.).

Silke Wickel

Qualität als Paradigma für die Neugestaltung der Geschäftsprozesse in der Bank

Die Finanzdienstleistungsbranche ist Mitte der 90er Jahre durch Deregulierung, neue Technologien, veränderte Kundenbedürfnisse und aggressiveres Verhalten der Wettbewerber gekennzeichnet. Das einzelne Unternehmen kann sich im Wettbewerb um den Kunden nur durch adäquate Geschäftssysteme sowie die Qualität der Dienstleistungen und des Verhaltens der Mitarbeiter von ihren Konkurrenten differenzieren. Dazu ist es notwendig, die traditionell an der funktionalen Spezialisierung orientierten Organisationsstrukturen zu transformieren. Für diese Transformation orientiert sich die Landesgirokasse Stuttgart konsequent an den Wünschen und Bedürfnissen ihrer Kunden. Dafür hat sie eine Qualitätsstrategie entwickelt, deren Ausgangspunkt die Neugestaltung der Geschäftsprozesse der Bank darstellt. Eine Grundlage dieser Neugestaltung ist der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologie.

Thomas Fischer

Kapitel 8. Kundenservice als Vertriebsstrategie der Seafirst Bank

Stellen Sie sich vor, Sie gehen in eine Bank und fragen nach einem Girokonto, einem Einlagenzertifikat, einer Kreditkarte und einem Big Mac mit Pommes frites. Klingt verrückt? Nicht für Luke Helms, dem Vorstandsvorsitzenden der Seafirst Bank in Seattle, Washington. Helms stellt sich ein Bankensystem auf Franchise-Basis vor, in dem der einzelne Zweigstellenmanager nicht nur sein „Geschäft“ leitet, sondern seinen Bedarf und die technische Ausrüstung von einer Holding-Gesellschaft kauft. Der einzige Zweck der Holding-Gesellschaft besteht darin, den Standort zu errichten und das Image des Bankensystems zu entwickeln und aufrechtzuerhalten. Die Aufgabe des „Geschäftsinhabers“ ist es, dem Kunden Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen. Stellen Sie sich außerdem, so Helms, das unermüdliche Eintreten für Kundenservice und Profitabilität vor, wenn jeder Geschäftsinhaber sein eigener Chef ist.

Ph. D. M. Ray Grubbs, Ph. D. R. Eric Reidenbach

Noch Platz für Organisatoren in der lernenden Bank?

Die zunehmende Dynamisierung der Umwelt und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Unternehmen ist mittlerweile schon zum Allgemeinplatz geworden. Daß diese Entwicklung auch vor den Banken nicht halt macht, läßt sich schnell anhand der geänderten Rahmenbedingungen für das Bankgewerbe erkennen: • Wandel im Bankrecht und der Bankenaufsicht durch EG-rechtliche Harmonisierung der Kreditwirtschaft und die damit verbundene Deregulierung für die deutsche Kreditwirtschaft.• Wandel der Kundenanforderungen, wobei vermögende Privatpersonen immer anspruchsvollere Serviceleistungen und eine höhere Beratungsqualität erwarten. Dies gilt ebenso für institutionelle Anleger. Aber auch die Unternehmen mit ihren zunehmend stärkeren internationalen Verflechtungen fragen nach neuen Bankprodukten und wünschen sich eine stärkere Präsenz ihrer Bank im Ausland.• Steigender Wettbewerb zwingt die Banken, ihre Produkte und Dienstleistungen günstiger anzubieten. Durch die Niederlassungsfreiheit drängen zunehmend ausländische Banken und vor allem Nicht-Banken mit bankähnlichen Produkten auf den Markt der BRD. Diesen steigenden Konkurrenzkampf im Inland können deutsche Banken im Ausland nur bedingt kompensieren (vgl. Neuber, S. 35 ff).

Peter Seibold

Daten- und Informationsverarbeitung

Daten- und Informationsverarbeitungsleistungen sind heute integraler Bestandteil der Prozeßketten des Bankgeschäftes. Sie werden zunehmend sogar zum wichtigsten oder einzigen Produktionsfaktor. Neue Technologien und Verfahren der Daten- und Informationsverarbeitung erschließen laufend neue Potentiale zur Verbesserung der Dienstleistungen und zur Optimierung der Organisation.

Peter Weigert

Bankensystem und Geschäftsbankenorganisation in Rußland

Das russische Bankensystem stellt seiner Struktur nach ein Übergangssystem dar, in dem Elemente des alten Systems neben neuen Konstruktionen bestehen. Die neu aufgebaute Struktur dieses Systems sieht im Grunde wie ein Gebäude im Bau aus, das sowohl der äußeren als auch vor allem der umfassenden innerlichen Vollendung bedarf.

Oleg I. Lawruschin

Grundlagen der Strukturgestaltung von Banken

Wenn von Initianten die Gründung einer Bank beschlossen wird, ist dem neuen Institut eine ganz bestimmte und von den Gründern weitgehend frei wählbare organisatorische Struktur zu geben. Zu beachten sind gesetzliche Auflagen, die sich mit der Wahl der Rechtsform ergeben (Aktiengesellschaft, Genossenschaft, Personengesellschaft usw.) Ferner sind die Vorschriften der Bankaufsichtsbehörden zu beachten, bedarf doch die Aufnahme der Geschäftstätigkeit einer Bewilligung einer oder mehrerer staatlicher Instanzen. Die Erteilung der Bewilligung kann auch von organisatorischen Vorkehrungen abhängig gemacht werden. In der Schweiz etwa bedingt sie eine genaue Umschreibung des Geschäftskreises der Bank in ihren Statuten, Gesellschaftsverträgen und Reglements sowie eine der Geschäftstätigkeit der Bank entsprechende Organisation.1

Ernst Kilgus

Unternehmensstrategie und Organisation

Der Begriff „Strategie“ wird nicht einheitlich verwendet. Historisch gesehen entsprang der Terminus dem militärischen Bereich und ist später in die betriebswirtschaftliche Planungslehre übertragen worden. Unternehmensstrategien bringen allgemein zum Ausdruck, wie ein Unternehmen seine potentiellen Stärken einsetzt, um Veränderungen der Umwelt zielgerichtet begegnen zu können. Ziel ist demnach der Aufbau nachhaltiger Erfolgspotentiale durch Ausnutzung von Wettbewerbsvorteilen.

Jürgen Terrahe

Die strategischen Implikationen von Informations- und Kommunikationstechnologien für das Bankgeschäft

Im Bankgeschäft zeichnet sich gegenwärtig eine völlig neue Qualität der technologischen Einwirkung ab. Ursächlich hierfür sind zum einen die Leistungspotentiale moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, zum anderen das sich wandelnde Technik Verständnis der Banken selbst. Infolgedessen ist zu erwarten, daß das Bankgeschäft in eine neue Phase der Technologieanwendung tritt, mit weitreichenden Auswirkungen auf die Produkte wie auf die Produktionsprozesse. Der sich damit abzeichnende Transformationsprozeß findet allerdings in der wissenschaftlichen Literatur bisher nur unzureichende Beachtung. Der folgende Beitrag analysiert daher aus Sicht der Praxis die geschäftsspezifischen Implikationen dieser Entwicklung und leitet daraus Orientierungsgrundlagen für das strategische Management von Banken ab.

Richard Wegener

II. Die Berücksichtigung ökologisch determinierter Marktentwicklungen in der strategischen Planung der Universalbanken

Die Banken sind, wie in diesem Kapitel zu zeigen sein wird, gezwungen, ökologische Aspekte unter dem Gesichtpunkt externer Risiken strategisch zu reflektieren. Wollen sie darüber hinaus die Chancen einer Ökologisierung des Bankgeschäfts nutzen, so müssen sie interne Stärken und Schwächen analysieren. Ausgangspunkt ist in beiden Fällen die strategische Planung, die im folgenden in ihren Grundzügen dargestellt wird. In diesem Zusammenhang werden auch die traditionellen theoretischen Anforderungen an ein strategisches Geschäftsfeld dargestellt, das in den weiteren Kapiteln als Instrument einer offensiven strategischen Auseinandersetzung mit dem ökologieorientierten Bankgeschäft dienen wird.

Frank Igelhorst

1. Grundlegende Überlegungen zur Effizienzsteigerung von Finanzinnovationen durch Modelle der Unternehmensforschung

Im ersten Kapitel sollen die Grundlagen gelegt werden, die für einen effizienten Modelleinsatz im Rahmen der Kalkulation von Finanzinnovationen Voraussetzung sind.

Jürgen Cramer

BONITEX — ein Expertensystem zur Risikoprüfung bel der Vergabe von Konsumentenkrediten

BONITEX (BONITätsprüfungs-EXpertensystem) ist ein wissensbasiertes System zur Überprüfung von Risiken bei der Vergabe von Kleinkrediten. Es unterstützt den Kundenberater im Schalterbereich einer Bank bei der Identifizierung von risikolosen Kreditanträgen und schafft damit die Voraussetzung für eine schnellere Abwicklung des Kreditgeschäfts ohne Mitwirken der zentralen Kreditabteilung. BONITEX wurde in einem vierwöchigen Pilotversuch von der Kreditabteilung der Volksbank Hermannsburg-Bergen getestet und soll ab August 1993 nach vorhergehender Schulung in den Filialen eingesetzt werden.

Bernhard Mescheder, Konrad Jablonski

III. Perspektiven für den Finanzwettbewerb — Thesen und Informationen

Arbeitskreis „Planung in Banken“ der Schmalenbach-Gesellschaft

9. Kapitel. Unternehmenspolitik

Fallstudie KOMERCNI BANK, PRAHA (CSFR)

In diesem Einführungsteil soll zunächst ein Rückblick über das planwirtschaftlich ausgerichtete Bankensystem der CSFR während der letzen 70 Jahre gegeben und die Ausgangssituation der Komercni Bank zum 01.01.1990 dargestellt werden.1 Vor diesem Hintergrund werden abschliessend die Zukunftsvisionen des Vorstandes skizziert.

Karl-August Kaiser, Axel Tamm

4. Abschnitt. Betriebspolitische Aspekte des Management Buyout-Geschäftes

Hat sich ein Kreditinstitut aufgrund der Abschätzung von Chancen und Risiken der Management Buyout-Engagements dazu entschlossen entsprechende Leistungen in das Sortiment aufzunehmen, sollte es die notwendigen betriebspolitischen Voraussetzungen innerhalb des Institutes schaffen.

Stefan Schwenkedel

V. Hinweise zur Realisierung bankbetrieblicher Führungsinformationssysteme

Viele Faktoren spielen eine Rolle für den Erfolg bei der Einführung eines Führungsinformationssystems.

Hansjörg Leichsenring

III. Wettbewerbsvorteile durch Einsatz bankbetrieblicher Führungsinformationsysteme

“Strategy must ... be defined ... as an endeavor by a corporation to differentiate itself positively from its competitors, using its relatively corporate strengths to better satisfy customer needs”1).

Hansjörg Leichsenring

Implikationen der europäischen Finanzmarktintegration für die Banken

Von Europa im Westen hat sich in diesen Monaten der Blick auf Europa im Osten gewandt. Auch gen Osten wollen sich die Banken bewegen, wie erste Niederlassungspläne, Repräsentanzen in Osteuropa oder Kooperati onsabkommen mit osteuropäischen Banken, die auf den Weg gebracht wur den, erkennen lassen. Seit geraumer Zeit ist zugleich der europäische Bin nenmarkt für Finanzdienstleistungen zumindest für Kreditinstitute, getreu nach dem Weißbuch der EG-Kommission, von der Europäischen Gemein schaft in seinen Grundfesten rechtlich verankert. Obwohl nunmehr auf EG-Ebene kodifiziert, wird diesem für die EG so bedeutsamen Projekt nicht mehr jene ungeteilte Aufmerksamkeit geschenkt, wie dies vor kurzem noch der Fall gewesen ist.

Dieter Glüder

11. Kapitel. Eine Strategie für Informationssysteme

Dadurch, daß sie die für Banken und Banker weiter werdenden Horizonte in den Mittelpunkt rückten, verdeutlichten die ersten zehn Kapitel, welchen Beitrag Informationssysteme für Wachstum und Zukunftssicherung eines Geldinstituts leisten können. Die kommenden zehn Jahre sind mit Sicherheit eine Periode starker Impulse durch die Hochtechnologie und wirklicher Innovationen. Um sich dieser schwierigen Aufgabe stellen zu können, muß der leitende Angestellte auf dem Datenverarbeitungssektor zum Technologie-Manager werden, und er darf nicht der Entwickler von Anwendungen bleiben, der er in den letzten 25 Jahren war.

ME, EE, MSE, Dr Sc (Math.), PE Dimitris N. Chorafas

6. Kapitel. Bank-Engineering

Wie in den ersten fünf Kapiteln deutlich wurde, besteht ein großer Unterschied zwischen dem Bankgeschäft von heute und dem der Jahre unmittelbar nach dem zweiten Weltkrieg und sogar noch dem der 60er Jahre. Das langsam aber sicher sich durchsetzende Konzept einer Bankindustrie ist von tiefgreifender Bedeutung für die Mittel und Wege der Geschäftsabwicklung: die strategische Planung ist ein wesentlicher Faktor, die Produkt- und Serviceplanung ist zur Notwendigkeit geworden, die Qualität des Managements steht an oberster Stelle.

ME, EE, MSE, Dr Sc (Math.), PE Dimitris N. Chorafas

7. Kapitel. Bankstrategie

Wie bereits in Kapitel 6 erläutert, deckt das Bank-Engineering nicht nur die Hardware- und Softwareaspekte der neuen Technologie ab, sondern zusätzlich auch alle zum Aufbau einer effektiven Infrastruktur nötigen organisatorischen Gesichtspunkte. In diesem Sinne entspricht der Terminus dem des Industrial-Engineering in der Fertigungsindustrie plus der gesamten Computer- und Kommunikationsinfrastruktur.

ME, EE, MSE, Dr Sc (Math.), PE Dimitris N. Chorafas

4. Kapitel. Ein neues Image der Bankdienstleistungen

Die Deregulierung des Bankgewerbes, die den Banken gestattet, hohe Zinsen anzubieten, führt zu einer Kostensteigerung und zwingt das Management, die Gemeinekosten zu senken. Der status quo in Verbindung mit der Deregulierung bewirkt eine Gewinnerosion. Neue Lösungen sind nötig. Das alte Distributionssytem über die Geschäftsstellen ist zur Abwicklung von Serviceleistungen nicht mehr adäquat.

ME, EE, MSE, Dr Sc (Math.), PE Dimitris N. Chorafas

Das strategische Personalmanagement

Der angelsächsische Begriff “human resources” läßt sich schwer ins Deutsche übersetzen. Die Konstruktionen “Human-Ressourcen” bzw. “menschliche Ressourcen” schrekken allein durch deren Mißklang ab. Darüber hinaus vermitteln sie die falsche Botschaft: die Mitarbeiter sind zwar ein wertvolles Kapital, aber irgendwie doch nur eine Ergänzung des Sach- und Anlagevermögens. Unter dem englischen Begriff “human resources” versteht sich das gesamte geistige und körperliche Potential der Mitarbeiter eines Unternehmens, und zwar sowohl das latent vorhandene als auch das bereits genutzte Potential. Um eine weitere Strapazierung der englischen Sprache zu vermeiden — man denke an “Dressman”, ein Wort, das im Englischen nicht existiert, oder an “Controlling”, das mit Kontrolle wenig zu tun hat — sprechen wir hier einfach vom Personal. “Human resource management” läßt sich gut mit “strategisches Personalmanagement” übertragen.

Ian Walsh

Das Primärgeschäft im Emissionsbereich

Das internationale Investment Banking-Geschäft hat in den letzten Jahren gleich aus zwei Gründen einen beachtlichen Aufschwung erlebt. Erstens wuchs die Internationalisierung des Bankgeschäfts, die es bereits in den fünfziger und sechziger Jahren gegeben hat, Anfang der achtziger Jahre in neue Dimensionen; die Internationalisierung wurde von der Globalisierung abgelöst, die wiederum primär das Investment Banking betraf. Heute erlaubt ein weltweites Netz von Bankstützpunkten „business around the clock and around the world“, zumal die Kapitalmärkte nicht nur stark expandiert, sondern auch mehr und mehr zusammengewachsen sind.

Jürgen Reimnitz

Dritter Teil. Ansätze zur Ermittlung, Beurteilung und Steuerung von Zinsrisiken in Kreditinstituten

Im Rahmen einer eingehenden Untersuchung von Zinsrisiken in Kreditinstituten erscheint es zweckmäßig, zwischen Zinsrisiken aus dem festverzinslichen und aus dem variabel verzinslichen Geschäft zu unterscheiden. Zinsrisiken aus dem Festzinsgeschäft resultieren aus der Transformation von Zinsbindungsfristen. Im variabel verzinslichen Geschäft entstehen Zinsrisiken aus den divergierenden Zinsanpassungselastizitäten und Zinsreagibilitäten für Aktiva und Passiva.

Wolfgang Bessler

5. Kapitel. Kunden: Segmentierung und Nähe

Daß die Kundenbasis ein zentraler Punkt für den Erfolg einer Bank ist, wird seit langem als implizites Grundprinzip der Bankstrategie angesehen. Einer der blumigeren Sätze, die man aus einer Vielzahl von Stellungnahmen exzellenter Banken zu hören bekam, lautet, daß „die Kunden unser täglich Brot sind“. Ein Kennzeichen der hervorragenden Banken ist, daß sie ausdrücklich anerkennen, daß ihre Triebfeder der Markt ist; das führt zur völligen Restrukturierung einer Bank und ihrer Prioritäten, und der Kunde steht dabei im Mittelpunkt. In den guten alten Zeiten konnte eine Bank sich bequem zurücklehnen und ihren dankbaren Kunden knappe Mittel als eine Art Almosen zukommen lassen. In den wettbewerbsträchtigen 80er Jahren hängt ihr Überleben davon ab, ob sie sich auf irgendeine Weise von den Hunderten von Rivalen abheben kann, die in etwa gleichwertige Produktlinien anbieten.

Steven I. Davis
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