Im Bankmagazin-Interview erklärt Creditplus-CEO Belgin Rudack, warum es in modernen Bank-Organisationen nicht nur um die Erfüllung von Arbeitsanweisungen und das Abhaken von Checklisten geht. Ihr Haus begleitete den Change-Prozess mit einem Argumentationskonzept.
Frau Rudack, Sie haben mit Ihrem New-Work-Konzept die Creditplus auf neue Füße gestellt. Was bezwecken Sie damit?
Als ich vor rund drei Jahren den Chefposten bei der Ceditplus übernahm, habe ich ein mittelständisch geprägtes Haus mit einem finanzstarken Mutterkonzern, der Crédit Agricole, vorgefunden. Das waren sehr gute Voraussetzungen, um ein zukunftsfähiges Kreditinstitut aufzubauen. Bei dieser Transformation sollten die Digitalisierung sowie vor allem die Menschen im Mittelpunkt stehen. Aber es herrschte auch noch ein gewisses Silodenken vor. Festgelegte Zuständigkeiten führten dazu, dass Verantwortung nur für den eigenen Bereich übernommen wurde. Doch in einem modernen Betrieb darf es nicht nur darum gehen, Arbeitsanweisungen zu erfüllen und Checklisten abzuhaken. Dadurch wurden neue Ideen und daraus hervorgehende Innovationen im Kern erstickt. Deshalb habe ich mit New Work einen Kulturwandel angestoßen, der die Creditplus hin zu selbstverantwortlichen und agilen Arbeitsweisen führt. Denn die Welt ist volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig geworden. Und in diesem Umfeld sind andere Denkweisen als früher und ein neuer Managementstil mit flachen Hierarchien nötig. Diese Selbstverantwortung führt dann ganz automatisch zu mehr Kundenorientierung.
Welche Reaktionen hat die Einführung der neuen Arbeitskultur hervorgerufen?
Ein Ruck ging durch die Bank. Und die Veränderungen sind natürlich auch auf Widerstände gestoßen. So zeigte eine Mitarbeiterumfrage zum ersten Jahr der Transformation, dass rund 60 Prozent der Belegschaft mit dem Change-Prozess unzufrieden war. Jeweils 30 Prozent ging die Veränderung zu schnell oder nicht schnell genug. Um Vorbehalte aufzulösen, haben wir sehr viel kommuniziert. Dafür haben wir ein nachvollziehbares Argumentationskonzept entwickelt, das mit einem Leadership-Programm startete und unsere Führungskräfte zu Multiplikatoren ernannt hat. Ihnen wurde die Aufgabe übertragen, der Belegschaft unsere fünf Leitmotive nahezubringen: den Sieger, den Klardenker, den Menschen, den Unternehmer und den Sinnstifter. Wir brauchen alle fünf, der Sinnstifter ist mir aber besonders wichtig. Denn wir müssen nachvollziehen, warum wir etwas tun. Gerade wenn etwas unangenehm ist, wie eine notwendige Transformation eines Geldhauses, muss dies erklärt und verstanden werden.
Wo steht Ihr Institut heute nach drei Jahren der Transformation?
Natürlich müssen wir an der Unternehmenskultur ständig weiterarbeiten. Technisch sind wir jedoch schon sehr weit. Die Creditplus ist da angekommen, wo sie sein soll: beim Customer Oriented Banking. So waren wir eines der wenigen Geldhäuser in Deutschland, dessen Prozesse - ohne geahnt zu haben, was mit der Corona-Pandemie und den Lockdowns auf uns alle zukommt - vorbereitet waren. Im Rahmen von New Work konnte bereits 50 Prozent der gesamten Belegschaft unabhängig von der Abteilung im Homeoffice oder mobil arbeiten. Im März waren dann innerhalb einer Woche 100 Prozent zu Hause. Damit waren nicht nur die Mitarbeiter geschützt, sondern auch die Bank war weiter funktionsfähig. Unsere Produktivität hat unter Corona nicht gelitten und angesichts der anhaltenden Pandemie werden wir weiter Feintuning betreiben.
Das vollständige Interview lesen Sie im Bankmagazin (Ausgabe 11 | 2020).