Um die aktuelle Transformation zu meistern, brauchen Banken Manager mit Führungsqualitäten - doch die sind Mangelware. Das liegt unter anderem an falsch gesetzten Prioritäten der Institute in den vergangenen Jahren.
Im Management der Banken sind Führungskräfte mit neuen Kompetenzen gefragt. Doch ihnen stehen oft verkrustete Strukturen und überkommene Denkmuster entgegen.
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Keine andere Branche tut sich mit der sich ändernden Geschäftswelt so schwer wie die Banken. Die Ziele sind seit Jahren klar definiert: Die Kosten müssen runter, und es muss effizienter und digitaler gearbeitet werden. Die bisherigen Ergebnissen einiger - vor allem deutscher - Institute sorgen leider nicht für Euphorie. Es fehlt an starken umsetzungsorientierten Managern, die ein Institut nachhaltig umkrempeln.
Überholter Vertriebsfokus
Warum findet sich dieser Typ Manager in Banken kaum? Der Mangel an Führungskompetenz ist Folge eines Managementstils, der lange Zeit zu wenig Aufmerksamkeit auf effiziente Prozesse und Kosten legte. Die Ursache dafür: Es gab über Jahrzehnte nie ein ernstzunehmendes Problem auf der Ertragsseite, das die Branche zum Umdenken gezwungen hätte. Die Lehman-Pleite hätte einen Impuls für Veränderung geben müssen, doch selbst nach 2008 blieb alles beim Alten. Karriere in der Bank machen diejenigen, die Erträge und Vertrieb verantworteten, nicht notwendigerweise die besseren Manager und Visionäre.
Sieht man sich die obersten Führungsebenen bei Banken an, findet man relativ wenige Managementpersönlichkeiten, die in ihrer Karriere große Transformationen oder Reorganisationen mit Bravour umgesetzt oder nachhaltig das Geschäftsmodell eines Institutes verändert haben. Und gibt es tatsächlich jemanden im Vorstand, der für IT oder Prozesse verantwortlich zeichnet, so verdient er meist unterdurchschnittlich und hat wenig Mitspracherecht - ist aktuell aber trotzdem für die größten Baustellen zuständig. Eine undankbare Aufgabe, die Kim Hammonds gut zusammengefasst hat. Die ehemalige IT-Vorständin der Deutschen Bank beschrieb ihren Arbeitgeber als das "dysfunktionalste Unternehmen" für das sie je gearbeitet habe.
Lateral Hires und Berater reichen nicht aus
Das Anforderungsprofil für den zukünftigen Bankmanager ist damit klar: Es werden Charaktere gesucht mit Projektmanagement-Skills, Digitalkompetenz, People Management, Prozessdenken und letztendlich mit starker Umsetzungskompetenz. Externe Zugänge können Impulse geben, siehe Kim Hammonds, aber wenn die Mitarbeiter nicht eingebunden werden, wird das nicht ausreichen. Banken müssen ihren Nachwuchskräften die nötigen Kompetenzen vermitteln.
In der Vergangenheit setzten Banken oft auf externe Berater, doch mangels Führung und Initiative bei diesen Mammut-Projekten wurden die Projektziele selten erreicht, trotz Millionenbudgets. Berater denken in Manntagen, Interessenkonflikte sind bei mangelnder Kontrolle durch die Bank unvermeidlich. Nun hat sich die Kostensituation der Banken nochmal verschärft, und die Budgets für Berater schrumpfen.
Die Bank von morgen ist ein Technologieunternehmen
Aber Ausbildung und Förderung von Führungskräften alleine werden nicht ausreichen. Die Branche braucht einen Kulturwandel beziehungsweise das Eingeständnis, dass letztendlich schlanke und digitale Prozesse das Überleben des Institutes bestimmen werden: Die erfolgreiche Bank von morgen wird ein Technologieunternehmen sein.
Kommuniziert wird diese Erkenntnis bereits, aber den Worten folgen bislang kaum Taten. Die Rollen- und Machtverteilung des typischen Bankenvorstands jedenfalls ist von dieser Erkenntnis noch weit entfernt. Die Transformation eines jeden Instituts muss von oben beginnen, auch im Aufsichtsrat, damit nicht die Zukunftsvision oder besser die Drohung von Bill Gates Wirklichkeit wird: "Banking is necessary, banks are not."
