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30.10.2015 | Bankstrategie | Im Fokus | Onlineartikel

Jetzt müssen die Vorstandschefs liefern

Die Deutsche Bank ist nicht das einzige Geldhaus, das sein Geschäftsmodell umbauen muss. Doch zum strikten Sparkurs gibt es Alternativen, zeigen Schweizer Institute.

Geld verdienen fällt Banken heutzutage schwer. Die Erträge sinken, die Margen sind im Keller. Gleichzeitig steigen die Kosten und der Wettbewerb um die Zielkunden wird schärfer. Die Deutsche Bank entwickelte daraufhin vier strategische Ziele, die John Cryan, Co-Vorsitzender des Vorstands, auf einer Pressekonferenz Ende Oktober präsentierte.

Was die Strategie 2020 bedeutet

Erstens soll die Deutsche Bank einfacher und effizienter werden. Zweitens sollen Risiken verringert und drittens die Kapitalausstattung gestärkt werden. Viertens müssten die Mitarbeiter disziplinierter und zielgerichteter geführt werden. „Wir müssen einfach liefern“, fasste Cryan die strategischen Ziele für die kommenden Jahre zusammen. 2016 und 2017 brauche er noch zum Umbau des größten Geldhauses der Bundesrepublik. Aber ab 2018, dem für Cryan „entscheidenden Jahr“, soll die Bank die risikogewichteten Aktiva um 20 Prozent auf rund 320 Milliarden Euro gedrückt haben, eine harte Kernkapitalquote von 12,5 Prozent zeigen sowie eine Rendite nach Steuern auf das materielle Eigenkapital (RoTE) von mehr als zehn Prozent schaffen. Kritiker bezweifeln jedoch, dass die Deutsche Bank ihre Erträge steigern kann, obwohl sie Vermögenswerte abbaut.

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Ähnlich ambitionierte Ziele verkündete auch Tidjane Thiam, Chief Executive Officer der Credit Suisse. Im Juni 2015 übernahm er den Chefsessel in dem Schweizer Geldhaus und räumt seitdem kräftig auf. Im Gegensatz zur Deutschen Bank will die Credit Suisse ihre Bilanzsumme bis 2018 um zehn Prozent verlängern. Doch zuerst setzt auch Thiam im Investmentbanking den Rotstift an. Der Geschäftsbereich verbrauche zu viel Kapital und sei nicht profitabel genug, ein Fünftel weniger Bilanzvolumen ist das Ziel. Als Ausgleich für den Bilanzabbau werde die Vermögensverwaltung in der Schweiz und in Asien ausgebaut. Auch das Schweizer Konkurrenzinstitut UBS kürzt im Investmentbanking und wird sich künftig auf das Wealth Management konzentrieren. Die Ziele von UBS-Chef Sergio Ermotti sind hoch: Bis Ende 2015 soll die bereinigte Eigenkapitalquote des Instituts 15 Prozent erreichen.  

Investmentbanking entwickelt sich zum Schmuddelkind

Dass Kreditinstitute sich vom Investmentbanking verabschieden, dürfte damit zusammenhängen, dass die „in den letzten fünf Jahren ersonnenen Regelwerke auch maßgeblich dem Tun der Investmentbanken zuzuschreiben“ sind, wie Springer-Autor Christoph Pape im Buch „Bankenrating“ schreibt. Allerdings weist er auf einen Unterschied zwischen deutschen Geldhäusern und angelsächsischen Instituten hin. Die klassische Universalbank deutscher Prägung biete wenn überhaupt kundeninduziertes Investmentbanking an. Pape dürfte damit allerdings nicht die Deutsche Bank gemeint haben, die sich mit ihrem Investmentbanking lange Zeit an internationalen Gepflogenheiten orientierte und nun einen entsprechend großen Umbau vor sich hat.

Für die massiven Einschnitte bei den Banken ist auch nicht die verschärfte Regulierung allein verantwortlich. Jens Wöhler erklärt in seinem Buchkapitel, dass die Regulierung zwar eine deutliche Belastung und damit ein wichtiger Einflussfaktor auf das Geschäftsmodell sei. Doch „die disruptive Kraft der technologischen und digitalen Entwicklung auf Bank-Geschäftsmodelle ist stärker einzuschätzen als die der Regulierung“, glaubt er.

Klasse statt Masse

Eine disruptive Kraft verspüren die Geldhäuser bislang hauptsächlich im Massengeschäft. Insofern ist es nur konsequent, dass sich die großen Finanzinstitute auf das beratungsintensive, komplexe und damit schwerer standardisierbare Private Banking und Wealth Management konzentrieren. Das prognostizierten 73 Prozent der befragten Bankmanager in einer internationalen Studie von J. P. Morgan Asset Management und Oliver Wyman von August 2015. Demnach schätzen 28 Prozent der befragten Bankentscheider das Wealth Management immer noch als "sehr attraktiv" ein, wie Springer für Professionals-Autorin Eva-Susanne Krah schreibt. Gleichzeitig erwarten die Manager eine Konsolidierung im Wealth Management, ausgelöst durch den verstärkten Wettbewerb, die Veränderungen im Kundenverhalten und im Kapitalmarktumfeld sowie durch die zunehmende Regulierung.

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