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Über dieses Buch

Christoph J. Borner / Harald Maser / Thomas Christian Schulz Bankstrategien werden vielfaltig und kontrovers diskutiert. Konzentrations- und Fusionstiberlegungen; Margenverfall und Preiswettbewerb, strukturelle und konjunkturelle Ertragsminderungen usw. fordem strategische Entscheidungen von jeder Bank. Untemehmen trefi'en strategische Entscheidungen per se in einem dynamischen Kontext. Technologie, Nachfragebedingungen und Wettbewerbssituation befmden sich in einem permanenten Veranderungsprozess. Sehr haufig wird jedoch konstatiert, dass so1che Veranderungen an Tempo gewinnen und diskontinuierlich verlaufen. Die Strategieformulierung wird damit einerseits immer komplexer und die Art der Strategieentwicklung muss angepasst werden, andererseits gewinnt die Strategie als Orientierungsrahmen an Bedeutung. Die Bankwirtschaft ist von Veranderungen im Umfeld in vielfaltiger Weise betrofi'en. Stichworte sind hier die Globalisierung der Real- und der Finanzwirtschaft, der technologische Wandel bei der Leistungserstellung und beim Leistungsabsatz, difi'erenzierte Nachfrageprofile und das Aufkommen neuer Geschaftsmodelle im Wettbewerb. Befcirdert durch eine konjunkturelle Schwacheperiode und eine Baisse an den Kapitalmarkten befmden sich deutsche Banken in einem Szenario, das - je nach Betrofi'enheit - durchaus als krisen­ haft charakterisiert werden kann. In der Diskussion tiber Handh. l11gsmoglichkeiten zur Uber­ windung dieser Krise wird sehr haufig auf die Struktur des Bankensystems in Deutschland abgestellt. Es stellt sich indessen die Frage, ob nicht - auch - eine Strategiekrise konstatiert werden kann. Betrachtet man die strategischen Festlegungen und die AuBerungen prominenter Bankenvertreter nach auBen, so erscheinen die Strategien der Banken in einigen Fallen doch unverbindlich und unstetig. Es ware mithin zu fragen, wie Strategien formuliert sein konnten, die den Herausforderungen der Zukunft gerecht werden.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kreditgeschäft am Scheideweg? Thesen, Probleme und Lösungsansätze für das Firmenkundengeschäft der Banken

Kreditgeschäft am Scheideweg? Thesen, Probleme und Lösungsansätze für das Firmenkundengeschäft der Banken

Zusammenfassung
Der vorliegende Band will Parameter und Erfolgsfaktoren für Bankstrategien im Firmenkundengeschäft identifizieren und zur Diskussion stellen. Dabei erhebt die Darstellung keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder Allgemeingültigkeit. Der Anspruch liegt vielmehr darin, die Kontingenz von Strategien aufzuzeigen und deren Konsistenz einzufordern. In diesem Sinne soll im Folgenden eine Verdichtung der Aussagen aus den einzelnen, folgenden Beiträgen zu Thesen erfolgen. Dieser Abschnitt hat zweierlei Funktionen: Einerseits kann er im Sinne einer „Executive Summary” gelesen werden. Andererseits stellt er das Rüstzeug bereit, sich mit einer Kernfrage im Firmenkundengeschäft zu beschäftigen, und zwar mit der strategischen Einbindung des Kreditgeschäfts.
Christoph J. Börner, Harald Maser, Thomas Christian Schulz

Konzeption von Strategien im Firmenkundengeschäft

Frontmatter

Konzeptioneller Rahmen: Strategisches Management und Strategieparameter

Zusammenfassung
Gegenstände des strategischen Managements sind die Formulierung, Implementierung und Kontrolle von Strategien durch Gestaltung und Steuerung von Untemehmensstrukturen und -prozessen. Jeder, der sich unternehmerisch betätigt oder unternehmerische Betätigung reflektiert, wird den Begriff der Strategie kennen und verwenden. Gleichwohl gibt es für ihn keine einheitliche Abgrenzung.1 Gemeinsam wird den intuitiven Abgrenzungen jedoch sein, dass Strategien irgendwie oberzielorientierten, langfristigen, eher groben denn detaillierten Charakter haben, konsistent und für das Unternehmen wichtig sind. Diese Aspekte berücksichtigend, aber im Sinne einer Unvoreingenommenheit bewusst allgemein, soll hier unter einer Strategie die Identifikation und Definition von Erfolgspotenzialen sowie der Weg zu deren Erschließung und dauerhaften Sicherung verstanden werden. Solchermaßen verstandene Strategien dienen der Operationalisierung der konstitutiven Unternehmensziele und zur Kanalisierung von nach- und untergeordneten Teilentscheidungen. Sie gewährleisten dabei bzw. damit Flexibilität und Dezentralität, weil die Strategie keine Detailvorgaben beinhaltet. Insoweit wird auch der Unsicherheit Rechnung getragen. Da Erfolgspotenziale im konkurrenzwirtschaftlichen System immer zwischen Wettbewerbern umstritten sind, kommt den Strategien zudem notwendig die Funktion zu, über das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen Erfolg und Existenz des Unternehmens zu sichern. Darüber hinaus dienen Strategien dazu, die Stakeholder des Unternehmens — Kunden, Mitarbeiter, Gesellschafter usw. — zu attrahieren, zu motivieren und an das Unternehmen zu binden.
Christoph J. Börner

Strategische Segmentbildung im Firmenkundengeschäft der Banken

Zusammenfassung
Im Beitrag von Börner („Strategisches Management und Strategieparameter“) wurde die Formulierung, Implementierung und Kontrolle von Strategien durch Gestaltung und Steuerung von Untemehmensstrukturen und Prozessen dargestellt. Das strategische Management bezieht sich dabei meist auf strategische Segmente als Objekte der Strategien. Auf die Möglichkeiten der strategischen Segmentgestaltung im Firmenkundengeschäflt wird nachfolgend eingegangen.
Thomas Christian Schulz

Strategiekommunikation und -controlling auf Unternehmensebene

Zusammenfassung
Auf hohem Abstraktionsniveau greift das Thema „Strategiecontrolling auf Unternehmens-ebene“zunächst die grundsätzliche Frage auf, ob ein (konkretes) Unternehmen sich im Firmenkundengeschäft zukünftig betätigen sollte oder nicht. Im Einzelfall hieße dies, erstmals Firmenkundengeschäft zu betreiben (Innovationsstrategie), weiterzuführen (Kontinuitätsstrategie) oder zu beenden (Terminationsstrategie).
Harald Maser

Management von Strategien im Firmenkundengeschäft

Frontmatter

Die Sicht der Firmenkunden — Marktentwicklungen und Rahmenbedingungen

Zusammenfassung
Der folgende Beitrag widmet sich dem Firmenkundengeschäft aus der Sicht der Firmenkunden. Es wird dabei zuerst ein Blick hinter die Kulissen des „typischen“ Firmenkunden geworfen und das Finanz- und Treasury-Management in der Praxis dargestellt. Danach wird den Fragen nachgegangen, wie viele Bankverbindungen Firmenkunden in Deutschland unterhalten, nach welchen Kriterien diese ihre Banken bewerten und was in einer Bankenpolitik im Unternehmen alles geregelt wird. Abschließend wird der Bedarf für Bankdienstleistungen und Finanzinstrumente dargestellt sowie ein Ausblick auf künftige Trends gewagt.
Georg Ehrhart

Grundelemente der Vertriebssteuerung im Firmenkundengeschäft

Zusammenfassung
Unter Vertrieb werden alle Handlungen einer Bank angesehen, die dazu beitragen, ihre Leistungen am Markt abzusetzen. In der technisch-organisatorischen Sphäre eines Bankunternehmens versteht man unter Vertrieb alle Teile der Auf bauorganisation, die unmittelbar mit den Kunden in Kontakt treten, mit dem Ziel Bankmarktleistungen abzusetzen. Konkret bedeutet dies das Abschließen von Finanzkontrakten mit dem Kunden unter eigenem Eintritt der Bank oder die Vermittlung derartiger Finanzkontrakte.
Andreas Recht, Rüdiger Holm

Kundenwert als Maßstab für die Vertriebssteuerung

Zusammenfassung
Die IKB Deutsche Industriebank AG ist ein börsennotiertes, auf den industriellen Mittelstand bzw. auf spezielle Finanzierungslösungen ausgerichtetes Spezial-Kreditinstitut. Dort, wie auch in der Bankenbranche allgemein, hatte sich seit Jahrzehnten eine pragmatische Einteilung der Firmenkunden-Zieladressen-Segmente nach Umsatzgrößen eingebürgert, nach denen der Vertrieb gesteuert wurde oder bis heute wird. Bekannt sind Kategorien bis 5 Mio. Euro Jahresumsatz für die kleineren Unternehmen, bis 50 Mio. Euro für den kleineren Mittelstand, größere mittelständische Unternehmen mit Umsätzen über 50 Mio. Euro und letztlich (Groß-)Konzerne. Wenn diese oder ähnlich grobe Einteilungen auch pragmatisch zu sein scheinen, so bringen sie doch für eine zielgenaue und effiziente Vertriebssteuerung vielfältige Probleme, Ungenauigkeiten und Verzerrungen mit sich, die i.d.R. einer verlässlichen Steuerung zuwiderlaufen.
Werner Gleißner, Clemens Jahn

Strategien europäischer Banken im Firmenkundengeschäft

Zusammenfassung
Während in vielen Bereichen der Wirtschaft zunehmend eine generell verstärkte Europäisierung bzw. Globalisierung festzustellen ist, zeigt sich das Firmenkundengeschäft der europäischen Banken weiterhin stark von lokalen Faktoren geprägt und getrieben. Dies beruht zum einen auf dem Fortbestand landesspezifischer regulatorischer Anforderungen und zum anderen auf der Tatsache, dass insbesondere das klassische Firmenkundengeschäft sich weiterhin auf lokale Produkte und Dienstleistungen stützt. Folgerichtig sind im Firmenkundengeschäft gegenwärtig im Wesentlichen zwei strategische Aufstellungen zu beobachten: (1) Die selektive Erbringung von Dienstleistungen im europäischen Ausland zur Sicherung existierender Kundenbeziehungen im Heimatmarkt („Follow your Client“) und (2) das auch flächendeckend umfassende Angebot an Produkten und Dienstleistungen an alle Kundengruppen in selektierten Märkten außerhalb des Heimatmarktes („Multi-local“).
Klaus U. Keßler, Steffen Marquardt

Strategieimplementierung im Firmenkundengeschäft

Zusammenfassung
Die Entwicklung neuer Strategien im Firmenkundengeschäft ist im Rahmen des sich beschleunigenden Strukturwandels eine große Herausforderung für deutsche Banken1. Anlass für solche strategischen Anpassungen sind meist sich verändernde Marktgegebenheiten, Umwälzungen in der Wettbewerbslandschaft und regulatorische Einflüsse.
Thomas Eichelmann, Klaus Juchem

Strategiecontrolling auf Geschäftsfeldebene

Zusammenfassung
Der Begriff des Controllings wird häufig weiter als der Begriff der Kontrolle gefasst. In diesem weiteren Sinne beinhaltet das Controlling auf der Geschäftsfeldebene, hier auf der Ebene des Firmenkundengeschäfts einer Bank, einen Prozess der Informationsanforderung, Informationsverarbeitung und Informationsbereitstellung, der letztlich die Rationalität von Führungsentscheidungen innerhalb des Geschäftsfelds sichern soll.1 Dem strategischen Geschäftsbereichscontrolling kommt dabei die Aufgabe zu, Informationen für die Strategieentwicklung zu generieren, mithin notwendige Plankorrekturen bzw. Neuplanungen zu ermöglichen. Anders als im Strategiecontrolling auf Unternehmensebene, wo die grundsätzliche Frage „Firmenkundengeschäft ja oder nein?“, also die Oberziele und die allgemeinen bankwirtschaftlichen Rahmenbedingungen Objekte der Planung und Kontrolle sind, wird im Strategiecontrolling auf Geschäftsfeldebene die Perspektive des Bereichsverantwortlichen bzw. der delegierten Manager eingenommen.
Harald Maser

Dimensionen von Strategien im Firmenkundengeschäft

Frontmatter

Implementierung von Kapitalmarktprodukten im Firmenkundengeschäft

Zusammenfassung
In den Geschäftsmodellen der Großbanken existierten das Kapitalmarktgeschäft und das Kreditgeschäft lange Zeit als,monolithische Blöcke’ nebeneinander. Ursächlich waren zum einen regulatorische Hürden (z.B. das Trennbankensystem in den USA) sowie zum anderen tradierte Geschäftspraktiken, die das Aufrechterhalten einer im Zeitablauf sehr engen und damit häufig fast exklusiven Kundenbeziehung („Hausbankenprinzip“) über Risiko- und Renditekriterien stellten. Konjunkturelle Sachzwänge, veränderte regulatorische Rahmenbedingungen sowie die Evolution und Implementierung neuer Steuerungsinstrumente haben diese tradierte Sichtweise in der jüngeren Vergangenheit zunehmend infrage gestellt. Im Ergebnis werden Bankprodukte verstärkt in ihre Finanzierungs- und Risikokomponenten zerlegt und durch Einsatz neuer Produkte (z.B. Kreditderivate) separat oder in strukturierter Form ausplatziert und/ oder aktiv gehandelt. In diesem Kontext hat sich zwangsläufig eine erste Annäherung von Kredit- und Kapitalmarktgeschäft ergeben. Neben dem bislang überwiegend indirekt praktizierten Einsatz von Kapitalmarktprodukten im Firmenkunden-geschäft (z.B. durch Verbriefung von Kreditforderungen) kann aktuell ein verstärkter Trend zur direkten Implementierung beobachtet werden, der sich in den nächsten Jahren noch fortsetzen dürfte.
Christian Decker, Martin Ziese

Risiko- und Portfoliomanagement

Zusammenfassung
Ein Blick auf die segmentspezifische Kostenstruktur verdeutlicht, dass im Unterschied zu dem Bereich der Privaten Kunden — in welchem die Prozessoptimierung wesentlicher kritischer Erfolgsfaktor ist — der dominante Werthebel bei Firmenkunden und Institutionen im erfolgreichen Management der Risikovorsorge liegt. Ist das Retailgeschäft durch hohe, aber durchaus stabile Ausfallwahrscheinlichkeiten (Probability-of-Default=PD) charakterisiert, bewegen sich diese bei Großkrediten zwar auf relativ niedrigerem Niveau bei jedoch signifikant höherer Schwankungsbreite. Letzteres impliziert unerwünschte Gewinnvolatilität.
Tanja Birkholz

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