Die Volks- und Raiffeisenbanken verfolgen seit einigen Monaten eine strikte Digitalisierungsstrategie mit dem Ziel einer Omnikanal-Vertriebsplattform. Auf einem Fachkongress in Berlin wurde deshalb über die anstehenden Veränderungen diskutiert.
Klaus-Peter Bruns (links), Vorstandsvorsitzender der Fiducia & GAD, und BVR-Marketing-Experte Rainer Eisgruber erklärten auf der Fintropolis 2018, welche Prozesse für eine Digitalisierung nötig sind.
Anja Pohl
Mit weiteren Investitionen in die IT wollen die Genossenschaftsbanken ihr Omnikanalmodell weiterentwickeln und für ihre Mitglieder und Kunden alle Zugangswege – von der Filiale über das Service-Center bis zum Smartphone – stärker integriert anbieten. Das betonte Rainer Eisgruber auf dem Kongress Fintropolis, der von dem IT-Dienstleister der genossenschaftlichen Finanz-Gruppe Fiducia & GAD IT ausgerichtet wurde. Der beim Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) für das Marketing zuständige Experte meinte, dass die Vernetzung aller Kanäle oberstes Ziel des Projekts sei. "Anders als bisher arbeiten Banker und ITler gleichberechtigt zusammen." Es gebe betont kurze konzeptionelle Phasen. "Die Hauptarbeit liegt bei agilen Teams, an denen Mitarbeiter aus den Ortsbanken teilnehmen und so die Anforderungen der Häuser und der Kunden einbringen", so Eisgruber.
Führungskräfte müssen loslassen
Vor allem Führungskräfte, ergänzte Klaus-Peter Bruns, Vorstandsvorsitzender der Fiducia & GAD, müssten umdenken. Es gehe nicht mehr darum umzusetzen, was sich "wenige Erleuchtete" ausdenken. Dieses Loslassen bereite Führungsetagen oft noch Probleme. Gleichzeitig müsse auch sein eigenes Unternehmen zu neuen Strukturen und Arbeitsweisen finden, um den veränderten Anforderungen gerecht zu werden. Eisgruber appellierte an die anwesenden Volks- und Raiffeisen-Banker, Zögerlichkeiten zu thematisieren. "Alle Mitarbeiter müssen sich mit den digitalen Lösungen auseinandersetzen, damit sie sich verbreiten können", so seine Forderung.
Um neue Strukturen zu etablieren, ist ein ausgeklügelter Change-Management-Prozess nötig, erklärt Springer-Autor Ralf T. Kreutzer. "Der Startpunkt für jede Art von Veränderungsprozessen ist die Erkenntnis, dass der unternehmerische Status quo – auf den unterschiedlichen diskutierten Ebenen – den Anforderungen der Märkte und/oder der Unternehmensstrategie nicht mehr gerecht wird", meint er im Buchkapitel "Instrumente für das Change-Management" (Seite 251). Um Veränderungen zu ermöglichen, müsse ein "Auftauen" des bestehenden Zustands erreicht werden. "Nur so kann die Bereitschaft zu Veränderungen erzielt werden".
Die Spielregeln verändern
Der Meinung ist auch Anja Förster, Coach, Buchautorin, Rednerin und Mitbegründerin der Initiative "Rebels at Work". Sie forderte die Besucher des Kongresses auf Mitarbeitern dabei zu helfen, ihr Veränderungspotenzial zu erkennen und zu nutzen. Zwar gebe es bei Banken natürlich sehr viele gesetzliche Vorgaben und Regeln, die man einhalten müsse. Dennoch habe jeder Mitarbeiter Gestaltungsspielräume, um zum Beispiel überflüssige hausinterne Regeln zu identifizieren und Verbesserungsvorschläge zu machen. "Neue Player am Markt profitieren von Veränderungen, weil sie die Spielregeln verändern und Dogmen in Frage stellen", so ihre Meinung. Mitarbeiter sollten daher ermutigt werden, sich aus der Deckung zu wagen und Ideen zu äußern, auch wenn sie noch nicht optimal sind. "Nur aus sehr vielen Ideen entstehen am Ende ein, zwei echte Innovationen", ist sie überzeugt. Nur wenn alle Mitarbeiter kapieren, dass Innovationen die einzige Überlebensstrategie darstellen, könne man neuen Mitbewerbern etwas Substantielles entgegenstellen.
"Neue Player am Markt profitieren von Veränderungen, weil sie die Spielregeln verändern und Dogmen in Frage stellen", meint Anja Förster.
Elke Pohl
In mehreren Workshops wurden einzelne Aspekte der Veränderungen im digitalen Zeitalter beleuchtet. Unter anderem ging es um Kunden-Service-Center (KSC) der Zukunft, die als Bindeglied zwischen klassischer Filiale und Online-Geschäftsstelle fungieren. Das Konzept der KSC geht davon aus, dass das Telefon nach wie vor das Kernstück des Zugangs von Kunden zu ihrer Bank darstellt. Da Kunden sich heute aber nicht mehr an Servicezeiten von Banken halten, sondern Erreichbarkeit rund um die Uhr erwarten, macht die Auslagerung von Anrufen zu bestimmten Zeiten oder Themen an spezialisierte Dienstleister Sinn, verdeutlichte Roland Reckert, bei der Fiducia & GAD für die Vertriebskanäle verantwortlich.
Services gezielt auslagern
Bis auf die eigentliche genossenschaftliche Kundenberatung, die bei den Banken bleiben muss, können alle Servicebereiche ausgelagert werden, erklärte Waltraud Höfer, Vorstand der zur genossenschaftlichen Finanz-Gruppe gehörenden Serviscope AG. Entweder ganz oder teilweise, je nach Größe der Bank. Zu den Services, die ihr Unternehmen im Auftrag der Bank übernehmen könne, gehören Themen wie Vertriebsunterstützung, klassische Kundenservices wie Adressänderungen, Zahlungsverkehr, Wertpapierorders, Hilfestellungen beim Online-Banking und allgemeine Auskünfte. Je mehr Banken die Standardmodelle von Serviscope in Anspruch nehmen würden, betonte sie, desto effizienter könne man arbeiten.
Für Roland Reckert (links), bei der Fiducia & GAD für die Vertriebskanäle verantwortlich, und Servicescope-Vorstand Waltraud Höfer ist die Auslangerung klassischer Kundenservices ein Baustein der Digitalisierungsstrategie.
Elke Pohl
Positives Kundenerlebnis ist der Knackpunkt
Zukünftig könnten KSC ein 360-Grad-Kundencockpit abrufen, also auch sehen, wie Kunden in anderen Kanälen aktiv sind, betonte Reckert. Daneben gehe es darum, den mobilen Kanal für das KSC zu erschließen, und Nachrichten-Management-Systeme einzubinden, um etwa eine Mailbearbeitung zu ermöglichen. Und schließlich sieht er noch ungenutzte Möglichkeiten der Spracherkennung. Zwar könne man bereits automatisch erkennen, wie ein anrufender Kunde gelaunt sei. Von einem echten Mehrwert sei man aber noch ein Stück entfernt. Denn letztlich laufen alle Bemühungen auf eins heraus: dem Kunden ein positives Erlebnis zu bieten.