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06.08.2018 | Bankvertrieb | Best Practice | Onlineartikel

VR-Bank Memmingen optimiert mit Algorithmen ihren Vertrieb

Autor:
Gabriele Herdin

Wie Algorithmen vor Frustration schützen und Vertriebsprofis bei ihrer Arbeit unterstützen, zeigt ein Projekt der VR-Bank Memmingen. Das Institut stellte auf eine IT-gestützte Beratung um, die die Qualität der Beratungsleistung und die Auslastung der Mitarbeiter optimierte. Ein Gastbeitrag.

Der Vertriebsvorstand der VR-Bank Memmingen, René Schinke, kennt die wesentlichen Punkte, damit aus einem Ziel und einer Strategie auch Erfolge erwachsen, und wie man technische Lösungen für die Vertriebsmitarbeiter individuell umsetzt. Heute erleichtern Algorithmen die Beratungsprozesse in der Bank und führen zu einer praktischen Aktivitätensteuerung. 

Die Berater seines Hauses ermitteln im neuen System eine nach Potenzialen sortierte Kundenliste für den anstehenden Arbeitstag. Nach welchen Kriterien sie die Kunden bearbeiten, bleibt dabei ihnen überlassen. Bankvorstand Schinke lässt seinen Kollegen Spielraum, ob sie ihren Tag etwa nach dem in der Liste vorgeschlagenem Rang oder alphabetisch planen. Nur Fälligkeiten haben bei der Bearbeitung immer Vorrang. "Der Kunde bekommt das, was er braucht. Es gibt keine Kampagnen wie 'Los Wochos'", erklärt er seine Definition von Kundenpotenzial. 

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Qualitatives Vertriebsmanagement stellt Kunden in den Mittelpunkt

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Bislang waren den Beratern zum Teil bis zu 50 Prozent Kunden ohne Vermögen oder Sparvermögen zugeordnet worden. Die darauf basierende Frustration im Beratungsservice ohne Deckungsbeitrag sollte den Bankmitarbeitern mit Unterstützung des neuen Systems künftig erspart werden. Heute erhalten sie auf der Liste nur solche Namen, die auch tatsächlich Potential in der Beratung bieten. Das macht die Berater am Ende des Tages auch zu ihren eigenen Controllern.

Vier zentrale Aspekte

Schaut man sich die Voraussetzungen für die Einführung von Algorithmen in der VR-Bank Memmingen an, so ergeben sich vier zentrale Punkte: 

  • Zielbild
  • Datenqualität
  • Kundenzuordnung
  • Führung

Das klare Zielbild beinhaltet die Durchdringung der Kundenbestände, der Kundensegmentierung und des Reporting sowie der Steuerung. "Wir wollen nicht in die Breite wachsen, sondern den Deckungsbeitrag pro Kunde erhöhen, sein Potenzial ausschöpfen", erklärt Schinke. Dazu werden dessen Affinitäten in das Algorithmus-basierte System "geworfen". Das Programm lernt dabei selbst und gibt entsprechende Vertriebsziele aus.

Als nächstes muss die Datenqualität sichergestellt werden. Hierbei hilft ein sogenanntes Back-Testing der Ergebnisse. Für diesen Prozess wurden Vertriebspraktiker einbezogen und danach gefragt, ob die vom System gemachten Vorschläge stimmig sind. Diese Datenbereinigung zeigte zugleich auch, ob die Daten korrekt waren. 

Klarheit über Daten zu haben, ist ein grundsätzliche Voraussetzung, um strategisch zu entscheiden!“ 
Vertriebsvorstand René Schinke, RV-Bank Memmingen            

Berater sind jetzt optimal ausgelastet

Folglich wurden den Vertriebsmitarbeitern anschließend ihre Kunden neu zugeordnet. In Memmingen entschied man sich dabei für Kunden-Cluster mit einer heterogenen Zusammensetzung. Ein großer Vorteil: Die zugeordneten Zeitanteile je Kundengruppe sorgen für eine optimale Auslastung des beratenden Mitarbeiters. Durch die Reduzierung der Leerberatungen wurde zum Beispiel im Wertpapiergeschäft bei geringerem Spezialisten-Einsatz ein höheres Ergebnis erreicht: 


Mit dem neuen System sind im Unterschied zur traditionellen Kundenauswahl die Ergebnisse nicht mehr dem Zufall überlassen. Laut Schinke sind durch den Einsatz entsprechender Algorithmen, das Vertriebskonzept, die Strategie sowie die Umsetzung nun konsistent und genügen zugleich den rechtlichen Anforderungen. Dass sich die Vertriebsmitarbeiter auf diese Weise voll auf die Beratung konzentrieren können und sich die Kollegen über die Unterstützung freuen, hilft bei der Akzeptanz des Teams. "Damit hole ich den Vertrieb ab und mache ihn stark", meint Schinke. 

Führung in den Fokus rücken

Damit Führung im gesamten Institut für alle Kollegen das gleiche bedeutet, wurden die Dimensionen der Führung abgestimmt und unter anderem mithilfe verschiedener Coachingmethoden die Mitarbeiter ressourcenstärkend unterstützt. Dabei waren die Rückmeldungen vor und nach der Einführung unterschiedlich. Sie reichten von "Vielen Dank dafür, dass ich nun auch vernünftige Kunden bekommen habe!" bis zu "Ich möchte meine Kunden nicht verlieren. Ich habe allerbeste Kundenbeziehungen!" Können aber bestimmte Kunden trotz guter Beziehungen aus Zeitmangel nicht oder nur unzureichend beraten werden, verursachen diese "unbedienten" Kundenverbindungen der Bank hohe Kosten, argumentiert der Vorstand gegen den bisherigen Prozess.

Schinke zieht für sich und sein Institut ein wichtiges Fazit aus dem Projekt. Es heißt: "Raus aus der Kundenzuordnung, hin zu Kunden- und Mitarbeiterpool". Und er freut sich über reges Interesse aus der Branche. "Wir kommen uns schon wie ein Pilgerort vor, so viele Banken sind an unserer Vorgehensweise interessiert“, erklärt der Vertriebsvorstand. 

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