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12.12.2014 | Baubetrieb | Im Fokus | Onlineartikel

Benchmarking in der Immobilienwirtschaft

Autor:
Christoph Berger

Wer die entscheidenden Kennzahlen aus seiner Immobilienbewirtschaftung vergleicht und richtig interpretiert, kann seine Kosten senken, die Leistungen optimieren und deren Qualität steigern. Soweit die Theorie.

Aufgabenbereiche im Asset Management umfassen insbesondere auch das Immobiliencontrolling, Benchmarking, Risikomanagement sowie das Research auf der Objektebene. So wird es im Kapitel „Geschäfts- und Rollenmodelle“ des von Regina Zeitner und Marion Peyinghaus herausgegebenen Springer-Fachbuchs „Prozessmanagement Real Estate“ beschrieben.

Die beiden Herausgeberinnen untersuchten nun im Rahmen einer Marktanalyse ihres Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE) theoretische Ansätze des Benchmarkings und verglichen diese mit der praktischen Umsetzung – erstens, um Defizite aufzuzeigen, zweitens, um sie dann beseitigen zu können.

Benchmarking als Grundlage für Optimierungen

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„Eine aktive Überprüfung und Gestaltung bietet somit dem Property-Manager weiteren Spielraum zu Optimierung des Objektergebnisses“, heißt es dementsprechend auch im Kapitel „Immobilienbestandsmanagement“ des Springer-Fachbuchs „Grundlagen der Immobilienwirtschaft“. Ausgangspunkt für Optimierungen würden in der Regel Ergebnisse aus einem Benchmarkingprojekt oder turnusgemäß anstehende Vertragsverlängerungen bilden, sodass zum einen Defizite aufgezeigt würden oder extern motiviert die Gelegenheit zur Optimierung geboten werde.

Die Ergebnisse von Zeitner und Peyinghaus zeigen nun, dass der primäre Fokus des Benchmarkings auf den immobilienbezogenen Kosten und den Performance-relevanten Erlösen liegt – sowohl die Kosten- als auch die Aufwandsseite werden somit abgedeckt.

Unternehmensbezogene Daten werden vernachlässigt

Auf Rang 3 rangiert das Benchmarking von Flächen sowie ein Vergleich von strategischen und investorenbezogenen Kennzahlen. Zu Letzteren zählt beispielsweise der Gewinn des betreuten Immobilienvolumens, es handelt sich also um Kennzahlen zur Bewertung der Stabilität und der Performance des Gesamtunternehmens.

Auf dem letzten Platz der neun untersuchten Analysegebiete rangieren die unternehmensbezogenen Kosten. Dazu zählen zum Beispiel die Kosten für die IT. Die Autorinnen schreiben: „Da die Kosten der Zentralbereiche, also beispielsweise die Bereiche IT, Personal oder Marketing, auf das operative Geschäft umgelegt werden und somit einen wesentlichen Einfluss auf den Unternehmensgewinn haben, ist dieses Benchmarking-Feld klar unterbewertet.“

Ist die Kaltmiete tatsächlich aussagekräftig?

Nach Abfrage von 78 ausgewählten Kennzahlen des Immobilienmanagements kamen die Autorinnen zudem zu dem Ergebnis, dass die im Markt am stärksten eingesetzte Benchmarking-Kennzahl die Nettokaltmiete ist.

Das mag an dem im Kapitel „Portfoliomanagement – die Wertorientierung“ des Springer-Fachbuchs „Real Estate und Facility Management“ genannten Grund liegen: „Damit der Wert des Gebäudes ermittelt werden kann, muss zunächst der jährliche Reinertrag berechnet werden. Dieser ergibt sich aus der Differenz von Rohertrag und Bewirtschaftungskosten. Der Rohertrag setzt sich aus den Einnahmen aus dem Grundstück, insbesondere den Nettokaltmieten und Pachten, zusammen.“

Zudem ist die Nettokaltmiete eine beliebte Kennzahl zum Vergleich von Vermietungskonditionen. Und sie findet sich in zahlreichen Marktreports. Zeitner und Peyinghaus fügen jedoch an: „Doch es muss die Frage gestellt werden, wie aussagekräftig diese Kennzahl ist.“ Werde zum Beispiel in einem Marktreport von einer Nettokaltmiete von 32,50 Euro gesprochen, könne dieser Wert nur begrenzt zu einem Benchmarking herangezogen werden, da Hintergrundinformationen zur Höhe der Incentives fehlen würden – zum Beispiel die mietfreien Zeiten oder die Mieterausbaukosten. Diese Kennzahlen würden in der Rangfolge jedoch erst viel weiter hinten rangieren.

Zwei Drittel der Ziele werden nicht erreicht

Das größte Effizienzsteigerungspotenzial weist die Leistung zur Entwicklung und zum Controlling der Objektstrategie auf. Dort laufen die Vermietung, Instandhaltung oder die Finanzierung zusammen. Hierbei müssen sich die unterschiedlichen Fachdisziplinen auf eine gemeinsame Strategieentwicklung einigen. Das gelte auch für das Controlling, heißt es. An zweiter Stelle mit Optimierungspotenzial liegt das Stammdatenmanagement: „Ohne eine qualitativ gute Datenbasis läuft jedoch jede Objektstrategie und jedes Controlling ins Leere.“

Bei der Frage nach der Zielerreichung kam heraus, dass zwei Drittel aller Ziele in den Unternehmen verfehlt werden. Arge Defizite gibt es bei der Zufriedenheit der Mitarbeiter und deren Fluktuation. Zudem bemängeln die Autorinnen die Qualität der Reportings, der Stammdaten sowie der Prozesse – auch die Leistungsfähigkeit der IT-Systeme werde nur unterdurchschnittlich erreicht. Übertroffen werden die Ziele jedoch bei den Mieteinnahmen.

Die Analyse kommt zu dem Schluss, „dass Benchmarking zur Leistungseffizienz beiträgt und den Unternehmenserfolg steigert.“ Der Einsatz eines Mix aus monetären und nicht-monetären Kennzahlen wirke sich förderlich auf den finanziellen Unternehmenserfolg aus. Damit bestätige sich die Grundidee der Balance Scorecard.

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