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08.04.2013 | Bauplanung | Interview | Onlineartikel

Offen und ehrlich die Dinge auf den Tisch legen

Autor:
Annette Galinski

Großbauprojekte wecken hohe Erwartungen. Vor allem das Prestige einer Stadt und der politisch Verantwortlichen ist mit den architektonischen Highlights unmittelbar verbunden. Allerdings geraten derartige Projekte immer wieder in die Schlagzeilen, da sie nicht in der geplanten Zeit und Ausführung im veranschlagten Kostenrahmen umgesetzt werden können. Liegt es an der Komplexität an sich, die sie scheitern lässt? Oder mangelt es am professionellen Projektmanagement, das den komplexen Bauverlauf steuert und kontrolliert? Dr. Norbert Preuß, Autor des Buches "Projektmanagement von Immobilienprojekten", verdeutlicht im Interview, was Projektmanagement leisten kann und wo in den meisten Fällen kritische Punkte im Projektverlauf entstehen.

Springer für Professionals: Was genau bedeutet Projektmanagement?

Norbert Preuß: Projektmanagement von Immobilienprojekten beinhaltet die umfassende Leitung und Steuerung aller Prozesse mit dem Ziel, die zu Beginn definierten Größen bei Immobilienprojekten umzusetzen. Das sind z. B. Qualitätsziele, wie ein Flächenprogramm und funktionelle Vorgaben, Termin- und Kostenziele sowie Vertrags- und Organisationsziele, die es möglichst störungsfrei zu erreichen gilt.

Was verstehen Sie unter Entscheidungsmanagement?

Entscheidungsmanagement in Immobilienprojekten beinhaltet die Identifikation, was zu welchem Zeitpunkt zu entscheiden ist, die Festlegung, in welcher Projektebene die Entscheidung getroffen werden muss und natürlich die Vorbereitung der Entscheidung mit Kriteriengewichtung bezüglich verschiedener Alternativen. Das alles muss zum richtigen Zeitpunkt erfolgen, mit den Terminplänen synchronisiert sein und darf nicht zu früh und nicht zu spät erfolgen.

Welches sind kritische Meilensteine zwischen allen am Bau Beteiligten?

Kritische Meilensteine sind zu Projektbeginn die Verabschiedung der Projektziele: Was will ich überhaupt mit dem Projekt erreichen? Danach geht es um das Erreichen eines Planungsstandes, um die dann konkretisierten Projektziele zu einer Bauentscheidung zu führen. Das erfolgt durch die Entwurfsplanung. Anschließend gibt es noch sehr viele einzelne Meilensteine, die es zielsicher bis zur Inbetriebnahme zu meistern gilt. Der Projektmanager hat hier die Aufgabe, trotz zwangsläufig entstehender Störungen und Abweichungen, die wesentlichen Meilensteine zur Erreichung der Terminziele durchzusetzen.

Welches sind Ihrer Meinung nach die wesentlichen Auslöser bei prominenten Großprojekten, die zu großen Bauverzögerungen und Problemen geführt haben?

Bei den aktuellen Beispielen gescheiterter Großprojekte gibt es sehr viele einzelne auslösende Momente, die sich wechselseitig beeinflussen. Kurz gesagt sind häufig folgende Gründe ausschlaggebend: Die Projektziele, die zu Projektbeginn definiert werden, sind meist zu ambitioniert und partiell unrealistisch (Termine, Kosten, Bauprogramm), schlimmstenfalls wissen das die Verantwortlichen zur Projektbeginn. Die Kommunikation zwischen einzelnen Projektebenen ist unzureichend. Die oberste Projektebene setzt als Aufsichtsgremium zum Teilpolitische Ziele gegen den Sachverstand aus der Projektebene durch. Jedes Projekt kommt zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Notwendigkeit eines Redaktionsschlusses für Änderungen. Ab diesem Zeitpunkt darf nicht mehr geändert werden, sonst wird das Projekt nicht fertig. Gegebenenfalls muss fertig gebaut und anschließend umgebaut werden.

Besonders katastrophal wird es dann, wenn der gültige Fertigstellungstermin nicht mehr realistisch ist und nüchterne Projektanalytik durch das Prinzip Hoffnung ersetzt wird. Wenn dann keiner mehr den Mut hat, offen und ehrlich die Dinge auf den Tisch zu legen, wird es sehr schwierig. Gründe für diese Entwicklung liegen auch häufig in einem unzureichenden Projektmanagement der Nutzer oder Mieter in größeren Projekten, deren Wünsche nicht umfassend genug oder völlig zu spät, parallel zur Entwicklung der Planung, bewertet und eingebracht werden.

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