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Über dieses Buch

Marken werden nicht nur durch Produkte und Marketingkommunikation aufgebaut, sondern auch durch das Verhalten aller Mitarbeiter des Unternehmens. Die Autoren zeigen Methoden zur Analyse der Schwachstellen im Brand Behavior des Mitarbeiters auf. Sie entwickeln ein strategisches Konzept, um die Marke durch Mitarbeiter-Kunden-Interaktion zu stärken. Zur Veranschaulichung werden aktuelle Ergebnisse aus Forschungsprogrammen sowie Beiträge von Praktikern aus unterschiedlichen Branchen aufgeführt.

Neu in der 3. Auflage

Die 3. Auflage wurde vollständig überarbeitet, aktualisiert und um neue Kommunikationsinstrumente der Corporate Brand ergänzt.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Die Idee des Behavioral Branding

Frontmatter

Behavioral Branding als Führungsansatz

Mit Behavioral Branding das Unternehmen stärken
Zusammenfassung
Zürich, Flughafen, 6 Uhr 10. Sie sind knapp dran, um Ihre 6-Uhr-50-Maschine noch zu bekommen. Sie wollen zur abschließenden Auftragsverhandlung fliegen. Ihr mobiler Check-In mit dem Smartphone hat nicht funktioniert. Gehetzt eilen Sie zu den Quick-Check-In-Terminals. Da passiert es. Sie haben Ihre Kreditkarte vergessen, mit der Sie den Flug gebucht haben, und der Automat erkennt Ihre Kundenkarte nicht. Es ist 6 Uhr 15. Sie stürmen zum Schalter, an der sich eine kleine Schlange gebildet hat. Nervös versuchen Sie, Blickkontakt mit einem der Check-In-Mitarbeiter aufzunehmen. Es gelingt. Exakt um 6 Uhr 21 melden Sie sich. Der Check-In-Mitarbeiter weist auf die Tatsache hin, dass im Rahmen der Pönktlichkeitsoffensive und der aktuellen Sicherheitsbestimmungen der Fluggast 30 Minuten vor Abflug im Besitz einer Bordkarte sein muss. An Ihrem Rücken bilden sich Schweißperlen. In Ihren Kopf schießt die Werbung, die die Airline aktuell kommuniziert: „Alles für diesen Moment“. Der Moment ist eingetreten. Gelingt es dem Check-In-Mitarbeiter, Sie noch auf die Maschine zu bekommen?
Joachim Kernstock

Markenidentität als Basis für Brand Behavior

Zusammenfassung
Um Mitarbeitern im Rahmen eines Behavioral-Branding-Programms die Marke näher zu bringen, bedarf es zunächst einer zukunftsgerichteten Ableitung der Markenidentität. Die Markenidentität bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke steht. Sie umfasst die essenziellen und wesensprägenden Merkmale einer Marke. Im Gegensatz zum Markenimage als Fremdbild in den Köpfen der Anspruchsgruppen handelt es sich bei der Markenidentität um das Selbstbild der Marke aus Sicht des Unternehmens (vgl. Esch 2010, S. 81). Die klare Definition der Markenidentität ist somit die Voraussetzung dafür, dass sich bei Anspruchsgruppen, unabhängig davon, ob es sich um Kunden oder Mitarbeiter handelt, ein klares Markenbild aufbauen kann, sofern die Identität wirksam umgesetzt wird.
Franz-Rudolf Esch

Ein sozialpsychologischer Erklärungsansatz von Brand Behavior

Zusammenfassung
In vielen Fällen unternehmen Firmen große Anstrengungen, um ihre Marken durch Werbekampagnen, prominente Testimonials und wohltätige Engagements aufzubauen und zu stärken und dadurch ihre Kunden intensiver an die Marke zu binden. Diese Investitionen können jedoch vergebens sein, da „a million dollar advertising campaign can be completely undermined by the inability or indifferent attitude of a minimum-wage frontline service help“ (Ostrom et al. 2005, S. 193). Die Mitarbeiter, die in ihrer täglichen Arbeit regelmäßig mit Kunden interagieren, tragen demzufolge einen wesentlichen Teil zur Erfüllung des Markenversprechens bei und personifizieren aus der Sicht der Kunden oftmals die Marke (vgl. u. a. Henkel et al. 2007; Kernstock/ Brexendorf 2006; Bendapudi/Bendapudi 2005; Burmann/Zeplin 2005). So betont beispielsweise Berry (2000), dass „service performers are a powerful medium for building brand meaning and equity. Their actions with customers transform brand vision to brand reality – for better or worse. (…) With their on-the-job performances, service providers turn a marketer-articulated brand into a customer-experienced brand“ (S. 135).
Daniel Wentzel, Torsten Tomczak

BMW: Brand Behavior – Wie Verkäufer-Kunden-Interaktionen die Marke stärken

Zusammenfassung
Die Automobilwirtschaft befindet sich im Wandel. Die in Deutschland seit einigen Jahren stagnierende Entwicklung, der steigende Wettbewerbsdruck und die sinkende Markenloyalität stellen den Automobilhandel vor neue Herausforderungen. So entscheiden sich ca. 1,6 Mio. Privatkunden jährlich für den Kauf eines neuen Automobils. Eine Studie der Unternehmensberatung Deloitte hat herausgefunden, dass sich in Deutschland von 1,6 Mio. Privatkunden, die sich jährlich für den Kauf eines neuen Automobils entscheiden, 500.000 Käufer für eine andere Automobilmarke als die gefahrene Automobilmarke entscheiden würden (vgl. Deloitte 2005). Die aufgezeigten Entwicklungen stellen Automobilhersteller vor die Aufgabe neue Strategien zu entwickeln, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben.
Manfred Bräunl

Der Brand Behavior Funnel

Frontmatter

Der Funnel als Analyse- und Steuerungsinstrument von Brand Behavior

Zusammenfassung
Die Mitarbeiter eines Unternehmens können einen prägenden Einfluss auf das Markenbild eines Konsumenten ausüben. Dies ist insbesondere bei dienstleistungsbasierten Branchen, in denen wesentliche Teile der Unternehmensleistung von den Mitarbeitern erbracht werden, der Fall. Aber diese Überlegungen sind durchaus auch für Produktmarken relevant. Der Reiz der Marke Harley-Davidson basiert z. B. nicht auf der technologischen Überlegenheit der Motorräder, sondern auf dem Gefühl von Abenteuer, Rebellion und Unabhängigkeit, das die Marke verkörpert (vgl. Johar et al. 2005, S. 458). Gelingt es einem Mitarbeiter nicht, dieses Gefühl in einem Verkaufsgespräch zu bestätigen, werden die Kunden enttäuscht reagieren und sich von der Marke distanzieren. Die eigenen Mitarbeiter stellen daher einen zentralen Erfolgsfaktor der Markenführung dar und sind eine wichtige und eigenständig zu bearbeitende Zielgruppe in der Markenkommunikation.
Daniel Wentzel, Torsten Tomczak, Joachim Kernstock, Tim Brexendorf, Sven Henkel

Interne Kommunikation zum Aufbau von Markenwissen bei den Mitarbeitern

Zusammenfassung
In der Vergangenheit hat die Markenführung in Forschung und Praxis eine primär unternehmensexterne Perspektive eingenommen (vgl. Keller 1999, S. 43). Im Verhältnis hierzu haben sich nur wenige Veröffentlichungen durch eine unternehmensinterne Sicht in der Formulierung der Forschungsfragen ausgezeichnet (vgl. Keller 1999, S. 43). Verfolgt man die aktuellen wissenschaftlichen und praktischen Diskussionen zum Thema Marke, zeichnet sich eine zunehmende Relevanz der internen Markenführung ab (vgl. Bruhn 2005, S. 1039). Viele Autoren betonen die Bedeutung von Mitarbeitern als überzeugte Markenbotschafter inner- und außerhalb des Unternehmens (vgl. expl. Ind 2000, S. 83; Wittke-Kothe 2001, S. 3).
Franz-Rudolf Esch, Alexander Fischer, Kristina Strödter

Analyse und Stärkung des Markencommitment in Unternehmen

Zusammenfassung
Einhergehend mit der Erkenntnis, dass es nicht alleine damit getan ist, eine Marke durch bunte Bilder und schöne Anzeigen in der klassischen Kommunikation aufzubauen, sondern dass das in der Werbung aufgebaute Markenversprechen an allen weiteren Kontaktpunkten eingelöst werden muss, steigt die Bedeutung der Vermittlung der Markenidentität gegenüber den eigenen Mitarbeitern. Es wird zu Recht gefordert, dass insbesondere die Mitarbeiter mit Kundenkontakt die Markenidentität kennen und entsprechend handeln - die Mitarbeiter sollen gegenüber dem Kunden die Marke leben. Betritt man beispielsweise ein BMW- und ein MINI-Autohaus, erwartet man von dem Personal neben den Hygienefaktoren Freundlichkeit und Kompetenz entsprechend der Markenidentität unterschiedliches Auftreten: während der BMWMitarbeiter seriös und mit entsprechenden Umgangsformen ausgestattet auftreten sollte, darf im Gegensatz dazu der MINI-Mitarbeiter unkonventioneller und legerer dem Kunden gegenübertreten. Die Mitarbeiter treten sozusagen als Markenbotschafter auf.
Franz-Rudolf Esch, Kerstin Hartmann, Kristina Strödter

Aufbau des Markencommitment in Abhängigkeit des Mitarbeiter-Marken-Fits

Zusammenfassung
Themen rund um das Engagement, die Loyalität und das Markencommitment eines Mitarbeiters sind in den letzten Jahren zunehmend in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Praxis und Forschung haben die Bedeutung des Mitarbeiters im Rahmen der Markenkommunikation und des Customer Relation Managements erkannt und setzen sich heute intensiv mit Themen wie Markenbotschaftertum, Brand Citizenship Behavior oder Markencommitment der Mitarbeiter auseinander.
Franz-Rudolf Esch, Kristina Strödter

Abstrakte Markenwerte in konkretes Verhalten übersetzen

Zusammenfassung
Um die Markenidentität nach außen zu vermitteln und so das Markenbild in den Köpfen der Konsumenten zu stärken, ist es zentral, dass die Markenidentität innerhalb des Unternehmens verstanden und umgesetzt wird. Denn es gilt: Wie soll sich ein Mitarbeiter nach außen markenkonform verhalten, wenn er selber gar nicht weiß, wie markenkonformes Verhalten aussieht?
Franz-Rudolf Esch, Alexander Fischer, Kerstin Hartmann

Zurich: Embedding the Brand

Zur globalen Operationalisierung von Markenwerten
Zusammenfassung
Das Jahr 2006 war für die Zurich Gruppe ein Meilenstein: Nach einem signifikanten Einbruch der Gewinne und einem ganzen Paket von Gegenmaßnahmen war das Unternehmen jetzt wieder auf Kurs: Der erfolgreiche Abschluss des Turnarounds konnte verkündet werden.
Thomas Grom, Martin Seidl

Das Behavioral-Branding-Konzept

Frontmatter

Das Behavioral-Branding-Konzept

Leitlinie für das Management von Brand Behavior
Zusammenfassung
Mit dem Aufkommen der Corporate-Branding-Diskussion hat sich das Verständnis für Markenführung grundlegend verändert. Marken sind nicht länger ausschließlich differenzierendes Produktkennzeichen; sie sind vielmehr Ausdruck spezifischer Unternehmenswerte und darauf aufbauender Unternehmensphilosophien (vgl. Hatch/Schultz 2001, S. 132; Kernstock et al. 2006, S. 14 f.). Marken schaffen extern wie intern Kontinuität und Orientierung. Sie helfen Unternehmen dabei, bestehende Mitarbeiter an sich zu binden und neue Mitarbeiter zu rekrutieren (vgl. Backhaus/Tikoo 2004; Forster/Erz/Tomczak 2008). Im Zuge dieser Entwicklung versteht sich Markenführung nicht länger als Teilfunktion des Marketing, sondern als bereichsübergreifende Aufgabe (vgl. Kernstock et al. 2006, S. 23).
Sven Henkel, Torsten Tomczak, Joachim Kernstock, Daniel Wentzel, Tim Oliver Brexendorf

Determinanten eines erfolgreichen Behavioral Branding

Ergebnisse einer empirischen Studie
Zusammenfassung
„A brand is a promise kept!“ (Olins 2005, S. 7). Diese beinahe trivial anmutende Feststellung des britischen Markenexperten Wally Olins spiegelt eine der aktuell wichtigsten Herausforderungen des Markenmanagements wider: Die konsequente Einhaltung des Markenversprechens gegenüber dem Kunden. In der Wissenschaft herrscht weitestgehende Einigkeit darüber, dass die Markenwahrnehmung des Kunden und seine Zufriedenheit mit einer Marke in hohem Maße durch die persönliche Interaktion mit Mitarbeitern beeinflusst wird (Berry/Bendapudi 2003, S. 102; Bendapudi/Bendapudi 2005 S. 124; Tomczak et al. 2005, 28 ff.). In aktuellen Beiträgen wird der Zusammenhang zwischen Markenversprechen und Mitarbeiterverhalten unter Verwendung der Termini „Brand Behavior“ (Brexendorf/Kernstock 2007, S. 1; Mitchell 2002, S. 101; Burmann/Zeplin 2005, S. 279) bzw. „Behavioral Branding“ (Tomczak et al. 2005, S. 28; Henkel et al. 2007b, S. 16) diskutiert.
Sven Henkel, Torsten Tomczak, Mark Heitmann, Andreas Herrmann

EnBW: Behavioral Branding – Energie für die Markenwertschöpfung

Zusammenfassung
Deutsche Unternehmen investieren mehr als 3 Milliarden Euro pro Jahr allein in die klassische Markenkommunikation. Im Gegensatz dazu wird nur ein sehr geringer Betrag für die Vermittlung der Marke bei der internen Zielgruppe aufgewendet. Dies ist ein Paradoxon, gelten doch die Mitarbeiter als „Sprachrohr der Marke“. Zielgruppenuntersuchungen zur Markenwahrnehmung unterstützen diese Aussage: Auf die Frage „Welche Inhalte und Bilder verbinden Sie mit der Marke?“ wird der persönliche Kontakt mit Vertretern des Unternehmens häufig noch vor Kommunikationsaktivitäten und Werbemaßnahmen genannt. Das trifft insbesondere auf Unternehmen aus dem Dienstleistungs- und Industriegüterbereich zu, da diese eine hohe persönliche Kontaktintensität mit der Zielgruppe aufweisen. Aber auch Hersteller klassischer Konsum- und Gebrauchsgüter fordern die Verbraucher immer häufiger zur direkten Interaktion auf, wie z. B. die Angabe von Info-Telefonnummern oder von E-Mail-Kontaktadressen auf Produkten zeigt.
Holger Busch, Alexander Biesalski

Interne Markenführung im Kontext von Mergers & Acquisitions

Zusammenfassung
Mergers & Acquisitions (M&A) beherrschen das wirtschaftliche Geschehen im 21. Jahrhundert. Allein im Jahr 2004 wurden weltweit 30.000 Akquisitionen im Wert von 1.900 Mrd. US-$ abgewickelt, was in etwa einer Transaktion alle 18 Minuten entspricht (vgl. Cartwright/Schoenberg 2006, S. 1). Ambitionierte Pläne für fiktive Synergien und finanzielle Ersparnisse durch M&A beflügeln dabei die Fantasie der Top-Manager, vorrangig am Shareholder Value orientierter Unternehmen. Die Erfolgsbilanz von Unternehmenszusammenschlüssen ist dagegen eher ernüchternd. Nur knapp 40 Prozent der Übernahmen erfüllen tatsächlich die Erwartungen oder übertreffen diese (vgl. Ernst&Young 2006, S. 19). Doch vielfach wird übersehen, dass die Wertsteigerung bei M&A nicht allein auf Kostensenkungen beruht, sondern einer nachhaltigen Wertschöpfung bedingt (vgl. Krüger 2004, S. 59). Aufgrund dieses Tatbestandes kommt insbesondere den wichtigsten immateriellen Wertschöpfern, wie Marken und Mitarbeitern, und deren nachhaltige Integration im Rahmen von M&A eine erfolgskritische Rolle zu.
Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle

Employer Branding

Ein konzeptioneller Ansatz zur markenorientierten Mitarbeiterführung
Zusammenfassung
Geburtenrückgang, Mangel an Fachkräften, Wertewandel, Wissensgesellschaft – vielfältige veränderte wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen machen den Mitarbeiter zunehmend zur knappen Ressource. Der allererste Kontakt eines potenziellen Mitarbeiters mit einem Unternehmen und seiner Marke kann entscheidend sein, ob und inwieweit er sich zukünftig mit dem Unternehmen und der Marke identifiziert. Für Unternehmen wird es immer wichtiger den fachlich besten und zum Unternehmen sowie zur Marke passenden Mitarbeiter zu finden und ihn möglichst langfristig an das Unternehmen zu binden.
Anja Forster, Antonia Erz, Wolfgang Jenewein

Mitarbeiterassoziationen als Treiber der Arbeitgeberattraktivität

Zusammenfassung
Der viel zitierte amerikanische Organisationspsychologe Benjamin Schneider bemerkte bereits vor über 20 Jahren, dass Organisationen in allererster Linie soziale Gruppen sind und dass es folglich die in einer Organisation arbeitenden Menschen sind, die die Organisation für neue Mitglieder attraktiv machen (vgl. Schneider 1987, S. 436). Die heutige Recruiting-Praxis vieler Unternehmen scheint ihm Recht zu geben. So wirbt z.B. die Deutsche Telekom unter dem Motto vom „Kommilitonen zum Kollegen“ mit prototypischen Studenten als Berufseinsteigern, die sich laut Anzeigentext bewusst für eine Karriere bei der Deutschen Telekom entschieden haben. Auf der Karriere-Website von IKEA stellen sich ausgewählte Mitarbeiter wie Rene vom Kundenservice Österreich oder Verkaufsmitarbeiterin Ingeborg aus Kanada unter der Rubrik „Menschen bei IKEA“ vor und erzählen von sich selbst und ihrer Arbeit. Die Deutsche Bank versucht junge Talente mit einer Vielzahl unterschiedlicher Veranstaltungen wie „Business Lunches“, „Classroom Trainings“, „Networking Events“ oder „Senior Management Exposures“ zu locken, in deren Mittelpunkt stets die Begegnung mit den Mitarbeitern der Bank steht.
Benjamin von Walter, Sven Henkel, Wibke Heidig

Lufthansa: Mit Employer Branding die Richtigen finden

Be who you want to be – Be Lufthansa
Zusammenfassung
Die Gewinnung und Auswahl der richtigen Mitarbeiter ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für jedes Unternehmen – auch für Lufthansa. Relevante Erfolgsfaktoren sind die Pflege oder die Stärkung der Arbeitgebermarke, Wirtschaftlichkeit, entsprechendes Kostenmanagement und die nachhaltige Etablierung von Standardprozessen. Personalmarketer stehen dabei in einem Spannungsfeld zwischen dem Qualitätsanspruch der personalsuchenden Fachbereiche („more specific“ und „best available“), dem viel zitierten „(New) War for Talents“ und der demografischen Entwicklung. Weitere Herausforderungen im Bereich Personalmarketing und -auswahl sind die Auswirkungen, die die Internationalisierung einzelner Geschäftsprozesse oder von Unternehmensteilen mit sich bringt. Last but not least: Stetige Innovation bei Prozessen und eingesetzten Systemen und Werkzeugen stehen ebenfalls im Mittelpunkt.
Doris Krüger

Der Instrumente-Mix des Behavioral Branding

Frontmatter

Der Einsatz von Instrumenten zur Förderung von Brand Behavior

Zusammenfassung
Die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich markenkonform zu verhalten, ist eine wesentliche Voraussetzung für den Markenerfolg. So beeinflusst die persönliche Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Kunde die Einstellung und Loyalität des Kunden zur Marke (vgl. Brexendorf 2010; Brexendorf et al. 2010). Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter daher als Markenbotschafter erkennen und führen, da sie die Marke je nach Verhalten positiv oder negativ repräsentieren können (vgl. Berry 2000, S. 135; Tomczak et al. 2005, S. 28; Wentzel/Gröger 2011, S.80ff.).
Tim Oliver Brexendorf, Torsten Tomczak, Joachim Kernstock, Sven Henkel, Daniel Wentzel

Führungskräfte als Markenbotschafter

Zusammenfassung
Bei der Durchsetzung der Marke nach innen spielen insbesondere Vorstände und direkte Führungskräfte eine zentrale Rolle. Vorstandsvorsitzende vermitteln intern die zentralen Werte einer Marke gegenüber den Mitarbeitern. Nach außen dienen sie gegenüber einer Vielzahl von Anspruchsgruppen als Sprachrohr für das Markenversprechen und prägen somit nachhaltig das Markenbild in der Öffentlichkeit. Diese imageprägende Funktion des Vorstands beeinflusst wiederum die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Marke.
Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle

Mit transformationaler Führung das Brand Behavior stärken

Zusammenfassung
Mitarbeiter spielen für den Markenerfolg eines Unternehmens eine zentrale Rolle. Sie sind es, die die Marke nach außen hin verkörpern und durch ihr Verhalten an den Kundenkontaktpunkten das Markenerlebnis der Kunden wesentlich prägen (Berry 2000; Hartline et al. 2000). Die Relevanz markenorientierten Mitarbeiterverhaltens – des so genannten Brand Behavior – belegt zudem eine neue empirische Studie (Henkel et al. 2007), die zeigt, dass der Markenerfolg eines Unternehmens wesentlich davon abhängt, inwieweit die Mitarbeiter das offiziell kommunizierte Markenversprechen in der Interaktion mit den Kunden leben. Mitarbeiter müssen deshalb zu Markenbotschaftern werden. Eine Herausforderung, der sich vor allem Führungskräfte stellen müssen, denn ihr Verhalten hat innerhalb des Unternehmens eine ganz besondere Signalwirkung – im Positiven wie im Negativen. Man denke nur an den neuen Ford-Chef Alan Mulally, der bei seiner Antrittspressekonferenz erklärte, er selbst fahre privat keinen Ford, sondern einen Lexus, weil es das beste Auto auf der Welt sei.
Felicitas Morhart, Wolfgang Jenewein, Torsten Tomczak

Swisscom: Vom Technologie-Unternehmen zum Service-Unternehmen

Ein Telekom-Konzern im Kulturwandel
Zusammenfassung
Der zunehmend umkämpfte Telekommunikationssektor erfordert von den Marktteilnehmern klar definierte Alleinstellungsmerkmale. Weil immer mehr Anbieter mit ähnlichen Angeboten auf den Markt drängen und die Tarife stark unter Druck stehen, genügen Positionierungen wie „Anbieter mit dem besten Netz“, „Anbieter mit dem besten Preis“ oder „Anbieter mit den besten Produkten“ nicht mehr. Stattdessen nimmt die Bedeutung von Service zu – exzellenter Service sowie rationale und emotionale Kundenverbundenheit sind heute Voraussetzung für die Sicherung von Marktanteil und unternehmerischen Erfolg.
Stefanie G. Müller

Storytelling im Behavioral Branding

Zusammenfassung
In den letzten Jahren haben das Brand-Behavior-Konzept und die damit einhergehende markenorientierte Mitarbeiterführung eine wachsende Beachtung in der betriebswirtschaftlichen Forschung erfahren. Es wurde zunehmend erkannt, dass die eigenen Mitarbeiter eine wichtige Anspruchsgruppe für die Markenkommunikation eines Unternehmens darstellen, die es zu überzeugen und für die Marke zu begeistern gilt (vgl. u. a. Henkel et al. 2007; Bruhn 2005; Kernstock/Brexendorf 2006; Burmann/Zeplin 2005; Joachimsthaler 2002). Mitarbeiter sind demzufolge als eine wichtige und eigenständig zu bearbeitende Zielgruppe für die Markenkommunikation eines Unternehmens zu betrachten (vgl. Wentzel et al. 2008).
Daniel Wentzel, Torsten Tomczak, Andreas Herrmann

Werbung als Verhaltensvorbild für Mitarbeiter

Zusammenfassung
Seit der Kampagne „FedEx. Whatever it takes.“ gilt das Logistikunternehmen FedEx als Trendsetter in Sachen Werbung. Mit der Kampagne ist es FedEx gelungen, seine tendenziell „farblose“ Dienstleistung emotional aufzuladen und für den Kunden greifbar zu machen. Zudem konnte die Bekanntheit der Marke gesteigert werden. FedEx schaffte noch im Erscheinungsjahr der Kampagne erstmals den Sprung in das Interbrand-Ranking der einhundert wertvollsten Marken der Welt (vgl. Interbrand 2001).
Sven Henkel, Torsten Tomczak, Wolfgang Jenewein

Das Maggi Kochstudio: Rezept für Markenerlebnisse und Mitarbeitermotivation

Zusammenfassung
Es duftet nach frischem Koriander, ein Kursteilnehmer wendet Hähnchenfleisch im Wok, es zischt und brutzelt, während andere gerade den Tisch decken. „Wann gebe ich denn am besten die Asia-Sauce dazu? Jetzt oder zusammen mit dem Gemüse?“ „Wo finde ich denn diese asiatische Würzsauce von Maggi im Supermarkt: Im Regal für Asia-Sachen oder wo?“ „Kann man frischen Ingwer eigentlich einfrieren?“ Immer wieder schauen Beraterinnen des Maggi Kochstudios den Frauen und Männern über die Schulter, beantworten Fragen, geben Anregungen und helfen schon mal beim Dessert.
Andreas Peters, Alain Duvaud

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