Beidhändige Führung

Evolution oder Revolution? Unternehmen stehen heute vor einer nie da gewesenen Zerreißprobe. In Zeiten von Digitalisierung und Industrie 4.0 müssen sie die bestehenden Produkte und Dienstleistungen dramatisch verbessern, um auf weltweiten Märkten und in fatalen Preiskriegen kurzfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Gleichzeitig gilt es mit radikal neuen Lösungen die Zukunft zu gestalten, um die Organisation auch langfristig überlebensfähig zu halten. Die Evolution zahlt die Gehälter, die Revolution muss das zukünftige Business sichern.

Was ist Ambidextrie? Warum brauchen wir sie in Unternehmen? Wie verändert das Konzept das heutige Führungsverständnis? Wie kann ich als Führungskraft den beidhändigen Führungsstil umsetzen?

Kap. 2 führt in das wissenschaftliche Konzept der organisationalen Ambidextrie (Beidhändigkeit) ein und stellt das Ambidextrie-orientierte Kommunikationsmodell für Führungskräfte vor. Es wird erklärt, warum Beidhändigkeit im Kern eine Fähigkeit von Führungskräften ist und wie Sie Beidhändigkeit durch Ihre tägliche Kommunikation in die Organisation tragen können.

Das heute weit verbreitete Rollenverständnis von Führung, dem zufolge sich Führungskräfte weitgehend in hierarchischen Organisationsstrukturen bewegen, wird in Kap. 2 einem Umdenkprozess unterzogen. Ein komplementärer Ansatz, die zweite Hand, wird benötigt, der Führung fit macht für die Herausforderungen der digitalen Transformation.

Die zweite Hand beruht auf einem Verständnis, das Führung losgelöst von einer zugewiesenen Funktion sieht und als Ergebnis eines komplexen Prozesses der sozialen Interaktion versteht. Wenn die Interaktion zwischen Menschen im Unternehmen in den Fokus von Führung rückt, erhalten auch Kommunikation und Austausch zwischen Individuen einen ganz neuen Stellenwert. Der zentrale Lösungsansatz dieses Buches trägt dieser Bedeutungsverschiebung Rechnung. Er stellt Kommunikation in den Mittelpunkt der täglichen Führungsarbeit.

Wenn wir in der Vergangenheit von Innovationen sprachen und das Hervorbringen neuer Produkte meinten, geht es heute und in Zukunft darum, umfassende digitale Ökosysteme zu gestalten. Ökosysteme stellen den Nutzer konsequent in das Zentrum des Entstehungsprozesses neuer Lösungswelten. Sie bieten Unternehmen die Chance, aus dem „Roten Ozean“ des Preiswettbewerbs und der Kommoditisierung von Produkten auszusteigen. Sie ermöglichen es, mit neuen Lösungen einen „Blauen Ozean“ zu erschließen und die Spielregeln auf globalen Märkten völlig zu verändern.

Dieses Kapitel stellt Ihnen einen Ökosystem-basierten Führungsstil vor, der für dieses Umfeld maßgeschneidert ist. Sie erfahren, wie Führungskräfte interne Ökosysteme für Innovation aufbauen können und damit die Tür zu unbekannten, noch nicht definierten Lösungsräumen öffnen. Je stärker ein potenzieller Lösungsraum im Umfeld von Digitalisierung und Industrie 4.0 dabei selbst von autonomen, kommunizierenden Einheiten und deren Vernetzung bestimmt ist, desto mehr müssen genau diese menschlichen Fähigkeiten in Teams entlang der Wertschöpfung aktiviert werden. Es gilt, vielfältige individuelle Interaktionen herbeizuführen, Begegnungsräume zu schaffen und die Resultate des dort stattfindenden Austauschs zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen zu nutzen. Im Zentrum des Ökosystem-basierten Führungsstils steht deshalb Kommunikation.

Vor dem Hintergrund eines grundsätzlich neuen Organisationsparadigmas – weg von der Organisationspyramide, hin zum wandlungsfähigen Ökosystem – gibt das Kapitel Antworten auf die Frage, wie Führungskräfte ihr Rollenverständnis im Umfeld neuer Arbeitsmethoden und Philosophien verändern müssen. Dazu werden drei kommunikationsbasierte Handlungsoptionen vorgestellt. Erstens wird der System-orientierte Ansatz des Ökosystem-Managements eingeführt. Zweitens erklärt ein Exkurs zu agilen Arbeitsweisen den Zusammenhang zwischen Kommunikation und Agilität in eigenverantwortlichen, autonomen, sich selbst organisierenden Teams. Der Abschnitt über Design Thinking taucht drittens in eine konkrete Vorgehensweise zur kreativitätsfördernden Zusammenarbeit von Menschen ein und beschreibt wie Führungskräfte ein neues Mindset in Organisationen prägen können.

Jenseits des Trubels um die digitale Transformation dreht sich die Welt weiter um Ihr Kerngeschäft. Wie steht es um die Profitabilität? Verschärft sich der globale Preiswettbewerb? Müssen Konkurrenten unterboten, Prozesse effizienter und Kosten drastisch reduziert werden? Dann sollten Sie jetzt umschalten. Denn nun geht es um Effizienz statt um innovative neue Lösungen und Kreativität. Es geht um klare Führung und klare Ansagen in der Organisationspyramide. Von oben, nach unten.

Dieses Kapitel fasst die wichtigsten Mittel und Wege zur Informationsverteilung in Organisationen zusammen. Sie gehören in großen Unternehmen heute zum Standard, um Strategien schnell und wirksam zu implementieren und in der Organisation auszurollen. Diese Welt kennen Sie bereits. Sie hat sich über Jahre bewährt und vermittelt uns Sicherheit. Doch obwohl wir in der Welt des roten Ozeans Zuhause sind, nutzen wir die Chancen, die die Kommunikation in der Pyramide bietet, viel zu wenig. Für Führungskräfte ist Kommunikation häufig ein Instrument, das im Führungsalltag ‚nebenher‘ laufen kann. Ein verschenktes Potenzial…

In diesem Kapitel geht es deshalb um die Rolle der unternehmensinternen Kommunikation von Führungskräften zur Effizienzsteigerung. Es geht darum, dass Ihr Thema an Fahrt aufnimmt, beschleunigt wird, die Höchstgeschwindigkeit erreicht und hält und schließlich im Markt einschlägt. Kommunikation ist auch im roten Ozean wichtiges Führungsinstrument. Sie funktioniert nur grundsätzlich anders als im Umfeld des revolutionären Wandels. Sie verfolgt das Ziel, Reaktionszeiten zu verkürzen und die Menschen in Unternehmen in kürzester Zeit auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen: One company, one voice.

Wie wird nun aus einer Zerreißprobe ein eleganter Spagat? Wie können Führungskräfte neue Denk- und Verhaltensweisen in ein Unternehmen bringen und zu gleicher Zeit mit Priorität das bestehende Geschäft vorantreiben? Wie können sie diametral entgegengesetzte Innovationsvorhaben gleichzeitig steuern? Und welches Mindset benötigen sie dafür?

Während Kap. 3 und 4 Handlungsoptionen für entweder Exploitation oder Exploration vorstellen, schafft dieser Abschnitt das Fundament für Beides. Beidhändige Führung erfordert weiteraus mehr, als die Fähigkeit, sich in dem einen und dem anderen Umfeld sicher bewegen zu können. Von oberen Führungskräften ist Gleichzeitigkeit gefragt: Ein verbindender, balancierender Ansatz zwischen den Welten wird gebraucht. Gefordert ist zudem eine starke, alles verbindende Vision, die das gegenwärtige Geschäft in den Kontext der langfristigen Zukunftsperspektive rückt. Wir verlassen deshalb die Ozeane und fliegen in diesem Kapitel ins All. Denn Beidhändigkeit erfordert den Blick von oben auf das Gesamtsystem.

Dieses Kapitel zeigt in Fallstudien, Interviews und konkreten Handlungsoptionen, wie Sie als Führungskraft sich selbst und Ihre Teams durch zwei Welten navigieren können. Zugleich wird die Frage nach dem Mindset beantwortet – wie denken und handeln beidhändige Führungskräfte? Alle Erkenntnisse beruhen auf Untersuchungen und Fallstudien im deutschen Maschinen- und Anlagenbau und lassen sich auf weitere Branchen und Industrien anwenden. Das in Kap. 2 vorgestellte wissenschaftlich fundierte Modell der Ambidextrie-orientierten Führungskommunikation bildet die Grundlage des folgenden Abschnittes.

Wie können Führungskräfte die Digitalisierung vorantreiben und steuern? Welche Mittel und Methoden sind am besten geeignet, um den Sprung in die digitale Zukunft zu schaffen? Im Zuge der digitalen Transformation gibt es zahlreiche Studien und Projekte, die den Zeitraum des Wandels umfassend erforschen. Der in diesem Buch vorgestellte Lösungsansatz differenziert sich von bisherigen Veröffentlichungen, in dem er an einer ganz zentralen Stelle ansetzt: der täglichen Kommunikation von Führungskräften. Kommunikation schafft Unternehmenskultur, sie ermöglicht Innovation und kann das Mindset eines ganzen Unternehmens verändern. Wie Sie als Führungskraft mithilfe Ihres kommunikativen Handelns inmitten des heutigen Kerngeschäftes Innovationssprünge ermöglichen können, wird in Kap. 6 zusammenfassend beantwortet.

Aufgabe von Kap. 6 ist es auch, die einzelnen Kapitel in ein Gesamtbild zu fügen und die Einzel-Essenzen zu verknüpfen. Denn in der Praxis zeigt sich, dass Exploration und Exploitation selten in ihrer reinen Form auftreten und dass Sie es häufig mit Mischformen zu tun haben. So findet sich auch im Umfeld von Sprung-Innovationen die Notwendigkeit für zielgerichtete, durchgeplante Kommunikationskaskaden zur Vermittlung von Informationen – nämlich dann, wenn Sie sich auf der Zielgeraden in den Markt befinden. Genauso kann die kontinuierliche Verbesserung eines bestehenden Produktprogrammes revolutionär neue Ansätze in der Entwicklung erfordern – z. B. dann, wenn Sie Ihre Entwicklungsprozesse hinterfragen und neu ausgestalten. Die „Reinform“ von Exploitation oder Exploration ist selten anzutreffen. Dennoch ist es entscheidend für Sie als Führungskraft, die grundsätzlichen Naturen von Kommunikation zu kennen und in der beidhändigen Organisation je nach Innovationskontext zielgerichtet einsetzen zu können.