Benutzerzentrierte Unternehmensarchitekturen

Unternehmen sehen sich heute mehr denn je rasant ändernden Umweltbedingungen gegenüber. Nie zuvor waren Kunden anspruchsvoller. Der globale Wettbewerb wird immer härter. Ein innovatives Geschäftsmodell, welches stark an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet ist, entscheidet über Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens. Langfristig werden nur jene Unternehmen am Markt bestehen, die sich dynamisch und flexibel an den neuen Anforderungen der Märkte ausrichten können. Hinzu kommt, dass durch disruptive Technologien in nahezu allen Branchen die Spielregeln geändert werden. Sie ermöglichen komplett neue Geschäftsmodelle. Das Thema Digitalisierung muss somit auf die strategische Agenda gesetzt werden, um die notwendige Geschäftstransformation unter Mitgestaltung des Benutzers digitalisierter Services und Produkte voranzutreiben. Aber wie kann der notwendige Wandel unter Rücksichtnahme des digitalen Benutzers vollzogen werden? Ein wesentlicher Lösungsbaustein ist eine robuste, aber gleichzeitig flexible Unternehmensarchitektur. Kein einfaches Unterfangen – scheinen doch Flexibilität und Robustheit im Widerspruch zueinander zu stehen. Das Kapitel diskutiert die Gründe für den notwendigen Wandel und erklärt, wie Unternehmensarchitektur-Management, konkret das Unternehmensportfolio als Basis des „Digitalen Zwillings der Organisation“, bei der Bewältigung der anstehenden Aufgaben unterstützen kann. Es erklärt den Fokus sowie die Zielgruppe dieses Buches und führt praxiserprobte EA-Szenarien ein, für welche in den nachfolgenden Kapiteln konkrete Methoden und Techniken vorgestellt werden.

Unternehmen müssen sich in Zeiten der zunehmenden Digitalisierung vielen, sich stetig ändernden internen und externen Einflussfaktoren stellen, um einen langfristigen unternehmerischen Erfolg gewährleisten zu können. Als Geschäftstransformation wird dabei jener Prozess bezeichnet, der angestoßen durch diese Einflussfaktoren Veränderungen im Unternehmen steuert. Solch eine Geschäftstransformation bietet Organisationen einerseits die Chance, bestehende Geschäftsfelder zu optimieren oder sich am Markt gänzlich neu zu positionieren. Andererseits bergen diese oftmals als „disruptiv“ bezeichneten Entwicklungen für viele Organisationen auch Risiken. Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die Transformationsphasen und die wesentlichen Stellschrauben. Es wird ein kontinuierlicher Transformationsprozess beschrieben. Es wird erklärt, wie dieser zur Produktivitätssteigerung und Etablierung neuer Geschäftsmodelle beitragen kann. Schließlich wird der Begriff der Unternehmensarchitektur eingeführt.

Grundsätzlich kann zwischen portfolio-orientierten und projekt-orientierten Ansätzen zur Umsetzung der Unternehmensarchitektur unterschieden werden. Insbesondere zu den projekt-orientierten Ansätzen gibt es zahlreiche mehr oder weniger etablierte Frameworks, deren Gemeinsamkeiten im vorliegenden Kapitel kurz diskutiert werden. In weiterer Folge werden die Standards TOGAF^® und ArchiMate^® eingeführt. Diese werden aufgrund ihrer weiten Verbreitung zur Verankerung der in den weiteren Kapiteln beschriebenen Szenarien herangezogen. Danach wird die Grundstruktur der EA-Szenarien beschrieben. EA-Szenarien stehen für einen portfolio-orientierten Ansatz: Zielsetzung der Szenarien ist es, Verbesserungspotenziale für die betroffenen Architekturebenen systematisch zu identifizieren und auf dieser Basis Empfehlungen für Transformationsvorhaben auszusprechen. Somit liefern die Szenarien Antworten zu typischen Fragestellungen, die im Rahmen der projekthaften Abwicklung von Transformationsvorhaben auftreten. Dieses Kapitel liefert die Grundlage für die weitere Strukturierung des Buchs. Hierzu wird insbesondere erläutert, welche Aspekte eines Szenarios in jedem Kapitel beschrieben werden. Darüber hinaus wird der Bezug zu ArchiMate^® als in allen Kapiteln angewendete Beschreibungssprache hergestellt.

Die Aufgabe des Unternehmensarchitektur-Managements ist es, das Unternehmen kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu verbessern. Dies erfolgt über die Umsetzung von Transformationsvorhaben. Dabei stellt sich die Frage, wie sichergestellt werden kann, dass Transformationsvorhaben einen direkten und vor allem messbaren Mehrwert für die Organisation bringen. Eine Antwort darauf liefert das Transformationsportfolio-Management, welches dazu dient, die richtigen Transformationszyklen zu initiieren. Um das Transformationsportfolio erfolgreich zu managen, hat sich die folgende Vorgehensweise in der Praxis bewährt: Umfeld und Unternehmen analysieren, Ideen identifizieren und bewerten, Transformationsvorhaben auswählen sowie Roadmaps definieren. Die einzelnen Schritte werden im Kapitel detailliert erläutert und es wird u. a. auf die beteiligten Rollen (z. B. Bereichsmanager oder Unternehmensarchitekt) sowie die Ergebnisse (z. B. PESTLE- und SWOT-Analyse, Roadmap) eingegangen. Die einzelnen Aspekte des Szenarios werden an einem durchgehenden Beispiel noch einmal veranschaulicht. Abschließend erfolgt ein Blick auf die Abhängigkeiten zu anderen EA-Szenarien und Managementdisziplinen, wie zum Beispiel zum Anforderungsmanagement, zum Strategiemanagement oder zur Finanzplanung.

Für ein erfolgreiches Unternehmensarchitektur-Management erscheint die Mitwirkung von Architekturteams in den Strategiefindungsprozessen unerlässlich. Capabilities bzw. Geschäftsfähigkeiten werden von den Architekturteams als strategisches Planungsinstrument eingesetzt. Sie dienen als Bindeglied zwischen strategischen Vorgaben und der letztendlichen Umsetzung auf Ebene der Geschäftsarchitektur und der IT-Architektur. Im Rahmen des Capability Portfolio Managements werden typischerweise die folgenden Schritte durchgeführt: Fähigkeiten identifizieren und erfassen, Fähigkeiten analysieren und bewerten sowie Maßnahmen ableiten. Diese Vorgehensschritte werden in diesem Kapitel gemeinsam mit den relevanten Rollen sowie den relevanten Ergebnistypen detailliert erläutert. Das in den vorhergehenden Kapiteln eingeführte Beispiel wird für das Szenario des Capability Portfolio Managements fortgesetzt. Abschließend wird auf Abhängigkeiten zum Transformationsportfolio-Management, Business IT Alignment sowie Geschäftsprozess-Management eingegangen.

Das Applikationsportfolio ist der Dreh- und Angelpunkt für Änderungen der Applikationslandschaft des Unternehmens. Im Zentrum steht der Katalog der Applikationskomponenten des Unternehmens. Für das Management der Applikationskomponenten bzw. des gesamten Portfolios wird in diesem Kapitel eine praxiserprobte Vorgehensweise vorgestellt: Applikationskomponenten müssen zunächst erfasst und bewertet werden. Auf dieser Basis können Verbesserungspotenziale identifiziert und Maßnahmen abgeleitet werden. Die Vorgehensweise wird ergänzt durch die Beschreibung der involvierten Rollen, wie z. B. Unternehmensarchitekt oder Applikationsverantwortlicher, sowie der typischen Ergebnisse, wie bspw. Applikationslisten, Abhängigkeitsanalysen oder Gantt-Diagramme zur Visualisierung geplanter Veränderungen im Applikationsportfolio. Darüber hinaus wird auf das Zusammenspiel des Applikationsportfolio-Managements mit der TOGAF^® Architecture Development Method zur Durchführung von Transformationsvorhaben eingegangen. Ein durchgängiges Beispiel, welches im gesamten Buch aufgegriffen wird, rundet die Beschreibung des Szenarios ab. Abschließend werden Abhängigkeiten zu weiteren EA-Szenarien bzw. Managementdisziplinen, wie z. B. zum Geschäftsprozess-Management, zum Compliance-, IT-Sicherheits- und IT-Risikomanagement oder zum Technologieportfolio-Management dargestellt.

Um ein modernes, datenorientiertes Unternehmen aufzubauen, müssen Datensilos abgebaut werden. Die Kenntnis der für das Unternehmen verfügbaren Daten spielt dabei eine wesentliche Rolle. Fasst man aktuelle Trends wie Big Data oder Data Analytics etwas weiter, geht es im Wesentlichen darum, Daten in der erforderlichen Qualität für das Unternehmen nutzbar zu machen. Die Grundlage hierfür bietet ein sog. Datenkatalog bzw. ein Datenportfolio. Dieses Kapitel beschreibt, wie Datenportfolio-Management effizient aufgesetzt werden kann und wie es Hilfestellung bei der Bewerkstelligung von Transformationsvorhaben geben kann. Um ein Datenportfolio effizient zu erstellen und zu managen, bedarf es mehrerer Schritte: Geschäftsobjekte identifizieren und bewerten, Verbesserungspotenziale identifizieren sowie Anforderungen und Maßnahmen ableiten. Zusätzlich zur Beschreibung der einzelnen Vorgehensschritte werden die beteiligten Rollen sowie die typischen Ergebnisse, wie z. B. eine Zugriffsmatrix (CRUD) oder ein Data Lineage-Diagramm, vorgestellt. Das im Buch durchgängig verwendete Beispiel wird aufgegriffen und es werden die Potenziale des Datenportfolio-Managements beispielhaft aufgezeigt. Schließlich werden Abhängigkeiten des Datenportfolio-Managements zu anderen Managementdisziplinen, wie z. B. zur Informationssicherheit und zum Datenschutz, erläutert.

In der heutigen vernetzten Welt sind digitale Technologien allgegenwärtig. Neue Technologien verändern die Leistungserstellungsprozesse, die Produkte und Dienstleistungen von Unternehmen. Sie ermöglichen die Schaffung komplett neuer Geschäftsmodelle. Technologie wird somit immer mehr sowohl zur Grundlage als auch zum Treiber für Geschäftsinnovation. Innovationsmanagement muss daher als wesentlicher Teil des Technologieportfolio-Managements (TPM) betrachtet werden. In diesem Kapitel wird somit nicht ausschließlich auf die Konsolidierung der im Unternehmen etablierten Technologien fokussiert. Vielmehr wird auch der Umgang mit technologischen Entwicklungen, die potenziell Chancen für das Unternehmen bieten, in den Mittelpunkt gestellt. Für ein effizientes TPM müssen zunächst die existierenden Technologien dokumentiert und kategorisiert werden. Parallel dazu sollten Technologietrends überwacht werden. In einem nächsten Schritt kann das Technologieportfolio bewertet werden. Auf dieser Grundlage kann sodann eine Technologie-Roadmap entwickelt werden. Ergänzend zu einer Detaillierung dieser Schritte werden in diesem Kapitel die beteiligten Rollen sowie die verschiedenen Ergebnisse beschrieben. Abgerundet wird das Kapitel durch die Fortsetzung des durchgängigen Beispiels sowie die Beschreibung von Abhängigkeiten zu anderen Disziplinen, wie z. B. dem Innovationsmanagement oder dem Konfigurationsmanagement.

Unternehmen müssen heute agil und flexibel auf neue Herausforderungen des Ecosystems reagieren. Zu diesen Herausforderungen zählen u. a. gesetzliche oder regulatorische Vorgaben, die es umzusetzen gilt. Aus Compliance-Sicht müssen nicht nur diese externen Vorgaben eingehalten werden, sondern es müssen häufig auch interne Architekturvorgaben, z. B. bezogen auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens in Form von Prinzipien, erfüllt werden. Vorgaben zur IT-Sicherheit durch bewährte Standards, wie ISO 27000 oder dem BSI-Grundschutz-Kompendium, sind konkrete Beispiele, welchen Unternehmen aktuell eine immer größere Rolle beimessen. Im Rahmen des Compliance-Portfolio-Managements hat sich in der Praxis folgende Vorgehensweise bewährt: relevante (externe und interne) Architekturvorgaben identifizieren, daraus unternehmensspezifische Compliance-Anforderungen ableiten und Geltungsbereich dieser bzgl. der aktuellen Unternehmensarchitektur festlegen, Erfüllungsgrad der Compliance-Anforderungen auf Ebene der einzelnen Unternehmens-Assets bewerten sowie Maßnahmen zur Erhöhung der Compliance identifizieren. Diese Vorgehensschritte werden in diesem Kapitel gemeinsam mit den beteiligten Rollen sowie den relevanten Ergebnistypen detailliert erläutert. Das aus den vorhergehenden Kapiteln eingeführte Beispiel wird fortgesetzt. Abschließend wird auf Abhängigkeiten zum Informationssicherheitsmanagement (ISMS), Datenschutz, Betriebskontinuitäts-Management sowie Anforderungsportfolio-Management eingegangen.

Benutzererfahrung spielt bei der Ausgestaltung der Unternehmensarchitektur eine wesentliche und gleichzeitig oftmals unterschätzte Rolle. Durch das unmittelbare Feedback der Benutzer können Optimierungspotentiale identifiziert und Zielarchitekturen stärker an die Nutzerbedürfnisse ausgerichtet werden. Allerdings steht der Benutzer und dessen Bedürfnisse und Ziele oftmals nach wie vor nicht im Mittelpunkt der Betrachtung. Der in diesem Kapitel beschriebene Ansatz adressiert diese Lücke. Es wird eine fragebogen-basierte Methode vorgestellt, um Benutzererfahrung systematisch zu sammeln und zu bewerten. Somit werden auch subjektive Erfahrungen der Benutzer im Architekturdesign berücksichtigt, welche dann für die gesamtheitliche Steuerung der Unternehmenstransformation herangezogen werden können.

Die im vorliegenden Buch beschriebenen EA-Szenarien liefern einen sogenannten Viewpoint. Dabei handelt es sich um einen szenario-spezifischen Ausschnitt der Unternehmensarchitektur aus der Modellierungssprache ArchiMate^® bestehend aus Architekturelementen und Beziehungen. Beispiele für Architekturelemente sind Geschäftsprozesse, Applikationskomponenten, Geschäftsobjekte oder Devices. Jedes der in diesem Buch verwendeten Architekturelemente wird in diesem Kapitel kurz beschrieben und zum besseren Verständnis mit Beispielen untermauert.