Best Practices im Value Management

Zartes Pflänzchen „Aufschwung“ oder immer noch Wirtschaftskrise ohne ein Ende? Aus der anfänglichen Bankenkrise, in der sich lediglich die Finanzwelt "verspekuliert" hatte, ist längst eine weltweite Wirtschaftskrise geworden und die industrielle Welt klammert sich hoffnungsvoll an jeden Strohhalm. Während einige bereits das rettende Ufer in Sicht wähnen, sind andere noch nicht im Tal angekommen. Ist der Aufschwung aber von Bestand? Entstehen durch den Aufschwung nicht neue Probleme durch Lieferanteninsolvenzen wie schon in den neunziger Jahren? Die Ungewissheit über die weitere Entwicklung bleibt ständiger Begleiter. Nach Jahren wirtschaftlicher Hochstimmung ist man es nicht mehr gewöhnt, mit Krisen umzugehen. Begriffe wie z. B. Restrukturierung, Verschlankung und Effizienz haben längst in den alltäglichen Wortschatz Einzug gehalten. Selektive Prozesse auf unterschiedlichen Ebenen haben eingesetzt und führen dazu, dass letztlich die Schnelleren und Stärkeren die Krise überstehen. Wie aber wird man schneller und/oder stärker? Was ist zu tun, um die Krise zu überwinden oder gar von der Krise zu profitieren?

Um eine Abgrenzung zwischen diesen Begriffen zu erreichen, ist es zwangsläufig nötig, die Historie der Methoden näher zu beleuchten. Der Ursprung der Wertanalyse (WA) ist nach dem Zweiten Weltkrieg begründet. In Abhängigkeit von vorliegenden wirtschaftlichen Gegebenheiten entwickelte der Amerikaner L. D. Miles in den 1950er-Jahren eine Methode, die auf Basis der Senkung von Herstellkosten die unternehmerische Situation von Firmen verbessern sollte. Diese Methode ist in Deutschland als Wertanalyse bekannt geworden. Aufgrund der sich ändernden globalen Einflüsse und Probleme fanden Weiterentwicklungen an der ursprünglichen Methode zu einer umfassenden Wertanalyse-Methodik statt. Eine prägnante Entwicklungsvariante wird durch die strategische Methodik Value Managements dargestellt. Aufgrund der wenigen Literatur und der geringen öffentlichen Präsenz des Value Managements mangelt es jedoch in vielen Unternehmen an einem gemeinsamen Verständnis dieser Methodik. In Zusammenhang mit den Weiterentwicklungen der Wertanalyse und der Verwendung deutscher und englischer Begrifflichkeiten und Übersetzungen kommt es in der unternehmerischen Praxis häufig zu Verständnis- und Abgrenzungsproblemen.

Die KeiperRecaro Gruppe hat sich seit 2005 intensiv mit den Themen Value Management und angrenzenden Methodiken sowie des Produktentstehungsprozesses an sich beschäftigt und daher im Rahmen einer umfassenden Analyse Verbesserungspotenziale aufgezeigt und dazu ein Konzept erarbeitet.

Der Mehrwert von Aktivitäten und Maßnahmen im Bereich Value Engineering ist unumstritten eindeutig aufzeigbar. Immer mehr Unternehmen bilden Teams, um einzelne Baugruppen, Systeme oder Komponenten wertanalytisch zu untersuchen, Kostentreiber zu identifizieren entsprechende konstruktive Änderungen für Verbesserungen vorzunehmen. Meist ist der auslösende Faktor ein Kostenproblem, welches schnell gelöst werden muss und Kapazitäten im Unternehmen dafür freigestellt werden. Die Optimierung der Gesamtkosten eines Produktsystems, bei dem der Endkundenauftrag in Unterdeckung angenommen wurde, stellt nicht selten Unternehmen auf die Probe. Kostenoptimierungen in Höhe von 15 % durch Wertanalyse, Value Engineering Maßnahmen, unterstützende Einkaufstätigkeiten sowie technische Optimierungen in den Bereichen des Produktes, in denen zeitlich gesehen noch Änderungen möglich sind, fordern alle Fachbereiche (Entwicklung/Konstruktion, Einkauf, Fertigung und Logistik) heraus.

Der Einkauf befindet sich weiter im Wandel. In vielen Unternehmen ist der Einkauf heute schon "Chefsache" und bei einigen wird diese Aussage tatsächlich schon gelebt. Es hat sich in den letzten Jahren eine Vielzahl von Herausforderungen ergeben, die weit über die klassischen Ziele der Versorgungssicherheit und der ständigen Forderung nach Kostenreduzierungen hinaus gehen. Diese traditionellen Optimierungsfelder werden durch zusätzliche wertstiftende Felder erweitert, die sowohl die Aufwands- als auch die Ertragsseite beeinflussen.

Die industrielle Wirtschaft ist gekennzeichnet durch ein weltweites Netzwerk von Industrieund Dienstleistungsunternehmen. Der Grad der Vernetzung ist in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich angestiegen. Während zu Beginn des letzten Jahrhunderts und auch noch nach dem 2.Weltkrieg ein Industrieunternehmen den wesentlichen Teil seiner Wertschöpfung aus den eigenen Ressourcen heraus vorgenommen hat, existieren heutzutage Branchen, in denen bis zu 90 % der Wertschöpfung durch Lieferanten vorgenommen werden. In der Automobilindustrie z. B. werden aber nicht nur Werte durch Lieferanten geschaffen, sondern auch Werte aktiv von Lieferanten gestaltet. Als Beispiele hierfür sind die Entwicklung des ESP®, die Technologien der Direkteinspritzung von Diesel und Benzin und weitere zu nennen, welche nicht durch die Automobilhersteller selbst, sondern durch deren Lieferanten entwickelt wurden.

Miele ist der weltweit führende Anbieter von Premium-Hausgeräten für die Produktbereiche Kochen, Backen, Dampfgaren, Kühlen und Gefrieren, Kaffeezubereitung, Geschirrspülen, Wäsche- sowie Bodenpflege. Hinzu kommen Geschirrspüler, Waschmaschinen und Wäschetrockner für den gewerblichen Einsatz sowie Reinigungs- und Desinfektionsgeräte für medizinische Einrichtungen und Laboratorien („Miele Professional“).

Die klassische Darstellung des Wertbeitrags des Einkaufs bewertet die Hebelwirkung der Kostensenkungsbeiträge durch Materialkostenreduzierung – vorrangig durch einkäuferische Aktivitäten ausgelöst – gegenüber umsatzsteigernden Maßnahmen. Bei dieser Darstellung kommen im Zuge des allgemeinen Trends zunehmender Anteile zugekaufter Wertschöpfung (Materialkostenanteil) eindeutig alle Maßnahmen des Einkaufs zu besseren Erfolgen als die Maßnahmen zur Umsatzsteigerung. An dieser Tatsache kann sich heute auch kein Unternehmen vorbeimogeln, zumindest dann nicht, wenn der Materialkostenanteil über 50 % liegt, was für die meisten modernen Unternehmen und Branchen zutrifft. Leider wird diese – mittlerweile glücklicherweise weitgehend erkannte Tatsache - oft auf die einfache Konsequenz reduziert, vom Lieferanten günstigere Einstandspreise abzuverlangen, ohne sich Gedanken zu machen, wie diese langfristig damit zurechtkommen. Solange die Marktsituation noch Wettbewerbsargumente liefert, mit welchen man den aktuellen Lieferanten unter Druck setzen kann, mag es die einfachste und schnellste Möglichkeit sein, diesen Weg zu beschreiten.

Unternehmen schaffen es nur selten, innovative Produkte erfolgreich auf den Markt zu bringen. Die Liste der Enttäuschungen ist meist um das Mehrfache länger als die der Erfolge. Bei der Einführung von Neuheiten reichen die Vorgehensweisen von reiner Intuition, mehr oder weniger akribisch durchgeführter Marktforschung, über Kundenbefragung oder Wettbewerbsanalyse bis zur Absicherungstaktik der Verantwortlichen. Kein Wunder, dass Zufallsresultate und Überraschungen an der Tagesordnung sind. Über 60 Prozent aller Produktentwicklungen werden eingestellt, bevor die geplanten Neuerungen überhaupt auf den Markt kommen. Von den 40 Prozent, die zur Marktreife geführt werden, erweisen sich wiederum 40 Prozent als unprofitabel und werden wieder aus dem Angebot genommen.

Analysieren wir das Thema „Kosteneinsparung durch fertigungsoptimale Konstruktion“ genau, sehen wir drei zentrale Bereiche: Die „Konstruktion“ wird von einem Konstrukteur erstellt, der all sein Wissen und seine Erfahrungen in seine konstruktive Lösung einbringt.

Ein Konstrukteur hat zuerst die Aufgabe, eine funktionsfähige Baugruppe zu entwickeln. Zeitgleich stellt sich aber sofort die Frage, welche Kosten durch diese Lösung entstehen. Hierzu muss der Konstrukteur aus einer Vielzahl von Fertigungsmöglichkeiten und Materialien die für die zu entwickelnde Baugruppe wirtschaftlichste Kombination finden. Die modernen und flexiblen Fertigungsmöglichkeiten des Laserschneidens, Stanzens und Biegens eröffnen hier viele Möglichkeiten, nicht nur für typische Blechteile wie Verkleidungen.

Der Nachfrageeinbruch auf lokalen und internationalen Märkten, ausgelöst durch die Wirtschaftskrise, als auch der zunehmende globale Wettbewerb zwingt die Unternehmen ihre Produkte zu verbessern und die Kosten zu optimieren. Um auf volatilen und neuen Märkten bestehen zu können, bedarf es kurzer Entwicklungszeiten und geringer Produktkosten. Insbesondere innovative Großkonzerne sind aufgrund ihrer oft dezentralen Struktur von hoher Komplexität und damit verbundenen Ineffizienzen geprägt. Die Unternehmen sind daher zunehmend angehalten, diesen Herausforderungen durch kostensenkende Initiativen und Maßnahmen entgegenzutreten.

Overheadkosten werden zunehmend kritischer gesehen. Während die Rationalisierungsbemühungen in den Produktionsbereichen seit Beginn der Industrialisierung kontinuierlich betrieben und verstärkt wurden, sind die Overheadbereiche wie beispielsweise Verwaltung, Vertrieb, Controlling, Forschung und Entwicklung bisher von Rationalisierungsbestrebungen, sieht man einmal von der Einführung elektronischer Datenverarbeitung ab, weitgehend unbehelligt geblieben. Nachdem sich Kostensenkungsmaßnahmen in den Produktionsbereichen aufgrund der ständigen Verbesserungen immer schwieriger gestalten, geraten die hohen Personalkosten in den Overheadbereichen zunehmend in den Fokus. Dieses Potenzial gilt es zu heben – aber wie?

Bei vertrieblichen Problemen werden häufig zu hohe Herstellkosten angeführt, wodurch im Anschluss an solche Erkenntnisse, Projekte zur Herstellkostensenkung aufgesetzt werden. Aufgrund der hohen Materialanteile ist der Einkauf hier immer wieder gefordert, enorme Einsparpotenziale zu realisieren.