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Über dieses Buch

Das Beteiligungs- und Konzerncontrolling gewinnt immer größere Bedeutung in der Wirtschaft. Nicht nur Konzerne, auch Mittelständler und öffentliche Unternehmen arbeiten zunehmend mit Beteiligungsgesellschaften. Das vorliegende Buch bietet erstmals einen praxisorientierten Überblick aller Fragen der Steuerung von Gesellschaften. Der Autor Professor Dr. Joachim Paul verfügt über mehr als zehn Jahre Erfahrung im leitenden Beteiligungscontrolling und verbindet in diesem Werk Praxis und Wissenschaft.

Behandelt werden die Themen, mit denen ein Beteiligungscontroller in der Praxis täglich konfrontiert wird. Zahlreiche Beispiele machen das Buch zu einem effektiven Hilfsmittel für den Praktiker. Ebenso bekommen Studierende mit Interesse an oder mit Schwerpunkt Controlling eine umfassende Einführung.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung
Beteiligungscontrolling kann definiert werden als ein modernes Konzept zur Steuerung von wirtschaftlich verbundenen Unternehmen aus einer Zentrale. Während in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen vorhanden ist, spielt in der Praxis in erster Linie die Unterscheidung zwischen Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling eine Rolle. Dabei sind alle denkbaren Varianten zu finden: Beteiligungs- und Konzerncontrolling werden bisweilen synonym verwendet. Manchmal gilt Beteiligungscontrolling als Überbegriff, der die Konzerngesellschaften, aber auch Beteiligungen außerhalb des Konzerns einschließt. Und es gibt die Ansicht, wonach das Beteiligungscontrolling nur Investitionen außerhalb des Konzerns umfasst. Hier wird Beteiligungscontrolling als Überbegriff gesehen, wobei in der Mehrzahl der praktischen Fragestellungen die Unterscheidung zum Konzerncontrolling vernachlässigbar ist. Entsprechend der wichtigsten Teilbereiche des Controllings wird in den folgenden Kapiteln nun zunächst auf die Funktionen Planung, Reporting, Analyse und Steuerung im Hinblick auf Beteiligungen eingegangen.
Joachim Paul

2. Planung: Effektive Planungs- und Budgetierungsprozesse im Konzern

Zusammenfassung
Traditionell wird in Konzernen nach dem Gegenstromverfahren geplant: einerseits reichen die Gesellschaften ihre Planungen ein, die dann nach oben aggregiert werden. Andererseits werden Vorgaben der Unternehmensleitung Top down von oben auf die Teileinheiten herunter gebrochen. Der Prozess des Abgleichs beider Ansätze ist oft schwierig und langwierig. Zwar kann das Verfahren mittels einer Reihe von hier behandelten Praxistipps vereinfacht werden. Dennoch ist es in den letzten zehn bis fünfzehn Jahren in die Kritik gekommen. Es wurde daher nach mehr oder minder grundsätzlichen Alternativen gesucht. Stichworte sind die Ansätze des Beyond Budgeting, Advanced Budgeting, oder Better Budgeting. Mittlerweile ist die Praxis zu dem Ergebnis gelangt: den einen Planungsprozess, der für alle Unternehmen gilt, gibt es nicht. Aber es lassen sich aus jedem der genannten Ansätze Lehren für den optimalen Planungsprozess speziell im Beteiligungscontrolling ziehen, die hier dargelegt werden.
Joachim Paul

3. Information: Das perfekte Reporting

Zusammenfassung
Im Beteiligungscontrolling besteht die Herausforderung des Berichtswesens, also des Reportings, insbesondere darin, ein einheitliches System zu schaffen, um die Unternehmensleitung über die Entwicklung in Gesellschaften, die teilweise in ihrer Struktur erheblich differieren oder auch über die ganze Welt verstreut sind, zu informieren. IT-technische Basis sind dabei Business Intelligence (BI) Systeme, angefangen von „Business Intelligence“ mit Excel über Software mittlerer Komplexität bis hin zu großen Systemen. Auswahl und Betrieb ist dabei keine (alleinige) Aufgabe der IT Abteilung. Vielmehr ist, wie hier gezeigt wird, der Controller gefordert, BI so aufzubauen, dass die betriebswirtschaftlichen Anforderungen hinsichtlich Abdeckung des Informationsbedarfs, Benutzerfreundlichkeit und so weiter im Vordergrund stehen. Inhaltlich bedeutet gutes Reporting zunächst einmal, die Berichte müssen schnell und in der gewünschten Qualität aus den Gesellschaften kommen – im Kapitel wird diskutiert, wie dafür gesorgt werden kann. Danach geht es um die konkrete Ausgestaltung der Berichte, den konkreten Inhalt zum Beispiel einzelner Berichtszeilen oder die Sicherstellung des Gebrauchs einheitlicher Begrifflichkeiten im Konzern. Und schließlich um das „Report Design“: wie muss ein guter Report aussehen, damit er vom Manager auch beachtet wird?
Joachim Paul

4. Analyse/Kontrolle – die Arbeit mit Kennzahlen

Zusammenfassung
Kernpunkt nach der Erstellung von Reports ist deren Analyse. Im Beteiligungscontrolling geht es im Schwerpunkt darum, mittels Kennzahlen die Leistung der Gesellschaften zu messen und daraus Maßnahmen abzuleiten. Kennzahlen sind einmal die so genannten traditionellen wie der Return on Investment (ROI) inklusive dem bekannten Du Pont Kennzahlensystem oder etwa die Eigenkapitalrendite (Return on Equity ROE). Heute wird indessen vor allem mit wertorientierten Kennzahlen gearbeitet (Value Based Management VBM). In den letzten Jahren ist eine Reihe von VBM Konzepten entwickelt worden, angefangen von Economic Value Added (EVA) und Shareholder Value bis zu Cash Value Added (CVA) oder Market Value Added (MVA). Im Kapitel werden die Konzepte erläutert. Die Vor- und Nachteile werden gegenüber gestellt, ihre Brauchbarkeit unter unterschiedlichen Rahmenbedingungen erläutert. Mit dem Value Added per Market (VAPM) wird eine neue Synthese aus bisherigen Ansätzen entwickelt. An einer Reihe von Praxisbeispielen wird gezeigt, wie große und mittlere Unternehmen mit VBM arbeiten.
Joachim Paul

5. Steuerung

Zusammenfassung
„Steuerung“ als Aufgabe des Controllers zu bezeichnen, ist insofern etwas missverständlich, als es die Aufgabe des Managements und nicht des Controllers ist, die eigentlichen Entscheidungen zur Steuerung der Unternehmen zu treffen. Aber der Controller kann und sollte dabei aktiv unterstützen. Er ist der „Business Partner“ des (Top-)Managers, oder auch, ein gängiger Vergleich, der Co-Pilot, Lotse oder Navigator. Konkret übernimmt der Beteiligungscontroller in dem Rahmen sowohl Aufgaben in den Gesellschaften selbst als auch Aufgaben in der Zentrale. Typische Aufgaben in der Gesellschaft sind Schulungen, insbesondere im Sinne von Information über die Konzernstandards im Controlling. Nur in Ausnahmefällen wird der Beteiligungscontroller in den Gesellschaften selbst „controllen“, denn dies wird – abhängig von deren Größe – in der Regel das dezentrale Controlling in den Beteiligungen selbst übernehmen. Wichtige Aufgaben in der Zentrale umfassen die Koordination und die gesellschaftsübergreifende Analyse. Ein guter Beteiligungscontroller kann eventuell aber auch wertvolle Dienste als „ehrlicher Makler“ leisten. Da er sowohl die Situation in den Gesellschafter als auch in der Zentrale kennt, kann er sich für den Ausgleich von Interessen einsetzen. Benchmarking ist eine weitere typische Aufgabe für den Beteiligungscontroller, verfügt er doch über Daten aller Gesellschaften, die als Basis hierfür dienen können.
Joachim Paul

6. Strategisches Beteiligungscontrolling

Zusammenfassung
Modernes Controlling bedeutet heute auch Mitarbeit bei grundlegenden strategischen Fragen der Unternehmensführung. Diese Mitarbeit findet statt durch die Umsetzung der Strategie in operative Kennzahlen – die „Key Performance Indicators“ (KPI) -, anhand derer erkannt wird, inwieweit das Unternehmen auf Kurs ist, um strategische Ziele zu erreichen. Ein zentrales Instrument ist dabei die Balanced Scorecard (BSC). Die Nutzung der BSC ist indessen in letzter Zeit in Konzernen an Grenzen gestoßen. Einmal wird kritisch hinterfragt, inwieweit die BSC in diversifizierten Konzernen sinnvoll eingesetzt werden kann. Zum anderen haben mittlerweile manche Unternehmen eher schlechte Erfahrungen mit Balanced Scorecards gemacht, weshalb sie auch bisweilen wieder abgeschafft wurde. Daher ist es essentiell, herauszuarbeiten, wie die BSC erfolgreich eingesetzt werden kann, sowohl generell als auch spezifisch im Hinblick auf den Einsatz in Konzernen. Eine Alternative dazu ist das Nachfolgeinstrument der BSC, das Konzept von Strategy Map und Strategic Readiness, das ebenfalls diskutiert wird.
Joachim Paul

7. Spezielle Fragen des Beteiligungscontrollings

Zusammenfassung
Da die Beteiligungsgesellschaften in vielen Konzernen weltweit verstreut sind, ist Beteiligungscontrolling vielfach naturgemäß international ausgerichtet. Kommunikation und Kooperation mit anderen Kulturkreisen stellt den Controller vor Herausforderungen. Nicht nur, dass in angelsächsischen Ländern oder in Frankreich, Japan oder Russland das „Controlling“ anders gesehen wird als in der deutschsprachigen Praxis. Auch die gesamte Führungskultur, das Hierarchieverständnis kann sich deutlich unterscheiden. Der Beteiligungscontroller muss diese Unterschiede kennen und damit umgehen können. Verrechnungs- oder Transferpreise sind ein weiteres Schwerpunktthema im Beteiligungscontrolling. Sie werden oft primär unter steuerlichen Aspekten behandelt. Für den Controller steht hingegen die betriebswirtschaftlich korrekte Ermittlung im Vordergrund – zwei unterschiedliche, möglicherweise kollidierende Aspekte. Weitere klassische Themen des Beteiligungscontrollings betreffen die Organisation und die Kosten. Insbesondere die Frage, wem die Controller in den Gesellschaften organisatorisch unterstellt sind – dem lokalen Management oder dem zentralen Konzerncontrolling. Und schließlich will jeder Praktiker wissen, wie teuer das Beteiligungscontrolling sein darf, was die angemessenen Kosten sind. Das Kapitel enthält Hinweise zur Beantwortung der Fragen.
Joachim Paul

8. Warnung vor dem Tunnelblick – Kennzahlen sind nicht alles!

Zusammenfassung
Unternehmensführung mittels Kennzahlen – das ist klassischerweise das Credo des Controllings. Natürlich sind Zahlen ein essentielles Element des Managements, ohne dies hätte das Controlling gar keine Existenzberechtigung. Gleichwohl sind Kennzahlen nicht alles. Wer nur auf Statistiken und Reports achtet, für den besteht im Gegenteil die Gefahr, wichtige Aspekte zu übersehen. Ein guter Fußballtrainer wird heute vielleicht Statistiken über gewonnene Zweikämpfe, Ballbesitz und dergleichen beachten, aber er wird nie nur darauf bauen. Analog im Unternehmen. Auf die Mischung kommt es an. Wann sind Entscheidungen konsequent auf Basis der Controlling-Zahlen zu treffen, wann sollte der Manager hingegen auch auf seine Intuition hören? Hier das richtige Gespür zu haben, macht den guten Manager aus. Und es macht jenseits der Fachkenntnisse einen Spitzencontroller aus, zu erkennen, wann seine Kennzahlensysteme an Grenzen stoßen und wann nicht.
Joachim Paul

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