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Inhaltsverzeichnis

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Einleitung — Laborbericht „Unternehmenskultur in der Praxis“

Einleitung — Laborbericht „Unternehmenskultur in der Praxis“

Auszug
Die Lektüre der Wirtschaftspresse zeigt es jeden Tag: Wandel ist zu einem dauerhaften Kennzeichen unserer Wirtschaft geworden. übernahmen und Fusionen von großen Unternehmen, Milliardeninvestitionen in neue Technologien und Märkte und Verschiebungen in den internationalen Zulieferketten sind nur einige Stichworte, die diese Wandlungsprozesse kennzeichnen. Für die Unternehmen und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bedeutet dies, sich ständig an neue Rahmenbedingungen anzupassen und Konkurrenz durch permanente Innovation zu begegnen.
Peter Wilke, Friedemann W. Nerdinger

Was ist beteiligungsorientierte Unternehmenskultur?

Frontmatter

Formen der Beteiligungskultur — Befunde aus dem Projekt TiM

Auszug
In diesem Beitrag wird das im Rahmen von TiM entwickelte Konzept der Beteiligungskultur theoretisch abgeleitet. Die empirischen Analysen haben gezeigt, dass sich die Kulturen von Unternehmen danach unterscheiden, wer im Rahmen einer bestimmten Kultur den Beteiligungsgedanken im betrieblichen Alltag einfordert. Aus diesen Befunden wurde eine Typologie der Beteiligungskultur abgeleitet, die im Folgenden vorgestellt wird. Die Bedeutung dieser Formen der Beteiligungskultur für betriebliche Innovationen wird abschließend exemplarisch dargestellt.
Friedemann W. Nerdinger, Erko Martins, Alexander Pundt, Claes Horsmann

Erfolgsfaktor Unternehmenskultur — Beteiligung erfolgreich umsetzen

Auszug
In diesem knappen Beitrag wollen wir uns zunächst fragen, was man unter Kultur versteht, um dann zu zeigen, dass sich Kultur überall dort bildet, wo Menschen für eine etwas längere Zeit zusammen leben. Da Kultur ein komplexes, schwer fassbares Phänomen ist, wollen wir uns mit einem vereinfachenden Modell der Kultur — insbesondere der Kultur eines Unternehmens — auseinandersetzen, das zentrale Erscheinungsformen der Kultur auf drei Ebenen abbildet.
von Rosenstiel

Messung und Evaluation von beteiligungsorientierter Unternehmenskultur: Das „Audit Beteiligungskultur“

Auszug
Ein erklärtes Ziel des Forschungsprojektes „TiM — Transfer innovativer Unternehmensmilieus“ bestand in der Entwicklung eines Audits Beteiligungskultur als universell anwendbares Instrument zur Erfassung und Einschätzung der Beteiligungskultur von Organisationen (siehe dazu den Beitrag von Nerdinger et al. in diesem Band). Eine solche Erfassung und Evaluation der Beteiligungskultur soll den Unternehmen vor allem zeigen,
  • wo ihre Stärken und Schwächen hinsichtlich der Beteiligung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern — auch im Vergleich zur Beteiligungskultur anderer Unternehmen — liegen,
  • welche Wirkungen aus dem vorhandenen Beteiligungssystem erwartet werden können,
  • wo Konflikte unter den unternehmerischen Akteuren bei der Anwendung der Beteiligungsinstrumente entstehen können oder potenziell vorhanden sind,
  • wie stark das Potenzial der Mitarbeiterbeteiligung im Unternehmen bereits genutzt wird und wo noch ungenutzte Potenziale erschlossen werden können und
  • welche konkreten Wege zur optimierten Ausschöpfung der Potenziale der Mitarbeiterbeteiligung beschritten werden können.
Judith Beile, Erko Martins

Facetten und Erfolgsfaktoren der Unternehmenskultur in Großunternehmen

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Bertelsmann — Internationalität und Unternehmenskultur: Erfassung, Analyse und Steuerung von Unternehmenskultur in einem dezentralen Umfeld

Auszug
Bei Bertelsmann wird Unternehmenskultur als zentraler Erfolgsfaktor betrachtet. Ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur sind die vom Unternehmen definierten Ziele und Grundwerte. Bertelsmann definiert seine Ziele und Grundwerte in seinem Unternehmensleitbild, den Bertelsmann Essentials.1
Carsten Tams, Jan Oetting

SMS Demag — Wandel der Führungskultur durch integrative Personalentwicklungsprozesse am Beispiel eines Unternehmens des Maschinen- und Anlagenbaus

Auszug
Wer Lagebeschreibungen zu Umfeldbedingungen unternehmerischen Handelns liest, wird zweifelsohne seit längerem auf ähnliche Schlagworte treffen. Wir machen also keine Ausnahme, wenn wir feststellen, dass der Leistungsdruck auf Unternehmen immer mehr zunimmt. Eine Verstärkung der Kunden- und Marktorientierung, die Notwendigkeit der Entwicklung immer neuer Produkte, demografischer Wandel der Belegschaft sowie ein enormer Wissensbedarf, der nicht mehr durch einmalige Ausbildung oder über Jahre gewachsenes Erfahrungswissen aufgefangen werden kann, sind die Folgen.
Andreas Teimann, Stefan Brindt, Reinhard Röhrig

Fraport — Work-Life-Balance in einem modernen Dienstleistungsunternehmen

Auszug
Als Eigentümerin und Betreiberin des Flughafens Frankfurt gehört die Fraport AG international zu den führenden Unternehmen im Airport-Business. Das Unternehmen wandelte sich in den letzten Jahren sehr schnell von einem ehemals rein öffentlichen Unternehmen zu einem börsennotierten, international tätigen Konzern. Schritte auf diesem Weg waren die öffnung für den Wettbewerb („Wettbewerber auf dem eigenen Hof“), der Börsengang 2001 und die Namensänderung von der Flughafen Frankfurt/ Main AG (FAG) zur Fraport AG.
Gudrun Müller

Stadtwerke Düsseldorf — Neue Anforderungen an das Personalmanagement eines kommunalen Energieversorgungsunternehmens

Auszug
Die Stadtwerke Düsseldorf existieren seit über 140 Jahren und sind in dieser Zeit zu einem der großen kommunalen Energieversorgungsunternehmen gewachsen. Hauptaufgabe ist traditionell die Versorgung der Region rund um Düsseldorf mit Gas, Wasser, Fernwärme und Strom, der auch in eigenen Anlagen erzeugt wird. Hinzugekommen sind als Aufgabenfelder unter anderem die Abfallentsorgung mit der hundertprozentigen Tochtergesellschaft Awista und die Tätigkeiten rund um die Neuss-Düsseldorfer Häfen. Mit Umsatzerlösen von rund 1,8 Mrd. Euro und 2.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern direkt bei den Stadtwerken ist das Unternehmen eines der großen kommunalen Versorgungsunternehmen Deutschlands.
Bernd Herzberg, Sandra Wiesmann

Best-Practice im Mittelstand — beteiligungsorientierte Führungs- und Produktionskonzepte

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Lemken — „Von der Anweisungs - zur Auftragskultur“: Beteiligungsorientierte Führungskulturen am Arbeitsplatz

Auszug
Der niederrheinische Landmaschinenhersteller Lemken setzt seit langem auf eine konsequente Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Unternehmenskultur und in den Produktionsprozessen. Das Unternehmen gilt nicht nur in Nordrhein-Westfalen als Vorreiter von Konzepten wie Gruppenarbeit, dezentrale Fertigung oder KVP. Das Unternehmen ist auch gekennzeichnet durch ein bereits seit langer Zeit erprobtes System der materiellen Mitarbeiterbeteiligung.
Norbert Schulze, Herbert Oymann

Wilkhahn — Partizipative Umsetzung innovativer Produktionskonzepte und Arbeitsformen

Auszug
Der Beitrag befasst sich mit der beteiligungsorientierten Konzeption und Umsetzung des neuen Geschäfts- und Produktionsmodells „Wilkhahn Manufaktur“ beim mittelständischen Büromöbelhersteller Wilkhahn, das im Rahmen des Projektes „TiM — Transfer innovativer Unternehmensmilieus“ begleitet wurde. Nach einer Kurzvorstellung des Unternehmens, die Hinweise auf die Verankerung der Beteiligungsorientierung in der Unternehmenskultur gibt, werden die dynamischen Veränderungen des Marktumfelds aufgezeigt, die neue Konzepte zur Arbeitsplatz- und Ertragssicherung erforderten, und die daraus abgeleiteten Aufgabenstellungen und Zielsetzungen für das Projekt. Anschließend werden die Maßnahmen bei der Umsetzung sowie die Ergebnisse beschrieben.
Burkhard Remmers, Michael Fehsenfeld, Olaf Stender

Mitbestimmung und Unternehmenskultur — Betriebliche Erfahrungen

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Dillinger Hütte — Ergebnisverbesserung und Mitarbeiterbeteiligung im Projekt DH-TOP 2007

Auszug
Um ihre gute Position im Grobblechmarkt zu festigen und auch in Zukunft nachhaltige Gewinne zu erzielen, fördert die Dillinger Hütte seit mehreren Jahren einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. In diesem Zusammenhang wurde im Jahr 2004 unter dem Namen „DH-TOP 2007“ ein umfangreiches Ergebnisverbesserungsprojekt aufgelegt. Das vorrangige Ziel des Projektes war es, eine nachhaltige Ergebnisverbesserung von 80 Mio. Euro jährlich spätestens ab 2007 zu erreichen. Dafür wurden quantitative Einsparungsziele bei den Sach- und Personalkosten sowie qualitative Verbesserungen der Arbeitssicherheit und der Arbeitsqualität vorgegeben.
Klaus-Peter Otto, Stefan Stracke

Beschäftigungssicherung durch Innovation als Aufgabe der Mitbestimmung

Auszug
Die zunehmende Internationalisierung stellt Unternehmen und ihre Beschäftigten immer wieder vor neue Herausforderungen. Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen hängt daher in besonderer Weise von ihrer Fähigkeit ab, Veränderungen zu gestalten und umzusetzen. So wird neben kostengünstigen bzw. ertragssteigernden Produktionsstrukturen insbesondere die Innovationsfähigkeit von Unternehmen als Schlüsselfaktor für wirtschaftlichen Erfolg gesehen (Kirner, Som, Dreher & Wiesenmaier, 2006; Rammer, Zimmermann, Müller, Heger, Aschoff & Reize, 2006).
Stefan Stracke, Karsten Schneider

Unternehmenskultur und Internationalisierung

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Unternehmenskultur und Internationalisierung — Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter in Europa

Auszug
Die Europäische Union hat in ihrer im März 2000 in Lissabon formulierten Strategie als Ziel vorgegeben, Europa zum wettbewerbsfähigsten und dynamischsten wissensgestützten Wirtschaftsraum der Welt zu machen (European Commission, 2004). Die Diskussion in der Europäischen Union über die damit verbundenen zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten Europas im internationalen wirtschaftlichen Wettbewerb hat in einer Hinsicht eindeutige Ergebnisse gebracht. Europa kann und will den wirtschaftlichen Wettbewerb mit anderen Regionen in der Welt vor allem über Qualität gewinnen. Eine Konkurrenz über Absenkung der Löhne und Gehälter und damit auch der sozialen Standards ist nicht Ziel der politischen und wirtschaftlichen Akteure in Europa.
Norbert Kluge, Peter Wilke

Schlussfolgerungen und Ausblick

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Erfolgreiche Gestaltung von Unternehmenskultur — welche Instrumente haben sich bewährt und welche Rolle spielt die Beteiligungsorientierung?

Auszug
Es ist keine neue Erkenntnis, dass Menschen, die in Unternehmen zusammenarbeiten, jeweils besondere Regeln und Gewohnheiten für den Umgang miteinander und für die Bewältigung gemeinsamer Aufgaben entwickeln und dadurch eine spezifische Unternehmenskultur entsteht. Jedes Unternehmen und jede Organisation bildet eine solche Kultur, die sowohl in gemeinsamen Werten, Unternehmensethik, Normen und Haltungen als auch in materiellen „Artefakten“ ihren Ausdruck findet. Unternehmenskultur und „Corporate Identity“ wirken dabei sowohl nach innen im Zusammenarbeiten der Mitarbeiter als auch im Auftreten des Unternehmens nach außen.
Judith Beile, Peter Wilke, Eckhard Voß

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