Betriebliche Instandhaltung

Der vorliegende Beitrag ist stilistisch in zwei Formen aufgeteilt. Der erste Teil 1950–1989 folgt dem Aufbau nach einer Chronik, so wie der Leser sie von Folianten her vielleicht kennt. Da stehen das Jahr am Anfang, dann das Ereignis und kein Kommentar. Der zweite Teil 1990–2008 ist mehr zusammenfassend und distanziert dargestellt. Die Ereignisse rücken mehr in den Hintergrund und die Meinung oder die Interpretation rückt nach vorne. Grund für diesen Stilwechsel ist die abnehmende Distanz zu den Ereignissen. 20 Jahre Erinnerung können dem Großteil der Leser zugemutet werden, weil sie sie selbst erlebt haben. Der Verfasser bittet den Leser um Nachsicht. Die Auswahl der Themen und der Schwerpunkte sind außerordentlich subjektiv und von persönlicher Erinnerung geprägt. Ein Anderer hätte die Geschichte bestimmt anders und deshalb nicht schlechter geschrieben. Trotzdem viel Spaß beim Erinnern oder Entdecken.

Eine marktorientierte Unternehmensführung verlangt heute auch ein kritisches Überdenken der Dienstleistung Instandhaltung und deren Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen. Die Instandhaltung als Dienstleistungsabteilung, welche oft zu Unrecht als nicht „produktiver“ Betriebsbereich angesehen wird, sieht sich deshalb vielen Fragen und Überprüfungen hinsichtlich ihrer Funktion und Effizienz ausgesetzt. In diesem Beitrag soll beispielhaft der Weg einer solchen Instandhaltung vom produktionsintegrierten Bereich in einem mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen des Textilmaschinenbaus über den zentralen/dezentralen autonomen Unternehmensbereich zum Profit-Center und letztendlich die Entwicklung zum erfolgreichen externen Dienstleister, eingegliedert in die Piepenbrock Gruppe, dargestellt werden. Dieser Entwicklungsprozess überstreicht einen Zeitraum von etwa 60 Jahren, von 1950 bis heute. Die Betrachtung des gesamten Prozessablaufs, die dabei aufgetretenen Probleme und Hindernisse auf dem Weg zum externen Dienstleister werden analysiert und Aspekte der Zusammenarbeit mit den Betreibern aus Sicht der outgesourcten Instandhaltung aufgezeigt.

Sich kontinuierlich verändernde Rahmenbedingungen, wie beispielsweise eine steigende Variantenvielfalt, verkürzte Produktlebenszyklen sowie Kundenforderungen nach höherer Qualität, kürzeren Lieferzeiten und geringeren Kosten, fordern von produzierenden Unternehmen eine stetige Anpassung der Prozesse, der Organisation und der Strukturen. Seit den 90er Jahren versuchen immer mehr deutsche Unternehmen diesen veränderten Anforderungen mit der Einführung eines Ganzheitlichen Produktionssystems (GPS) zu begegnen. Ganzheitliche Produktionssysteme sind dabei in ihren Grundlagen an das Toyota Produktionssystem angelehnt, vereinigen aber auch weitere Methoden zu einem unternehmensspezifischen Regelwerk. Im Rahmen des langfristigen Trends zu unternehmensindividuellen Produktionssystemen wird sowohl in der Industrie als auch in der Forschung intensiv über das Toyota Produktionssystem, Lean Production, Lean Management und Ganzheitliche Produktionssysteme diskutiert, werden Konzepte zu Implementierung und Betrieb erstellt und die Wirtschaftlichkeit untersucht.

Gewidmet einem Instandhaltungsabteilungsleiter eines deutschen Großbetriebes. (Die Ähnlichkeit mit lebenden Personen und wahren Begebenheiten ist beabsichtigt.)

Zur Einleitung meines Beitrages möchte ich von einem Gespräch mit einem Mitarbeiter berichten, das ich als junger Vorgesetzter einer Instandhaltungsgruppe 1988 führte. Der engagierte Mitarbeiter feierte damals sein vierzigjähriges Dienstjubiläum und war stolz auf das von ihm Geleistete sowie auf den besonderen Einsatz seiner Altersgruppe, die nach dem Zweiten Weltkrieg das Werk wieder aufgebaut hatte. Auf meine Frage, was denn damals die erste Aufgabe in der Firma war, bekam ich kurz und knapp und mit einer Selbstverständlichkeit die selbstbewusste Antwort: „Unser Pferd füttern und mit dem Pferd die innerbetrieblichen Transporte erledigen“. Als junger, technisch orientierter Vorgesetzter war ich über diese Antwort sehr überrascht. Gedanklich weit entfernt war die Vorstellung, dass in der Vergangenheit Transporte mit einem Pferd erledigt wurden.

Die wertorientierte Unternehmensführung (auch: Value Based Management) repräsentiert heute eine der wichtigsten Geschäfts- und Managementphilosophien (Hahn und Hintze 2006). Im Gegensatz zu dem in der Praxis verbreiteten Umsatzund Gewinnmaximierungsgedanken strebt eine wertorientierte Unternehmensführung die nachhaltige Steigerung von Unternehmenswerten an. Diese beinhaltet die Berücksichtigung der Interessen aller Anspruchsgruppen (Stakeholder) eines Unternehmens und zielt auf die Schaffung eines Wertbeitrages gegenüber all diesen Gruppen ab. Stakeholder umfassen neben den Kapitalgebern unter anderem Kunden, Mitarbeiter, Partner, Lieferanten aber auch Umwelt und Gesellschaft (Körnert und Wolf 2007).

Der Begriff des Asset Management wird nicht mehr nur in der Finanzwelt gebraucht, sondern seit einigen Jahren auch zunehmend in der produzierenden Industrie, insbesondere in der Prozessindustrie. Die Interessengemeinschaft Automatisierungstechnik der Prozessindustrie, NAMUR, hat bereits im Jahr 2001 eine entsprechende Empfehlung zum Thema anlagennahes Asset Management (Plant Asset Management) vorgelegt. In dieser Empfehlung (NAMUR NE 91) taucht der Begriff ‚Instandhaltung‘ in verschiedener Verwendung 15 Mal auf. Die klassische Instandhaltung ist seit vielen Jahren wohl etabliert und definiert, was die große Anzahl Richtlinien, Beschreibungen und Standards belegt (DIN 31051, VDI 2884, VDI 2888, VDI 2889, VDI 2890). Eine oft geäußerte Kritik dem Plant Asset Management gegenüber ist, dass im Grunde nichts Neues angeboten wird, über die Instandhaltung hinaus. Auf der anderen Seite wird das Plant Asset Management seit über zehn Jahren vermehrt gebraucht und etabliert. Dieser scheinbare Widerspruch soll in diesem Beitrag ausgeräumt werden. Als Motivation sollen drei Beispiele kurz beschrieben werden.

Die zunehmende Komplexität von Produktionsanlagen und deren steigende Investitionssummen erfordern eine intensive Nutzung und überschaubare Folgekosten, zum Beispiel in der Instandhaltung. Um diese Ziele beim Investitionsvorgang von Anlagen effizienter als in der Vergangenheit zu gestalten sind Organisationsverfahren wie Life Cycle Cost Management (LCC-Management) bzw. Total Cost of Ownership (TCO) sinnvoll. Dieser Beitrag zeigt, wie Hersteller und Betreiber bis heute mit diesen Verfahren die Auslegung und das Betriebsverhalten von Anlagen entwickeln, deren reduzierten Instandhaltungsaufwand prognostizieren und die Leistungen zum Vorteil beider Vertragspartner steigern.

Die Hüttenwerke Krupp Mannesmann gehören zu den führenden Stahlherstellern in Europa. Die Instandhaltung ist einerseits den Anlagen vor Ort zugeordnet, andererseits gibt es für werksweite bzw. spezielle Themen eine zentrale Instandhaltung. Die im Folgenden beschriebenen Methoden wurden für das gesamte Unternehmen entwickelt, jedoch je nach Organisationseinheit unterschiedlich adaptiert und unterschiedlich intensiv verfolgt. Die zentrale Instandhaltung hat insbesondere in den letzten 12 Jahren der Arbeitssicherheit einen hohen Stellenwert beigemessen, und hervorragende Ergebnisse erzielt. So ist die Unfallhäufigkeit in der zentralen Instandhaltung von ca. 30 anzeigepflichtigen Unfällen pro eine Million verfahrener Stunden vor ca. 15 Jahren auf Null in 2007 gesunken! In 2008 konnte dieses hervorragende Ergebnis gehalten werden. Zwei Jahre unfallfrei! Wer hätte das vor 15 Jahren gedacht? Der Schwerpunkt des Beitrags liegt auf der Erläuterung der Ansatzpunkte mit denen dieses Ergebnis erreicht wurde und der Darstellung der Methoden incl. der Anpassung an die veränderten Ansatzpunkte in den betroffenen Bereichen. Die beschriebenen Methoden sind in der zentralen Instandhaltung so angewendet worden.

Selektive Gravitation: Wenn Dir ein Werkzeug aus der Hand fällt, wird es immer dort landen, wo es den größten Schaden anrichtet.

In Hochlohnländern wird die Wirtschaftlichkeit von Arbeitsplätzen des produzierenden Gewerbes in starkem Maße von Maschinen und Anlagen mit hohem Automatisierungsgrad geprägt. Das dabei geforderte Produktivitäts- und Qualitätsniveau lässt sich in einer immer komplexer werdenden technischen Welt nur noch mit angepassten Instandhaltungsstrategien beherrschen, die sich im Spannungsbogen reaktiver und präventiver Maßnahmen bewegen. Dabei kristallisiert sich zunehmend die Notwendigkeit einer zustandsorientierten Instandhaltung heraus, deren Methoden vorausschauende Prognosen und Eingriffe ermöglichen, und damit scheinbare Zufallsentwicklungen kalkulierbar machen.

Heterogene Maschinenparks, über Jahrzehnte gewachsene Anlagenstrukturen und fehlende Dokumentation im Bereich der Systemkomponenten, Bauteile und Ersatzteilteillisten erschweren es der Instandhaltung (IH), ihre anfallenden Maßnahmen präzise zu planen, mit benötigten Informationen zu unterstützen und somit effizient durchführen zu können. Die systematische Erfassung, Verwaltung und Nutzung administrativer Auftragsdaten kombiniert mit technischen Zeichnungen, Materialeigenschaften und Maschinendaten ermöglichen die gezielte Unterstützung von Instandhaltungsprozessen von der Initiierung bis hin zum Abschluss des Auftrages. Verschiedene Softwarelösungen stellen diesbezüglich die IT-technischen Funktionalitäten in verschiedenen Ausprägungen zur Verfügung (Neuhaus 2007). Aufgrund steigender organisatorischer Anforderungen, Effizienzbemühungen und technischer Möglichkeiten in den letzten 25 Jahren haben sich die unterstützenden IT-Lösungen stetig weiterentwickelt und sind zu Produkten geworden, welche explizit zur Unterstützung instandhaltungsspezifischer Aufgaben genutzt werden.

Innerhalb der EU gelten einheitliche Anforderungen an die Gestaltung von Maschinen, die in Form von grundlegenden Sicherheits- und Gesundheitsschutzanforderungen in der Maschinenrichtlinie (MaschRL) formuliert sind. Ihre Einhaltung dokumentiert der Hersteller mit der Konformitätserklärung und der Vergabe des CE-Zeichens. Die Maschinenrichtlinie ist ein Element des 1985 von der Europäischen Gemeinschaft (EG) beschriebenen „New Approach“ Rechtsetzungsmodells, das technologische Innovation ermöglicht und die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Industrie regelt. Es wurde erschaffen, um technische Handelshemmnisse im europäischen Binnenmarkt zu beseitigen und ein einheitliches Niveau hinsichtlich der Sicherheit der Produkte und dem Gesundheits- bzw. Verbraucherschutz zu gewährleisten. Alle Produkt-Richtlinien der EG, die später auf Grundlage des New Approach entstanden sind, weisen eine einheitliche Vorgehensweise auf, mit der diese Ziele erreicht werden sollen (VDI Verlag 11/2008).

Wenn man etwas zerlegt und danach wieder zusammenbaut, bleibt immer mindestens ein Teil übrig (und es funktioniert trotzdem ...).

Als Folge der raschen technologischen Entwicklung preisgünstiger, leistungsfähiger Thermografiekameras rückte diese für viele Anwendungen nutzbringend einzusetzende Inspektionsmethode zunehmend ins Interesse der Instandhalter aller Branchen. Die Infrarot(IR)-Thermografie wird damit als Schadensfrüherkennungsmethode integriert in das Repertoire bereits langjährig angewendeter Methoden wie der Schwingungsmesstechnik, Schmierstoffanalyse, Fehlerdiagnose an elektrotechnischen Komponenten sowie die gesamte Fülle zerstörungsfreier Untersuchungen im Werkstoffbereich.

Die Anforderungen des heutigen Energiemarkts und damit einhergehende veränderte Einsatzbedingungen für ältere Kraftwerksblöcke haben unvorhergesehene Produktionsausfälle in den letzten Jahren erheblich verteuert. Nach der Optimierung der Kraftwerksprozesse und der Steigerung der Wirkungsgrade richten die Energieversorger ihren Blick daher nun verstärkt auch auf die Verfügbarkeit ihrer Anlagen. Zur Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit und der Minimierung der Instandhaltungskosten bietet sich der Einsatz von Condition Monitoring Systemen an. Nach der Erprobung eines Systems zur Vibrationsanalyse setzt die Evonik Steag GmbH jetzt in einem Pilotprojekt die Stresswellenanalyse ein, ein Online Condition Monitoring System auf der Basis von Ultraschallsensoren. Dieser Beitrag erläutert an einem Beispiel die Methode und grenzt sie gegen den De-facto-Standard Vibrationsanalyse ab.

Im Vergleich zu Fertigungsbereichen, in denen eine Vielzahl von Terminals den Zugriff auf Fertigungsinformationen und Produktionsdaten ermöglichen, sind viele Instandhaltungsbereiche dadurch gekennzeichnet, dass der Zugriff auf Anlagendaten, Planungs- und operative Informationen nur an wenigen Stationen des Instandhaltungsplanungs- und Steuerungssystems (IPS-System) vollzogen werden kann. Das IPS-System-Spektrum reicht von einfachen MS-Office Produkten über Stand-Alone-Applikationen der Instandhaltung (z. B. IPS-Systeme wie ApiPro oder WartMan) bis hin zu in Warenwirtschaftssysteme integrierten Instandhaltungsmodulen (z. B. SAP-PM).

Bedingt durch die Globalisierung und die damit einhergehende Verschärfung des Wettbewerbs befinden sich die Produktionsbetriebe der chemischen Industrie in stetigem Wandel. Für Betriebsleiter und Betriebsingenieure werden damit Fähigkeiten wie Kostenmanagement, Sozial- und Organisationskompetenz, Führungsqualifikationen und unternehmerisches Handeln immer wichtiger. Neben den Anforderungsprofilen bei Neueinstellungen ist dies auch bei der Fortbildung zu berücksichtigen. Das Trainingsprogramm der Evonik Degussa wurde daher durch die Konzeption neuer Seminare und die Anpassung bestehender Weiterbildungsmaßnahmen weiterentwickelt. Neben Vorträgen und Fallbeispielen sind ebenfalls die Durchführung von Planspielen sowie das Kennenlernen eines Produktionsbetriebes einer anderen Organisationseinheit enthalten. Ziel ist es vor allem die unternehmerische Orientierung neuer Betriebsleiter und -ingenieure zu fördern, die Innovationsgeschwindigkeit zu erhöhen und durch Kenntnis und Nutzung bereits anderweitig entwickelter Lösungen und Methoden die Produktivität zu steigern. Die Produktionsmeister werden aufgrund der Bedeutung dieser Funktion für die Führung der Mitarbeiter und bei der Umsetzung von Veränderungsprojekten in das Ausbildungsprogramm einbezogen. Der Erfolg des Trainingsprogramms zeigt sich an den Teilnehmerzahlen und den ausgesprochen positiven Rückmeldungen.

In den Werkstätten des Technik Centers Primärtechnik der RWE Rhein-Ruhr GmbH in Wesel werden umfangreiche Instandhaltungsarbeiten an Hochspannungsbetriebsmitteln (Schalter, Trennschalter sowie Netz-Wandertransformatoren bis zu einer Spannungsebene von 380 kV) durchgeführt. Die Qualifizierung der Instandhaltungsfachkräfte erfordert eine möglichst praxisorientierte Methodik zur Vorbereitung auf die verantwortliche Durchführung der Instandhaltungsaufgaben. Die Funktionen und Wirkungsweisen der Betriebsmittel, z. B. in Leistungsschaltern mit hohen elektrischen Spannungen oder in Großtransformatoren, sind in der Realität jedoch nicht sichtbar bzw. nur in ihren Auswirkungen erfahrbar. In einer virtuell-interaktiven Lernumgebung können die relevanten technischen Abläufe und physikalischen Prozesse so visualisiert werden, dass sie zusammen mit der Darstellung und Einübung von Arbeitsschritten eine wesentliche Verbesserung der Lernerfolge erwarten lassen. Der Beitrag skizziert die Anforderungen an die Qualifizierung der Fachkräfte und zeigt das Potenzial innovativer Lernumgebungen auf Basis der Virtual Reality (VR) für die berufliche Weiterbildung auf.

Bewegte Produktions- und Betriebsmittel, Werkzeuge oder teure Mess- und Diagnosegeräte werden häufig von unterschiedlichen Aufgabeninhabern in einem Unternehmen genutzt oder verwaltet. Zum Beispiel erfordert ein Produktionsprozess ein bestimmtes Produktionsmittel, das aber zeitgleich in der Instandhaltungswerkstatt einer geplanten Instandsetzung unterzogen werden soll. In diesem Beitrag werden am Beispiel des Aluminiumschmelzwerks der Aluminium Norf GmbH die Anforderungen und Probleme von bewegten Produktionsund Betriebsmitteln bzw. Werkzeugen in metallverarbeitenden Unternehmen dargestellt. Um die Instandhaltungsarbeiten wie Wartung, Inspektion, Instandsetzung und Verbesserung an einem Betriebsmittel lückenlos überwachen und damit nachhaltig durchführen zu können, ist eine Verfolgung und Zustandserfassung der Betriebsmittel und Werkzeuge unumgänglich. Die Radio Frequency Identification (RFID)-Technologie bietet hier Potenzial, automatisch Daten zu erzeugen, die Eingangsinformation sowohl für die Produktionsplanung und -steuerung (PPS) als auch für ein lebenszyklusbezogenes Instandhaltungsmanagement sind.

Die gravierenden Veränderungen des Marktes und des Wettbewerbes infolge der Globalisierung Ende des 20. Jahrhunderts hatten auch einschneidende Auswirkungen auf die industrielle Instandhaltung. Dies galt sowohl für die unternehmensinterne Instandhaltung als auch für die externen Instandhaltungsdienstleister. Die Instandhaltung, die sich in der Vergangenheit schon ständig den sich verändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in der Regel auch erfolgreich angepasst hatte, stand vor einer neuen Herausforderung. Sie wurde erneut hinsichtlich ihrer Schnittstellen, Arbeitsteilung und Organisation sowie der Flexibilität, Qualität, Nachhaltigkeit und Gesamteffizienz in vielen Unternehmen sowohl intern als auch extern zunehmend sehr kritisch betrachtet. Es wurde in vielen Unternehmen prinzipiell alles auf den Prüfstand gestellt und bisherige Strukturen, Abläufe, Strategien und Prozesse hinsichtlich des vorhandenen Verbesserungspotenzials hinterfragt. Dabei wurde auch sehr oft über den „eigenen Tellerrand“ geschaut und externer Sachverstand genutzt.

Seit Jahren besteht die Tendenz zur Auslagerung von Instandhaltungstätigkeiten auf externe Dienstleister. In der chemischen Industrie ist diese Entwicklung bereits weit fortgeschritten. Nach Ausgliederung der Serviceeinheiten an den Großstandorten in eigenständige Dienstleistungsgesellschaften laufen dort zwei wesentliche gegenläufige Entwicklungen ab: Zum Einen erfolgt die Zerlegung in spezifizierbare, marktgängige Einzeldienstleistung mit Ausschreibung am Markt, zum Anderen die kundenorientierte, Gewerke übergreifende Integration von Dienstleistungen im Rahmen von Servicepartnerschaften (strategischen Partnerschaften) bis hin zum Full-Service (Otten et al. 2007). Im Folgenden werden die Entwicklung von integrierten strategischen Partnerschaftsmodellen und die grundsätzlichen Unterschiede zum klassischen Vergabeverfahren von Dienstleistungen auf Basis einer Spezifikation der Einzelleistung und deren Auswirkung dargestellt. Am Beispiel der Verträge zur strategischen Instandhaltungspartnerschaft wird der Prozess der Partnerschaftsentwicklung von der Potenzialanalyse über Leistungs- und Vertragsspezifikation, Implementierung bis zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess beschrieben sowie die Wertbeiträge zur Steigerung der Effektivität und Effizienz, z. B. Schaffung der Zielkongruenz zwischen Betreiber und „Systemdienstleister“, beleuchtet.

Das „Poolen“ von Aggregaten und das „Bündeln“ von Leistungen ist eine Chance zur Kostensenkung. In diesem Beitrag wird am Beispiel der InfraServ Knapsack gezeigt, wie durch sinnvolle Synergien erhebliche Kosten eingespart werden können. Zu einem modernen und flexiblen Full-Service-Anbieter im Aggregate Management gehören neben verfahrenstechnischem und werkstoffwissenschaftlichem Know-How vor allem auch der praktische Umgang mit Analysemethoden wie Life Cycle Costing (LCC) oder Root Cause Analysis (RCA). Auch eine optimale Aggregatauslegung ist im Hinblick auf stetig steigende Energiekosten für die Betreiber ein wichtiger Zusatznutzen. Im Folgenden werden neben den Methoden und den damit erzielten Kostenreduzierungen an aktuellen Beispielen aus dem Betriebsalltag von Chemie- und Infrastrukturanlagen auch die benötigten Services für ein effizientes „Poolen“ dargestellt. Bei Beteiligung an einem existenten Aggregatepool oder Gründung und Zusammenschluss zu einem neuen Pool kann man zudem von den Kenntnissen und Erfahrungen Anderer profitieren. Vorhaltekosten von Ersatzteilen und Ersatzaggregaten können durch einen Pool drastisch reduziert werden. Darüber hinaus kann der Full-Service-Anbieter auch die benötigten Investitionsmittel zu Anschaffung kompletter Aggregate zur Verfügung stellen. Die in Knapsack heute anzutreffende Lösung wurde über Jahre entwickelt und ist im Folgenden kurz zusammengefasst.

Wenn eine Reparatur n Ersatzteile verlangt, dann werden maximal n–1 Teile auf Lager sein.

Dauerhafter Unternehmenserfolg ist nur mit einer fortschrittlichen Instandhaltung zu erzielen. Durch den enormen Kostendruck infolge der Globalisierung und die Innovationssprünge auf der technischen Seite wird auch die Frage nach der modernen Organisationsform für die Instandhaltung gestellt. Eine Möglichkeit der Kostenoptimierung ist das Outsourcing von Instandhaltungsleistungen. Hierbei ist es unerlässlich, dass sich die Mitarbeiter zum Dienstleister entwickeln. In diesem Beitrag wird die Entwicklung der InfraServ Knapsack von einer internen Instandhaltungsabteilung hin zu einem Industriellen Dienstleister beschrieben und Aspekte der Zusammenarbeit mit externen Kunden aus der Sicht des outgesourcten Instandhalters geschildert. Es werden die wichtigen Entwicklungsschritte zur Dienstleistungsorientierung der früheren Eigeninstandhaltung aufgezeigt. Dieser Beitrag ist nicht als „Königsweg“ zu verstehen, er soll vielmehr anhand der Erfahrungen einer outgesourcten Eigeninstandhaltung Anregungen für die Entwicklung der eigenen Instandhaltungsorganisation liefern.

Der Verein Deutscher Ingenieure e.V. (VDI) ist ein gemeinnütziger, wirtschaftlich und politisch unabhängiger, technisch-wissenschaftlicher Verein von Ingenieuren und Naturwissenschaftlern. Mit über 137 000 persönlich zugeordneten Mitgliedern ist er eine der größten Ingenieur-Vereinigungen Europas und gilt in Deutschland als führender Sprecher der Technik und der Ingenieure. 1856 gegründet, hat er viele für die Technik wesentliche Entwicklungen in Gang gesetzt, so im Bereich der technischen Überwachung, der technischen Regelsetzung und Normung, der Arbeitsstudien, im gewerblichen Rechtsschutz und im Patentwesen. Seit seiner Gründung sieht es der VDI als seine Aufgabe, „das Zusammenwirken aller geistiger Kräfte der Technik im Bewusstsein ethischer Verantwortung zu fördern“ und die Lebensmöglichkeiten aller Menschen durch Entwicklung und sinnvoller Anwendung technischer Mittel zu verbessern.

Einheiten werden stets in den am wenigsten gebräuchlichsten Bezeichnungen angegeben, z. B. Geschwindigkeit in Doppelzoll pro Achtelwoche, oder Dichte in Viertelunzen pro Halbgallone.

Das DIN Deutsches Institut für Normung e.V. ist ein eingetragener Verein mit Sitz in Berlin. Das DIN erarbeitet gemeinsam mit den Experten der interessierten Kreise Normen und Standards als Dienstleistung für Wirtschaft, Staat und Gesellschaft. Die Kenntnis entsprechender Normen, Standards oder Regeln, sowie deren richtiger Einsatz, ist unter den heutigen Marktbedingungen für jedes Unternehmen ein nicht zu unterschätzender wirtschaftlicher Faktor. Normen schaffen Effizienz bei Produktionsabläufen und sorgen durch eine gleichbleibende sowie vergleichbare Produktqualität für Vertrauen bei den Endverbrauchern. Darüber hinaus stehen Normen unter rechtlichen Aspekten für mehr Sicherheit – Hersteller erreichen bei Anwendung und Einhaltung von Normen ein hohes Maß an rechtlicher Absicherung. Das DIN vertritt die deutschen Interessen in den europäischen und weltweiten Normungsorganisationen, siehe Abb. 1. Zuständig für die elektrotechnische Normung in Deutschland sowie als deutscher Repräsentant in den übernationalen Gremien ist die DKE Deutsche Kommission Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik im DIN und VDE.

Viele kennen Normen wie Konstruktionsnormen, in denen z. B. der Außendurchmesser, die Steigung, der Flankenwinkel und andere Maße eines Gewindes festgelegt sind. Es gibt Prüfnormen aber auch Normen eines Managementsystems wie des Qualitätsmanagements in der DIN-EN-ISO-9000-Familie. Aber warum Normen für die Instandhaltung? Begonnen hat es mit der DIN 31051, die 1985 veröffentlicht wurde. Es war die erste Instandhaltungsnorm weltweit und sie wurde von der Schweiz und Österreich übernommen. In ihr sind Begriffe der Instandhaltung, Grundlagen zum Abnutzungsprozess und Aktivitäten der Instandhaltung beschrieben. Es wurde der Begriff Instandsetzung statt Reparatur publiziert: Nicht mehr Flickschustern sondern einen funktionsfähigen Anlagenzustand möglichst erhalten.