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Betriebsstoffe

weitere Buchkapitel

2. Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung (VGR) und Wohlfahrtsindizes

Die Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung (VGR) stellt das volkswirtschaftliche Pendent zum betrieblichen Rechnungswesen dar. Im Gegensatz zu diesem sind die Ansprüche an die Präzision im volkswirtschaftlichen Rechnungswesen geringer, da in einer komplexen, interdependenten Welt manchmal sogar Milliardenbeträge nur geschätzt werden können. Zunächst werden sowohl für die privaten Marktteilnehmer als auch für den Staat die zentralen Konten der VGR ermittelt: die Produktions-, Einkommensverwendungs-, Vermögensänderungs- und Finanzierungskonten sowie das Außenkonto. Das Bruttoinlandsprodukt zu Marktpreisen (BIP) wird von allen drei relevanten Seiten ermittelt: von der Entstehungs-, Verwendungs- und Verteilungsseite. Aufgrund einiger methodischer Defizite bei der Inlandsproduktrechnung werden auch Wohlfahrtsindizes vorgestellt, die versuchen, die Wohlfahrt eines Landes in einer größeren Breite zu erfassen. Wohlstands-, Armuts- und Glücksindizes zeigen jedoch, dass die Ergebnisse des BIP pro Kopf signifikant mit den Ergebnissen der Wohlfahrtsindizes korrelieren.

Robert Richert

Kapitel 3. Bilanzierung dem Grunde nach

Nach § 246 Abs. 1 Satz 1 HGB hat der Jahresabschluss sämtliche Vermögensgegenstände zu enthalten, soweit es keine anderslautende gesetzliche Regelung gibt. Insofern muss geprüft werden, ob es sich bei Kryptowährungen um Vermögensgegenstände handelt. Eine Legaldefinition dieses Begriffs gibt es nicht.

Stefan Behringer, Marco Passardi, Daniel Noto

Kapitel 4. Politik für Morgen

Es ist die Aufgabe des Parlamentes, Grenzen aufgrund wissenschaftlicher Erkenntnisse und Fakten festzulegen. Es ist Aufgabe der Regierung, für die strikte Einhaltung der Grenzen zu sorgen, dafür hat sie das Gewaltmonopol. Und es ist Aufgabe der Forschung und der Industrie, für die passenden Lösungen zum bestmöglichen Verbraucherpreis und MIPS zu sorgen. Ausnahmen sind Gifte, Drogen und Waffen.

Friedrich Schmidt-Bleek

Kapitel 2. Gegenwart und Zukunft

Unsere Erde ist eine fast kugelrunde Masse, die um die Sonne kreist, weit weg von Milliarden anderer Himmelskörper. Wir sind alleine im All. Wir sind aber auch ganz besonders privilegiert. Bei uns gibt es Leben. Weil es flüssiges Wasser, Kohlenstoff, Sauerstoff und Schwefel gibt.

Friedrich Schmidt-Bleek

Kapitel 1. Einführung

Er trug keine Socken. Er hatte Haltung, er war Vordenker, Standards setzender Visionär und Humanist.

Friedrich Schmidt-Bleek

3. Baubetrieb

Die Planung und Errichtung von Bauwerken sowie die Nutzung von Grund und Bodens ist in der Bundesrepublik Deutschland durch Gesetze und Verordnungen reglementiert. Als Teilbereich des Öffentlichen Rechts regelt das zweigeteilte öffentliche Baurecht die Zulässigkeit und die Grenzen der baulichen Nutzung von Grund und Boden, sowie der Eigenschaften baulicher Anlagen. Im Bauplanungsrecht wird die Art und das Maß der baulichen Nutzung festgelegt. Das Bauordnungsrecht als spezifisches Landesrecht regelt die spezifischen technischen Anforderungen an Bauwerke und Ausführungsprozesse. Zusätzlich existieren weitere baurechtliche Vorschriften, die auch als Baunebenrecht bezeichnet werden.

Prof. Dr.-Ing. Alexander Malkwitz

Kapitel 3. Instandhaltungsmanagement

In diesem Kapitel werden die wesentlichen Grundlagen des Instandhaltungsmanagements beschrieben und der Beitrag der Instandhaltung zum Unternehmenserfolg mittels der wichtigsten strategischen ErfolgsfaktorenErfolgsfaktor aufgezeigt.

Hubert Biedermann, Alfred Kinz

Kapitel 4. Umweltbezogene Tools der Opportunity Recognition

Nachdem in Kap. 2 unternehmensbezogene Tools und in Kap. 3 marktbezogene Tools der Opportunity Recognition dargelegt wurden, widmet Kap. 4 sich den Tools, die aus der den eigenen Markt überschreitenden Umwelt Opportunities generieren.

Andreas Engelen, Clara von Gagern, Monika Engelen

Kapitel 2. MARKT – Strategische Markt- und Wettbewerbsanalyse und strategische Marktplanung

Ohne aktuelle Kenntnis des Markt- und Wettbewerbsumfelds lassen sich Prioritäten im strategischen Vertriebsmanagement nicht systematisch ableiten. Die strategische Markt- und Wettbewerbsanalyse schafft ein Grundverständnis für die Marktentwicklung und Marktdynamik in allen relevanten Zielmärkten eines Unternehmens. Für die strategische Marktanalyse existiert ein breites Spektrum an Methoden, die das grundlegende Marktprofil, die weitere Marktentwicklung, den Marktlebenszyklus sowie das Marktumfeld untersuchen. Die strategische Wettbewerbsanalyse zielt auf die Untersuchung der Branchenstruktur sowie des Strategie-, Leistungs- und Reaktionsprofils des Wettbewerbs. Das dreistufige Vorgehensmodell der strategischen Marktplanung greift auf die Ergebnisse dieser Analysen zurück: Es identifiziert relevante Marktsegmente, bewertet und priorisiert systematisch Zielmärkte und führt die strategische Marktpositionierung des Unternehmens durch. In B2B-Märkten stehen grundsätzlich fünf strategische Differenzierungskonzepte zur Marktpositionierung zur Verfügung: Eine Differenzierung zum Wettbewerb ist über den Preis, das Produkt, den Service, den Vertriebskanal sowie ergänzend das Image möglich.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Kapitel 4. PORTFOLIO – Strategische Produktanalyse und -planung und strategisches Preismanagement

Die strategische Produktanalyse und -planung hat zum Ziel, das aktuelle Produktportfolio des Unternehmens systematisch zu durchleuchten sowie Leitlinien für das zukünftige Produktportfolio zu entwickeln. Zur Erfolgs- wie zur Strukturanalyse des Portfolios steht ein Methodenbaukasten zur Verfügung, der durch die Möglichkeiten der Digitalisierung einfacher und intensiver als bisher genutzt werden kann. Produkte sind zielsegmentspezifisch zu definieren und zu positionieren, um darauf aufbauend eine konkrete Ziel-Absatzplanung machen zu können. Auch die strategischen Eckpfeiler der Preisgestaltung und Preisdurchsetzung eines Unternehmens müssen unter Mitwirkung des strategischen Vertriebsmanagements fixiert werden. Grundlage hierfür sind die in den anderen Aufgabenfeldern des strategischen Vertriebsmanagements getroffenen Entscheidungen zu den Zielmärkten sowie der strategischen Marktpositionierung und der strategischen Value Proposition für Zielkunden.

Bernd Scheed, Petra Scherer

Ein hierarchisches Planungskonzept zur operativen Produktionsplanung und -steuerung

Ausgangspunkt für die operative Produktionsplanung und -steuerung ist eine Infrastruktur aus Produktionsressourcen mit definierten Produktionskapazitäten, auf denen jeweils die Produktion eines oder mehrerer verschiedener Produkte erfolgen kann.

Frank Herrmann, Michael Manitz

4. GuV und Bilanzplanung

Jetzt geht es an die GuV und Bilanzplanung. Die Bilanz wird im Gegensatz zur GuV immer fortgeschrieben, also brauchen wir den letzten Abschluss des KGS ebenfalls. Der ist natürlich auch Basis für die Planung.

Bernd Heesen, Michelle Julia Heesen

2. Die Investitionsrechnung des KGS

Wir wollen jetzt beginnen, einen konkreten Fall zu rechnen. Alle weiteren für die Investitionsrechnung relevanten Zusammenhänge werden wir dann auch immer anhand dieses Falles besprechen.

Bernd Heesen, Michelle Julia Heesen

6. Standardisierte Beschreibung der PPS-Aufgaben

Das Kap. 6 „Standardisierte Beschreibung der PPS-Aufgaben“ liefert eine steckbriefartige Darstellung aller Aufgaben der Produktionsplanung und -steuerung (PPS). Dabei werden neben der Aufgabenbeschreibung die für die Aufgabe relevanten Informationen, gängige Verfahren und auftretende Zielkonflikte adressiert. Gegliedert werden die PPS-Aufgaben nach den übergeordneten PPS-Hauptaufgaben.

Matthias Schmidt, Peter Nyhuis

2. Das Hannoveraner Lieferkettenmodell

Kap. 2 „Das Hannoveraner Lieferkettenmodell“ zeigt den Aufbau des Hannoveraner Lieferkettenmodells (HaLiMo). Das HaLiMo als Rahmenmodell für die unternehmensinterne Lieferkette fasst die Hannoveraner Schule der Produktionslogistik zusammen. Es gliedert sich in die fünf Modellkategorien Kernprozesse, logistische Bausteine, Prozessausprägung, Zielsysteme und logistische Modelle. Die Kernprozesse zeigen die zentralen Prozesse zur Leistungserstellung in Produktionsunternehmen. Diese setzen sich aus drei grundlegenden logistischen Bausteinen zusammen. Je nach Zusammensetzungen und Ausgestaltung der logistischen Bausteine ergeben sich unterschiedliche Prozessausprägungen. Die Zielsysteme zeigen die wesentlichen Zielgrößen für die einzelnen Kernprozesse auf. Die logistischen Modelle bilden die theoretische Basis zur Beschreibung und Analyse des Systemverhaltens und der Wechselwirkungen innerhalb und zwischen den Prozessen. Das HaLiMo fokussiert so die operative Auftragsabwicklung mit den wesentlichen Informations- und Materialflüssen und zeigt Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Elementen der unternehmensinternen Lieferkette auf.

Matthias Schmidt, Peter Nyhuis

3. Analyse mit Kennzahlen Check-Liste

Ab jetzt geht es in die Tiefe. Wir werden mittels Kennzahlen das KGS weiter ‚zerlegen‘, um unser Verständnis um die ausgewiesene Situation des Krankenhauses zu schärfen.

Bernd Heesen, Michelle Julia Heesen

2. Das Haus und die Abschlüsse

Bei dem von uns gewählten Krankenhaus handelt es sich um ein größeres Haus im Süden Deutschlands. Die Abschlüsse sind recht aktuell, allerdings haben wir wie immer, wenn mit Originalzahlen gearbeitet wird, natürlich einige Zahlen und Zusammenhänge abgeändert. Damit wird einerseits der Schutz des Krankenhauses gewährleistet und andererseits können wir so Sachverhalte, die von Relevanz sind und ich daher darstellen will, in idealer Weise zahlenmäßig vorbereiten.

Bernd Heesen, Michelle Julia Heesen

2. Materialflusslogistik

Der Begriff des Materialflusses kann zunächst sehr weit gesehen werden. In Anlehnung an die VDI-Richtlinie 3300 ist der Materialfluss die räumliche, zeitliche und organisatorische Verkettung aller Vorgänge bei der Gewinnung, Bearbeitung und Verteilung von Gütern innerhalb festgelegter Bereiche. So gesehen, ist aus der Sicht des Unternehmens zwischen einem externen Güterfluss und einem innerbetrieblichen Materialfluss (MF) zu unterscheiden. Die hierfür eingesetzte Technik für den Stück- und Schüttguttransport ergibt sich aus Bild 2.1.

Heinrich Martin

Kapitel 3. Distributionssysteme

Dieses Kapitel beschreibt die wichtigsten Elemente moderner Distributionssysteme. Es geht darum, die wesentlichen kosten- und servicebezogenen Einflussfaktoren von Distributionssystemen zu verstehen und grundlegende Transportmuster in der Distribution konzipieren und bewerten zu können. Es sollen Fähigkeiten entwickelt werden, die in der Distribution besonders relevanten Lieferservices, deren Bedeutung und Wirkungsweisen in logistischen Netzwerken zuzuordnen und kritisch zu bewerten.

Christoph Tripp

Kapitel 11. Fallstudien

In den vorangegangenen Kapiteln wurden verschiedene Teilbereiche der Stochastik behandelt und bereits in ausgewählten Bereichen mit der Statistik- und Programmumgebung „R“ umgesetzt und berechnet. Somit verfügen Sie über das erforderliche Rüstzeug, um eigene Fragestellungen aus der Praxis mithilfe der Stochastik umsetzen zu können. Anhand der in den Fallstudien angesprochenen Unternehmen, der Blue Danube Corporation (BDC), der Inntal Semiconductor SE sowie der RiskNET Inntal AG (RNI) werden Szenarien beschrieben, die durchaus einen sehr großen Realitätsbezug haben. Alle drei Unternehmen sind fiktive, von den Autoren erfundene Unternehmen. Die beschriebenen Fallbeispiele sind aus der Realität übernommen und wurden an beide Unternehmen angepasst. Vielleicht findet sich der eine oder andere Leser bei den beschriebenen Szenarien wieder. In den Beispielen wird eine Unternehmensplanung unter Einfluss von Risiken, eine risikobehaftete, mehrphasige Projektplanung mit deren Unsicherheiten im Projektfortschritt, die Berücksichtigung von Rohstoffpreisvolatilitäten in der Zukunft, eine Investitionsentscheidung unter Risiko sowie Informationssicherheits- und Cyberrisiken mit quantitativen Methoden beschrieben. Alle Zahlen und Beispiele sind selbstverständlich fiktiv gewählt, die zugrunde liegenden Szenarien aber durchaus real!

Frank Romeike, Manfred Stallinger

3. Analyse mit Kennzahlen-Checkliste

Jetzt geht es wieder in die Tiefe. Wir werden mittels Kennzahlen die FMS weiter „zerlegen“, um unser Verständnis für die insolvenzrelevanten Sachverhalte der Gesellschaft zu schärfen.

Bernd Heesen, Vinzenth Wieser-Linhart

Kapitel 13. Brandschutzkonzept und Brandschutznachweis

Die Begriffe Brandschutzkonzept, Brandschutznachweis und Brandschutzgutachten werden häufig für die gleiche Verwendung gebraucht, haben jedoch unterschiedliche Bedeutungen.

Adam Merschbacher

Kapitel 4. Geschäftsmodell-Innovationen im Bereich Mixed Reality

Zur Systematisierung der Geschäftsmodelle wird die im Abschn. 2.2 dargestellte Wertschöpfungskette nach Porter genutzt [72]. Dafür wurden die Bezeichnungen der Wertschöpfungsstufen leicht angepasst. Die Ausgangs- und Eingangslogistik wurde im Kontext der XR-Technologie zusammengefasst, da für beide Wertschöpfungsstufen dieselben Anwendungsfälle und damit einhergehende Geschäftsmodellmuster identifiziert wurden.

André Grothus, Theo Thesing, Carsten Feldmann

14. Weitere Straftaten gegen das Umweltmedium Wasser

Durch Handlungen weiterer Straftaten können neben den eigentlichen Umweltmedien, wie Boden oder Luft, auch das Medium Wasser geschädigt oder mindestens gefährdet werden. Teilweise ist für das Erfüllen einer solchen Tathandlung die reine Geeignetheit einer solchen Schädigung ausreichend.

Uwe Jacobshagen

Kapitel 6. Business-Continuity-Strategien und -Lösungen

In diesem ausführlichen Kapitel werden in vier Abschnitten Strategien und Möglichkeiten aufgezeigt, zunächst Optionen, um Risiken zu behandeln, also das Unternehmen weniger Anfällig für Bedrohungsszenarien zu machen – Prävention. Das zweite Unterkapitel zeigt unterschiedliche Strategien auf für Business-Continuity-Management. Vom Stabilisieren von Aktivitäten während einer Störung bis zum Wiederanlauf werden die unterschiedlichen Ansätze besprochen. Im dritten Unterkapitel lernen Sie Methoden, um Störungen, Notfälle und Krisen zu managen. Der vierte und umfangreichste Teil zeigt konkrete Möglichkeiten und Tipps, wie einzelne Ressourcen geschützt werden können und was Unternehmen im Einzelfall tun können.

Uwe Rühl

Kapitel 5. Business-Impact-Analyse und Risikobewertung

Wie eine Business-Impact-Analyse durchgeführt werden kann und welche Aspekte dabei berücksichtigt werden sollen, wird in diesem Kapitel behandelt. Dabei wird ein drei-stufiges Vorgehen besprochen, das auf einer strategischen, taktischen und operativen Betrachtung beruht.

Uwe Rühl

Kapitel 5. Systematische Übersichten und allgemeine Prüfungshinweise

Als angehender Betriebswirt müssen Sie für Ihre bevorstehende Klausur von ca. 120 Min. Ihr Wissen just in time abrufen können. Eine gute fachliche Vorbereitung sowie eine gut eingeübte Klausurtechnik sind zielführend.

Anna Karin Spångberg Zepezauer

Kapitel 3. Unterstützung der UNziele durch Bilanz- und Steuerpolitik

1 Welche Bedeutung haben Wahlrechte für die Unternehmensführung? 2 Welche handelsrechtlichen und steuerrechtlichen Wahlrechte gibt es? 3 Welche Grenzen dem Grunde nach (Ansatz) und der Höhe nach (Bewertung) gibt es? 4 Welche Bedeutung haben Unternehmensbeteiligungen? 5 Welcher Zielkonflikt existiert zwischen Steuer- und Bilanzpolitik? 6 Was ist das Maßgeblichkeitsprinzip gem. § 5 Abs. 1 EStG?

Anna Karin Spångberg Zepezauer

Kapitel 2. Zielorientierter Einsatz der Instrumente der Bilanzanalyse

1 Was ist unter dem Begriff Bilanzanalyse zu verstehen? 2 Welches Ziel verfolgt die Bilanzanalyse? 3 Bedeutung der Bilanzanalyse für das Rating/die Due Diligence Prüfung? 4 Was versteht man unter qualitativer und quantitativer Bilanzanalyse? 5 Was ist eine Strukturbilanz? 6 Was versteht man unter dem Leverage-Effekt? 7 Welche Aufgabe hat das Managementinformationssystem? 8 Was ist das Gesamtkosten- und das Umsatzkostenverfahren? 9 Welche Grenzen der Bilanzanalyse kennen wir? 10 Welchen Stellenwert hat die Formelsammlung in diesem Kapitel? 11 Wie bereite ich mich auf die schriftliche Prüfung vor?

Anna Karin Spångberg Zepezauer

Kapitel 4. Internationale Rechnungslegungsvorschriften

1 Welche Bedeutung haben Rechnungslegungsvorschriften für Unternehmen? 2 Welche Rechtssysteme gibt es im externen Rechnungswesen? 3 Welche Ziele werden mit internationalem Standard verfolgt? 4 Wie ist das Verhältnis zwischen Einzelabschluss und Konzernabschluss? 5 Welche Bereiche aus der internationalen Rechnungslegung sind wichtig? 6 Welche Unterschiede gibt es zwischen HGB und IFRS? 7 Wie wird das Kapitel in der Klausur abgeprüft?

Anna Karin Spångberg Zepezauer

Kapitel 12. Handelsgesetzbuch – Handelsbilanz

Frage: Wie viele Bücher hat das HGB?

Anna Karin Spångberg Zepezauer

Kapitel 26. Lösung zur Übungsklausur Kapitel IV

Zu fast 75% sind die Sachanlagen abgeschrieben. Sind die Sachanlagen abgeschrieben, haben sie planmäßig ihre Nutzungsdauer erreicht und sind im Wert gesunken infolge von Benutzung, Verbrauch oder Alterung. Die Notwendigkeit einer Ersatzinvestition zieht einen langfristigen Finanzierungsbedarf hinter sich.

Anna Karin Spångberg Zepezauer

Kapitel 17. Internationale Rechnungslegungsvorschriften

Für Geschäftsjahre ab 2005 sind die International Financial Reporting Standards (IFRS) für Konzernabschlüsse kapitalmarktorientierter Unternehmen in Europa ansässiger Unternehmen anzuwenden.

Anna Karin Spångberg Zepezauer

Kapitel 25. Übungsklausur zum Jahresabschluss

Der Jahresabschluss der Bachelor GmbH per 31.12.01 ist im Anhang zur Klausur abgedruckt. Der Bilanzgewinn ist dem kurzfristigen Fremdkapital zuzuordnen. Anschaffungs- und Herstellungskosten per 1. Januar 01 betragen 3.000 Tsd. €; Zugänge während des Geschäftsjahres 01 belaufen sich auf 500 Tsd. € und Abgänge auf 100 Tsd. €. Die kumulierten Abschreibungen per 31.12.01 betragen 2.500 Tsd. €.

Anna Karin Spångberg Zepezauer

Kapitel 22. Gewinn- und Verlust-Kennzahlen

Zuerst ein Überblick über die Gewinn- und Verlustrechnung sowie das Gesamt- und Umsatzkostenverfahren nach HGB bevor diese analysiert und interpretiert wird. Bei der Analyse der GuV-Kennzahlen spricht man auch von der „Erfolgswirtschaftlichen Bilanzanalyse“, dessen Ziel in der Gewinnung von Informationen zur Beurteilung der Ertragskraft des Unternehmens besteht.

Anna Karin Spångberg Zepezauer

Kapitel 3. Finanzplanung

Im Rahmen der Existenzgründung sowie zur nachhaltigen Unternehmenssteuerung und -sicherung ist eine vorausschauende Finanzplanung unerlässlich. Sie umfasst die Ermittlung des kurz- und langfristigen Finanzbedarfs zur Gründung und den Betrieb des Unternehmens, die (möglichst günstige) Eindeckung mit den benötigten Mitteln und sämtliche internen und externen Finanzströme aus der Bindung und Freisetzung der Finanzmittel. Dazu zählt nicht zuletzt der erwirtschaftete Ertrag. Alle genannten Faktoren werden letztendlich in einem umfassenden Gesamt-Finanzplan festgehalten.

Rudolf Schinnerl

Schadstoffe im Bauwesen

Schadstoffe spielen auch in der Bau- und Immobilienwirtschaft eine immer größere Rolle.Beispiele hierfür sind die Klärung möglicher Baugrundbelastungen oder Altlasten, die Sanierung von Gebäude-Schadstoffen oder die kostenintensive Entsorgung kontaminierter Bauabfälle.Das vorliegende Buch wendet sich sowohl an Bauherren und Investoren, Projekt-Entwickler, Baubetreuer und Projektsteuerer als auch an Architekten und Planer, Generalunternehmer sowie die ausführenden Bauunternehmen.Der lexikalische Aufbau, die allgemein verständlichen, auf die Zielgruppe und ihre Berufspraxis zugeschnittenen Begriffserläuterungen sowie eine Vielzahl von Abbildungen ermöglichen eine schnelle erste Orientierung in einer komplexen Materie.

Siegmund Kaub

2 Betriebswirtschaft

Bearbeitungszeit 120 min, 100 Punkte
Torben Mothes

2 Betriebswirtschaft

Torben Mothes

Kapitel 2. Umfeldanalyse

Stetig ist nur der Wandel – die Umfeldbedingungen und Einflussfaktoren eines Unternehmens und seiner Märkte ändern sich permanent. Die Umfeldanalyse ist ein wichtiges Instrument, mit dem diese Veränderungen bzw. die Entwicklung der Rahmenbedingungen sowie deren positive oder negative Auswirkungen auf ein Unternehmen erfasst werden könnten. Mit ihrer Hilfe kann man über die Zukunft mehr in Erfahrung bringen, als man zunächst für möglich hält. In diesem Kapitel erwartet den Leser eine umfangreiche Liste an Themenfeldern zur Sichtung und Kartierung von Entwicklungen, die für die Zukunft des Unternehmens von Bedeutung sein können. Aufgezeigt werden konkrete Fragestellungen, mit denen sich die als relevant ausgewählten Themen dann detailliert untersuchen lassen. An einem konkreten Beispiel kann nachvollzogen werden, wie die Auswirkungen auf das Unternehmen, die daraus folgenden strategischen Fragestellungen sowie die sich daraus ergebenden Schlüsselmaßnahmen abgeleitet werden.

Traute Kaufmann

Kapitel 7. Arbeitsmarktpolitik

Unter Arbeitnehmerschutz wird die Gesamtheit sozialpolitischer Maßnahmen zum Schutze der abhängig Arbeitenden gegen (materielle und immaterielle) Schädigungen und Gefahren verstanden, die aus der Arbeitsausübung und aus dem Abhängigkeitscharakter des Lohnarbeitsverhältnisses entstehen. Das allgemeine Ziel des Arbeitnehmerschutzes ist es, die Arbeitnehmer vor Gefährdungen zu schützen, die aus dem Arbeitsverhältnis und aus der Arbeit im Betrieb erwachsen.

Jörg Althammer, Heinz Lampert, Maximilian Sommer

Kapitel 4. Harmonisierungsstrategie und Gestaltungsempfehlungen

Wie in Abschnitt 2.1.2 bereits erläutert wurde, ist die Bestandsrechnung weder eindeutig dem internen noch dem externen Rechnungswesen zuzuordnen. Durch diese Zwischenstellung kann die Bestandsrechnung allerdings dazu beitragen, eine Harmonisierung zwischen den beiden Rechnungswesensystemen zu unterstützen. Mit zweckadäquat abwägendem Ausgestalten der Bewertungsmethoden des Vorratsvermögens kann eine bereits vorhandene Konnektivität zwischen internem und externem Rechnungswesen für eine Harmonisierung genutzt werden. Das nachstehende Kapitel erläutert die existierende Konnektivitätsfunktion der Bestandsrechnung. Basierend auf der Harmonisierungsstrategie von Küting und Lorson wird im Folgenden gezeigt, wie die vorhandene Konnektivität zur Harmonisierung eingesetzt werden kann.

Enrico Handrick

Kapitel 2. Grundlagen zur Harmonisierung des Rechnungswesens

Die Beantwortung der Frage nach Harmonisierungsgrad und Harmonisierungsbereich von internem und externem Rechnungswesen erfordert zunächst eine präzise terminologische Grundlage. In der betriebswirtschaftlichen Literatur finden sich unterschiedliche Begriffe für einen gleichen oder ähnlichen Sachverhalt. Beispielsweise werden für die Disziplin Rechnungswesen die Begriffe „betriebliches Rechnungswesen“, „betriebswirtschaftliches Rechnungswesen“ oder „Unternehmensrechnung“ verwendet. Eine exakte Abgrenzung der in der vorliegenden Arbeit verwendeten grundsätzlichen Begriffe ist von wesentlicher Bedeutung, damit Missverständnisse vermieden werden und die wissenschaftliche Bearbeitung der Problemstellung sichergestellt und erleichtert wird.

Enrico Handrick

Kapitel 6. Operative Umsetzung der Harmonisierungsstrategie

Zur Vorbereitung einer weltweiten Unternehmens- und Produktsteuerung ist bei allen verbundenen Unternehmen ein einheitliches Kalkulations- bzw. Herstellkostenschema zu definieren, welches an die jeweiligen nationalen und internationalen Bestimmungen angepasst werden muss. Eine Minimierung von notwendigen Überleitungsrechnungen kann nur gelingen, wenn die jeweilige Kostenrechnung und damit der betriebswirtschaftliche Grundwert inhaltlich bereits im Vorfeld im Rahmen der Harmonisierungsstrategie an die rechtlichen Anforderungen ausgerichtet werden. Im weiteren Vorgehen der vorliegenden Arbeit wird zur Implementierung der Harmonisierungsstrategie ein Modell für eine Kostenrechnung und damit zur Bestandsbewertung basierend auf der flexiblen Plankostenrechnung entwickelt.

Enrico Handrick

Kapitel 3. Vorräte im Fokus der Harmonisierung

Wie bereits im vorangegangenen Kapitel umrisshaft dargestellt, kann die Vorratsbestandsbewertung als ebenenübergreifendes, verbindendes Objekt für die Unternehmens- und Produktsteuerung dienen. Nachstehend wird diese Konnexion näher untersucht und die zentrale Rolle der Bestandsrechnung für die Unternehmensführung dargestellt.

Enrico Handrick

Kapitel 4. Steuerentlastungen für Unternehmen

Unternehmen, insbesondere solchen, die dem produzierenden Gewerbe zugeordnet werden können, stehen in der Strom- und Energiesteuer zahlreiche Begünstigungen offen. Die Inanspruchnahme dieser Strom- und Energiesteuerentlastungen ist jedoch komplex und birgt einige praktische Herausforderungen. In diesem Kapitel werden die durch die Entnahme von Strom zum Verbrauch bzw. der Verwendung von Energieerzeugnissen entstehenden Begünstigungsmöglichkeiten thematisiert.

Helge Schmidt, Maike Lange

Kapitel 5. Weitere Steuerentlastungen

Neben den Steuerentlastungen der §§ 9b, 10 StromStG, §§ 54, 55 EnergieStG bestehen weitere Möglichkeiten der Steuerentlastung etwa für besonders energieintensive Verfahren und Prozesse, den öffentlichen Personennahverkehr sowie bestimmte Situationen im Steueraussetzungsverfahren. So kann unter anderem bei der Aufnahme von versteuerten Energieerzeugnissen die Ware wieder entsteuert werden.

Helge Schmidt, Maike Lange

Kapitel 3. Betriebswirtschaftliche Grundlagen

Während sich die Volkswirtschaftslehre (VWL) mit den Rahmenbedingungen eines Unternehmens bzw. Betriebs befasst, betrachtet die Betriebswirtschaftslehre (BWL) die betriebswirtschaftlichen Vorgänge innerhalb eines Unternehmens bzw. Betriebs. Zum besseren Verständnis werden in diesem Kapitel zunächst die wichtigsten Grundbegriffe und die Grundprinzipien des unternehmerischen Handels vorgestellt. Mit der Deckungsbeitragsrechnung und weiteren Messgrößen unternehmerischen Handelns werden Ihnen wichtige Hilfsmittel zur Beurteilung eines Unternehmens bzw. Auftrags an die Hand gegeben.

Stefanie Friedrichsen, Steffen Ahting

Kapitel 7. Finanzierung

Alle Investitionen, die ein Unternehmen tätigt, müssen finanziert werden. In diesem Kapitel werden zunächst die Bilanz und die Kapitalstrukturregeln erläutert. Anschließend lernen Sie die unterschiedlichen Arten der Innen- und Außenfinanzierung kennen.

Stefanie Friedrichsen, Steffen Ahting

Kapitel 25. Daten von Land- und Baumaschinen gewinnbringend nutzen

Analyse derzeitiger Monetarisierungsmechanismen und Handlungsempfehlungen für die Zukunft

Dieses Kapitel zeigt das Potenzial der Datennutzung in der Landwirtschaft und in der Baubranche auf. Neben heutigen Wertschöpfungsmechanismen wie beispielweise der datengestützten Prozessoptimierung und der prädiktiven Instandhaltung werden künftige Wertschöpfungsmöglichkeiten wie beispielweise die Erschließung neuer Geschäftsmodelle und Dienstleistungen vorgestellt. Um zunächst die heutige Nutzung generierter Daten zu beschreiben, werden die Monetarisierungsmechanismen aktueller datengetriebener Produkte und Lösungen beider Branchen analysiert. Anschließend werden die bestehenden Hemmnisse der Datennutzung und -veräußerung identifiziert. Um die identifizierten Hemmnisse aufzulösen, werden Lösungsansätze definiert und in einem Leitfaden zusammengefasst, welcher die Erschließung neuer datengetriebener Geschäftsmodelle fokussiert. Zur Demonstration der Wirkweise des entwickelten Leitfadens wird dieser in konkreten Fallbeispielen aufgegriffen, in denen die Ausarbeitung künftiger datengetriebener Geschäftsmodelle in der Landwirtschaft und in der Baubranche konkretisiert wird.

Benjamin Lehmann, Georg Jacobs, Christian Habermehl, Christian Gentz, Stephan Neumann

Kapitel 17. Effizienzsteigerung durch datenbasierte Modellierung von Qualität und Produktionskostenfaktoren in der Vliesstoffindustrie

Das Krempelverfahren ist das bedeutendste Verfahren zur Herstellung von Vliesstoffen aus Fasern endlicher Länge (Stapelfasern). Die Qualitätsparameter von Vliesstoffen werden von einer Vielzahl an Eigenschaften des Rohmaterials, den Produktionseinstellungen sowie den Umgebungsbedingungen hochkomplex beeinflusst. Insbesondere die Einstellung der Krempel hat einen enormen Einfluss auf die Qualität des Vliesstoffes. Um Monetarisierungseffekte in der Vliesstoffproduktion zu realisieren, wird die Krempel mithilfe maschineller Lernverfahren unter technischen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten optimiert. Dazu werden die Einflüsse auf die resultierende Vliesqualität und die Produktionskosten ermittelt und ein Messsystem entwickelt, das alle Variablen während der Produktion erfasst. Die Wirkung der Einflussgrößen auf die Zielgrößen Produktqualität und Produktionskosten werden mithilfe maschineller Lernverfahren modelliert. Aufbauend auf den entwickelten Modellen wird eine Simulation entwickelt, die die erwartete Produktqualität und den erwarteten Energiebedarf bei unterschiedlichen Einstellungen simuliert. Für jeden Einstellpunkt werden die spezifischen Produktionskosten berechnet, die bei gegebenen Einstellungen erwartet werden. Ein Optimierungsalgorithmus nach der ε-constraint-Methode sucht die Simulationsergebnisse systematisch ab und wählt diejenige Einstellung, bei der die geforderte Mindestqualität erreicht wird und die Produktionskosten am niedrigsten sind.

Frederik Cloppenburg

Kapitel 5. Kostenmanagement

Der Erfolg eines Bauprojektes hängt neben der fristgerechten Fertigstellung und der Erfüllung der gestalterischen und funktionalen Ziele auch von der Erreichung der Kostenziele ab. Während die Kostenziele früher oftmals ausschließlich durch die Investitionskosten definiert worden sind, steht heute die Optimierung des Verhältnisses von Investitions- und Folgekosten im Vordergrund. Damit erweitert sich die Betrachtungsweise auf den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie.

Bernd Kochendörfer, Jens H. Liebchen, Markus G. Viering

19. Luftschiffmotoren 1923 bis 1930

Der Verbrennungsmotor als »Motor«, als »Beweger« ist viel mehr als andere Maschinenarten in das nichttechnische Umfeld eingebunden. Nicht nur, dass er es ermöglichte, die Transportgeschwindigkeit auch außerhalb des Schienennetzes weit über die des Pferdes zu beschleunigen; mit dem Flugzeug und dem Luftschiff erschloss er dem Menschen auch die dritte Dimension!Das gilt in besonderem Maße für Hochleistungsmotoren, wie der Maybach-Motorenbau sie baute. So nimmt es nicht wunder, dass das Unternehmen von den großen politischen und militärischen Ereignissen dieses Jahrhunderts stärker betroffen wurde als z. B. die Hersteller von Textil- oder Verpackungsmaschinen.Karl Maybach war ein nüchterner, ruhig denkender Mann, dem extreme Anschauungen ebenso fern lagen wie ein überzogener Nationalismus; durch den Bau von Hochleistungsmotoren geriet der Maybach-Motorenbau jedoch zwangsläufig in den Mahlstrom beider Weltkriege und ihrer Folgen. Ein Beispiel, wie sich die politischen Ereignisse auf die Motorenentwicklung auswirkten, ist das Tauziehen um den Bau oder Nicht-Bau von Luftschiffen und damit der Luftschiffmotoren nach dem Ersten Weltkrieg.

Stefan Zima

3. Handlungsfelder des Produktionsmanagements

In diesem Kapitel erfolgt die Beschreibung der vielschichtigen Handlungsfelder eines ganzheitlichen Produktionsmanagements. Die Basis hierfür sind die Beschreibungen des strategischen Rahmens des Produktionsmanagements, der in Kap. 2 gegeben wird. Basierend darauf folgen nun die Beschreibungen zu dem Technologiemanagement, dem Ganzheitlichen Produktionssystem, dem Ganzheitlichen Produktentstehungssystem, der Führung in Ganzheitlichen Produktionssystemen, der Produktionsplanung und -steuerung, dem Logistikmanagement, dem Supply Chain Management, den Knocked-Down-Verfahren, dem Industriellen Qualitätsmanagement, dem Instandhaltungsmanagement, dem Facility Management, der Ressourceneffizienten Fabrik sowie dem Human Resource Management. Jedes dieser genannten Handlungsfelder wird zunächst theoretisch beschrieben und anschließend durch einen thematischen Praxisbeitrag ergänzt. Damit sollen anwendungsorientierte Einblicke in die praktische Umsetzung des ganzheitlichen Produktionsmanagements gegeben werden.

S. Anders, H. Biedermann, Y. Dix, U. Dombrowski, K. Franz, A. Gemeiner, U. Gerkens, T. Hoffmann, P. Huke, C. Intra, H. Knake, P. Krenkel, M. Meeser, T. Mielke, H. Nottbohm, F. Nyhuis, D. Opritescu, K. Patzelt, T. Rennemann, T. Richter, J. Wullbrandt, T. Zahn

Kapitel 2. Klassische Grundlagen: Es geht los…

Das klassische Projektmanagement ist geprägt von einem zielgerichteten inhaltlichen Verlauf. Dieser wird unterstützt durch eine intensive Vorabplanung. Die Planungsmethoden beziehen sich auf die Frage, wie ein Team zusammengestellt wird, welche Rollen und auch Herausforderungen es gibt und wie mithilfe dieses Teams die Aufgaben festgelegt, abgeschätzt und terminiert werden können. Ohne zu vergessen, dass es auch Unvorhergesehenes gibt. Ebenso wird die Projektsteuerung anhand des Fertigstellungswertes vorgestellt und auch das Berichtswesen wird nicht zu kurz kommen.

Theo Peters, Nicole Schelter

Kapitel 31. Nachhaltiges Supply Chain Management im Maschinenbau – eine ganzheitliche Betrachtung mit dem Matrjoschka-Modell

Der deutsche Maschinenbau spielt eine herausragende Rolle für die Wirtschaft des Landes und seine Produkte sind ein beliebtes Exportgut. In der heutigen Zeit mit unterschiedlichen wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Anforderungen sowie zahlreichen Herausforderungen, die Globalisierung, Digitalisierung und der weltweite Klimawandel mit sich bringen, ist es unerlässlich, Wege für nachhaltige Produktions- und Organisationsprozesse zu finden.

Julia Krause

Kapitel 3. Logistik als Erfolgsfaktor

Notwendige Voraussetzung für einen Erfolgsfaktor „Logistik“ ist der positive Beitrag der Logistikleistungen zur Wertschöpfung eines Unternehmens bzw. der gesamten Supply Chain. Damit ist die grundsätzliche Frage nach dem Wertschöpfungsbeitrag logistischer Leistungen aufgeworfen. Der Wertbegriff in der Wirtschaftswissenschaft hat eine lange Tradition und ist ein sehr vielschichtiges Phänomen, das an dieser Stelle nicht umfassend diskutiert werden kann. Folgt man Large, dann lassen sich jedoch drei elementare Wertschöpfungsprozesse unterscheiden: Transformationsprozesse, Transferprozesse und Transaktionsprozesse. Jeder dieser Prozesse erzeugt eine relative Werteigenschaft, die jede für sich zur Entstehung vom Gebrauchswert eines Gutes unabdingbar ist. Aus den Transformationsprozessen entsteht der Eignungswert der Güter. Transaktionen stellen durch die Übertragung von Verfügungsrechten die rechtliche Verfügbarkeit her. Die Logistik erzeugt durch Transferprozesse, die auch als raumzeitliche Gütertransformationen bezeichnet werden können, die faktische Verfügbarkeit von Gütern für einen Bedarfsträger.

Hans-Christian Pfohl

Kapitel 2. Management der Logistikfunktion

Betrachtet man die Logistik als betriebswirtschaftliche Funktion, so umfasst diese nicht nur die Realisation der Güterflüsse und der damit zusammenhängenden Objektflüsse, sondern auch das Management der logistischen Aufgaben. Die Logistik setzt sich aus Managementaufgaben und ausführenden Aufgaben zusammen.Zur Konkretisierung der Aufgaben des Managements soll auf die Gliederung von Ulrich und Fluri zurückgegriffen werden, die vier Grundfunktionen des Managements unterscheiden: 1) Unternehmensphilosophie, Unternehmensethik und Unternehmenspolitik, 2) Unternehmensplanung und -kontrolle, 3) Organisation und Führung und 4) Führungskräfteentwicklung.In Anlehnung an diese vier Grundfunktionen wird das Logistikmanagement in vier Teilfunktionen untergliedert.

Hans-Christian Pfohl

Kapitel 8. Anwendungsneutrale Basisprozesse

Bei der Analyse der Prozessabläufe haben wir überraschend festgestellt, dass es über die Wiederverwendbarkeit von Softwarekomponenten und der Nutzung von anwendungsneutralen Stamm- und Bestandsdaten hinaus auch noch eine Wiederverwendbarkeit von Lösungsideen gibt, wenn sie auf ein einheitliches Grundprinzip zurückgeführt werden können. Solche abstrakten Grundprinzipien, die man in vielen verschiedenen Aufgabenfeldern im Unternehmen immer wieder vorfindet, können deshalb auch mit einheitlichen anwendungsneutralen Basisprozessen abgearbeitet werden. Ein Basisprozess ist ein aus Softwarekomponenten vorkonfigurierter Programmablauf.

Heinz Appenzeller

Kapitel 9. Vorgangsorientierte Anwendungsentwicklung

Durch die Globalisierung werden die Unternehmen mit steigendem Wettbewerbsdruck, neuen Technologien und dynamischeren Umfeldbedingungen konfrontiert. Um gegen den harten internationalen Wettbewerb bestehen zu können, müssen sie auch ihre Abläufe beschleunigen, die Kosten nachhaltig reduzieren und die Prozessqualität erheblich verbessern. Dazu müssen vorgangsorientierte Anwendungen zur Verfügung stehen, die die Geschäftsprozesse durchgängig unterstützen und die bei Prozessveränderungen flexibel und schnell an das dynamische und komplexe Geschäftsumfeld angepasst werden können.

Heinz Appenzeller

Kapitel 6. Kreditgeschäft

Die Kreditinstitute verstehen unter einem Kredit die zeitlich befristete Überlassung von Kapital, wobei die Zinsen das Entgelt für die Überlassung des Kapitals darstellen.

Wolfgang Grundmann, Marion Leuenroth

Kapitel 3. Gestaltungsbeispiel

Praktische Gestaltung und Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagements

Kap. 3 veranschaulicht anhand eines Gestaltungsbeispiels, wie ein Nachhaltigkeitsmanagement in einem Unternehmen konkret gestaltet und umgesetzt werden kann. Dazu wird für ein mittelständisches Unternehmen eine nachhaltige Betriebs- und Arbeitsorganisation dargestellt. Die Darstellung erfolgt in Form eines Managementhandbuchs, wie es auch für eine Zertifizierung von normierten Managementsystemen in der betrieblichen Praxis erstellt wird. In dem Kapitel werden zahlreiche Hinweise auf rechtliche und normative Anforderungen sowie einsetzbare Methoden zur nachhaltigen Gestaltung von Produkten, Prozessen, Anlagen und Gebäuden gegeben.

Olaf Eisele

5. Entwicklung von Geschäftsmodellen

Die zweite Phase der Vorgründungsentwicklung von Unternehmen ist die Ableitung von Geschäftsmodellen als Konkretisierung zuvor erdachter Geschäftsideen. In diesem Kapitel erfolgt nach einer Definition die Erläuterung von vier grundlegenden Funktionen von Geschäftsmodellen. Im Anschluss wird die für die Planung von neuen Unternehmen so essenzielle Geschäftsmodell-Konkretisierung sowohl in den theoretischen Kontext aktueller betriebswirtschaftlicher Forschung eingeordnet, als auch hinsichtlich empirischer Evidenz durch Studien beleuchtet. Aus methodischer Perspektive werden die beiden dominierenden Vorgehensmodelle zur Entwicklung von Geschäftsmodellen vorgestellt und im Anschluss hinsichtlich verschiedener Kriterien, die aus der aktuellen betriebswirtschaftlichen Forschungsdiskussion abgeleitet wurden, miteinander verglichen.

Carsten Fussan

6. Marktrecherche und Planungstechniken

Der Umgang mit und die Einschätzung von Unsicherheit seitens werdender Gründer ist ein zentraler Hebel, der regelmäßig zwischen Erfolg und Misserfolg von Startup-Vorhaben differenziert. Zum Zwecke der Reduzierung von Unsicherheit und zur Vermeidung von Selbstüberschätzung von Gründern sind konkrete Zukunftsrecherchen und eine planerische Konkretisierung des Geschäftsmodells von wichtiger Bedeutung. Diese bedeutende Phase der Vorgründungsentwicklung von Startups ist Inhalt des vorliegenden Kapitels. Zur Verdeutlichung der Handlungsmöglichkeiten in dieser Phase werden neun verschiedene Methoden der Umsatzprognose vorgestellt und hinsichtlich ihres Beitrages zur Reduzierung der erwähnten Unsicherheit bewertet. Ebenso wird das Vorgehen zur Prognose von gründungsnotwendigen Investitionen und Kosten erläutert. In Synthese sowohl der Ergebnisse der Umsatzplanung als auch der Ergebnisse von Investitions- und Kostenplanung wird das Instrument des Liquiditätsplanes zur Bestimmung der Erfolgsposition und des voraussichtlichen Finanzierungsbedarfes des Startups vorgestellt. Diese Planungsarbeiten von Gründerteams tragen nicht nur zur Erhöhung des Realitätsgrades des Gründungsvorhabens bei, sondern sensibilisieren die Gründer auch für das so genannte „betriebswirtschaftliche Muster“ des zukünftigen Unternehmens – ein komplexitätsreduziertes Modell mit allerhöchstem Erkenntnisgewinn für die Gründer.

Carsten Fussan

3. Instrumente der staatlichen Umweltökonomie: Auflagen, Steuern, Zertifikate

Ist ein Staatseingriff zum Schutz der Umwelt erforderlich, kommen verschiedene umweltpolitische Instrumente infrage. Diese Instrumente werden in diesem und dem folgenden Kapitel dargestellt, wobei die Trennung in verschiedene Kapitel rein didaktischer Natur ist. Wir betrachten die Wirkungsweise von Auflagen (Ge- und Verbote), einer Steuerung der Umweltqualität über die staatliche Korrektur von Preisen (Steuern und Abgaben) sowie die Steuerung über flexible Quoten und Zertifikate (sog. Mengensteuerung). Nach einer Beschreibung des Instruments folgt jeweils eine Darstellung seiner Wirkung aus ökonomischer Perspektive, um die Anreizwirkungen zum Schutz der Umwelt herauszuarbeiten. Zuletzt nutzen wir die in ► Kap. 2 eingeführten umweltökonomischen Beurteilungskriterien, um die Vor- und Nachteile der einzelnen Instrumente herauszuarbeiten. Ziel hierbei ist es, ein Instrument zu finden, das ein vorliegendes Umweltproblem möglichst zufriedenstellend löst.

Marc Ringel

Kapitel 2. Werkstoffspezifische Chemie und Anwendungen einiger nichtmetallischer Elemente

Wasserstoff ist das kosmisch häufigste Element. Etwa 92% der Materie des Weltalls bestehen aus Wasserstoff. In der Erdatmosphäre ist das Gas nur in Spuren vorhanden, allerdings steigt mit zunehmender Entfernung von der Erde die H2-Konzentration allmählich etwas an.

Horst Briehl

Open Access

Kapitel 3. Zielausrichtung des Recyclings

Dieses Kapitel befasst sich mit der noch nicht einheitlich festgelegten Zielausrichtung des Recyclings und der CE. Ein wesentlicher Treiber der CE und des Recyclings ist die Befürchtung um die Verknappung mineralischer Ressourcen. Darum wird seit mittlerweile vielen Jahrzehnten eine sehr kontroverse Diskussion geführt. In Abschnitt 3.1 sind die wichtigsten Fakten dieser Diskussion näher beleuchtet, mit dem Ergebnis, dass kein empirischer Beweis für eine drohende Verknappung der Ressourcen existiert. Es besteht also keine Notwendigkeit Recycling als Maßnahme der Ressourcenschonung auszulegen. Vielmehr sollte Recycling anhand der Aufwände und damit verbundenen Umweltbelastungen bewertet und mit der primären Gewinnung verglichen werden. Der Energiebedarf ist als einheitlicher Aufwandsindikator identifiziert, der Kommensurabilität der beiden Gewinnungsmethoden ermöglicht – siehe hierzu Abschnitt 3.2 und 3.3.

Philipp Schäfer

Open Access

Kapitel 4. Methodisches Vorgehen

In diesem Kapitel ist das methodische Vorgehen beschrieben, anhand dessen die eingangs formulierten Forschungsfragen (1), (2) und (3) beantwortet sind. Nach der Definition des Untersuchungsrahmens und der Systemgrenzen sind die theoretischen Grundlagen der Modellbildung der Recyclingsysteme erläutert. Für diese Modelle sind umfangreiche Datengrundlagen notwendig. Wie diese Daten ermittelt sind und wie in diesem Zusammenhang mit Unsicherheiten und Allokationsproblematiken umgegangen wird, ist in Abschnitt 4.3 behandelt. Um die zentrale Forschungsfrage (3) der Arbeit zu beantworten – bis zu welcher EoL-RQ Recycling praktiziert werden sollte – ist abschließend eine Optimierungsmethode ausgewählt und ausführlich beschrieben.

Philipp Schäfer

33. Einführung in die Konstruktionsmethodik

Im konstruktiven Entwicklungsprozess ist das methodische Vorgehen unabdingbar. Die Anforderungen an ein Produkt erwachsen aus der Funktionalität sowie allen Wechselwirkungen innerhalb des Produktlebenszyklus. Einleitend erfolgt daher die Einordnung der Produktkonstruktion in den Produktlebenszyklus. Dem schließt sich ausgehend von allgemeinen Begriffserläuterungen die Vorstellung von Methoden zur Ideenfindung sowie zur Bewertung nach der VDI-Richtlinie 2225 an. Da die Beachtung und die Einreichung von Schutzrechten gleichfalls zur Tätigkeit eines Konstrukteurs gehören, wird hierauf in einem weiteren Abschnitt eingegangen. Die Vorgehensweise in den einzelnen Phasen des Entwicklungs- und Konstruktionsprozesses werden anhand der VDI-Richtlinie 2221 erläutert sowie anschließend beispielhaft für ein Ausgleichsgetriebe vorgestellt. Den Abschluss des Kapitels bilden Gestaltungshinweise, die bei der Konstruktion zu berücksichtigen sind.

Prof. Dr.-Ing. Petra Linke, Prof. Dr.-Ing. Frank Weidermann

1. Definition und Strukturierung des Gegenstands der Logistik

Das erste Kapitel legt die wesentlichen definitorischen Grundlagen und erläutert die Herkunft und den Gegenstand der Logistik. Eine besonders wichtige Abgrenzung wird zwischen der Logistik (bzw. dem Logistikmanagement) und dem (übergreifenden) Konzept des Supply Chain Management vorgenommen. Das einführende Kapitel gliedert zudem die Logistik in Subsysteme, wobei einerseits verrichtungsspezifische und andererseits phasenspezifische Subsysteme der Logistik aufgezeigt werden.

Claus Muchna, Hans Brandenburg, Johannes Fottner, Jens Gutermuth

Kapitel 2. Die Firma und die Abschlüsse bzw. Planung

Die Unternehmensbewertung umfasst in Bezug auf das Zahlenmaterial eigentlich drei Phasen. Mehrere Ist-Perioden, i. d. R. 4 bis 5 Mehrere Plan-Perioden, i. d. R. ebenfalls 4 bis 5 Ewige Rente, meistens gerechnet in der 5. oder 6. Plan-Periode

Bernd Heesen, Michelle Heesen

Kapitel 4. Kennzahlenanalyse der Ist- und Plan-Perioden

Zu einer Bewertung gehört erst einmal Verständnis für das, was in den letzten Jahren im Unternehmen (zahlenmäßig) gelaufen ist und wie das Management die zukünftigen Jahre sieht (Planung).

Bernd Heesen, Michelle Heesen

F

Dieses Kapitel enthält die Stichworte zum Buchstaben F von Factoring bis Fusion des Gabler Kompakt-Lexikon Unternehmensgründung.

Tobias Kollmann

Maßnahmen gegen Kreditgefährdungen

Das gerichtliche Mahnverfahren ist ein formularmäßig durchgeführter, abgekürzter Zivilprozess, der dem Gläubiger (Antragsteller) schnell und kostengünstig einen Vollstreckungstitel verschafft. Der Vollstreckungstitel berechtigt den Gläubiger zur Zwangsvollstreckung in das Vermögen des Schuldners (Antragsgegner). Grundsätzlich ist das Amtsgericht des Gläubigers für das Mahnverfahren zuständig. Anträge auf Erlass eines Mahnbescheids können auch im Wege des Datenträgeraustauschs eingereicht werden. Bei einem streitigen Verfahren (Widerspruch, Einspruch) ist das Gericht, bei dem der Antragsgegner seinen allgemeinen Gerichtsstand hat, örtlich zuständig.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Kapitel 8. Umweltmanagementsysteme (UM)

Die UN habenUmweltmanagement im Jahr 2016 17 Ziele für nachhaltige EntwicklungZielefür nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals) verabschiedet, die bis 2030 erreicht sein sollen.

Johannes Kals

Kapitel 24. Entsorgungslogistik und ökologische Logistik

Bei der betrieblichen Leistungserstellung fallen in Industrieunternehmen Produkte an, die weder in der eigenen Fertigung noch in anderen Betriebsbereichen verwendet werden. Für diese Produkte wird i. d. R. der Sammelbegriff Abfall verwendet. Die Abfallentsorgung kann als Kern der betrieblichen Abfallwirtschaft angesehen werden.

Helmut Wannenwetsch

Kapitel 2. Analysen zur Kostenreduzierung in der Materialwirtschaft

Die Materialwirtschaft muss sich mit einer Fülle von Materialien und den damit verbundenen unterschiedlichen Aufgabenstellungen befassen. Es ist deshalb notwendig, Schwerpunkte zu bilden und sich mit den Materialgruppen zu befassen, die auf Grund ihres Gesamtwertes eine intensive Bearbeitung erfordern. Genauso erfordern diejenigen Lieferanten eine intensive Beobachtung, die einen hohen Wertanteil am gesamten Beschaffungsvolumen aufweisen.

Helmut Wannenwetsch

Kapitel 3. Materialbestand und Materialbedarf im Unternehmen

Die Materialwirtschaft muss sich mit einer Fülle von Materialien und den damit verbundenen unterschiedlichen Aufgabenstellungen befassen. Es ist deshalb notwendig, Schwerpunkte zu bilden und sich mit den Materialgruppen zu befassen, die auf Grund ihres Gesamtwertes eine intensive Bearbeitung erfordern. Genauso erfordern diejenigen Lieferanten eine intensive Beobachtung, die einen hohen Wertanteil am gesamten Beschaffungsvolumen aufweisen.

Helmut Wannenwetsch, Peter Malinski

Kapitel 11. Produktion, Fertigung, Ersatzteil- und Instandhaltungsmanagement

DasFertigung \i folgende KapitelProduktion \i zeigt die kostentheoretischen Grundlagen und Begriffe für die Produktion und Fertigung. Die Begriffe werden jeweils anhand von Praxisbeispielen näher erklärt.

Helmut Wannenwetsch

Kapitel 6. Lieferantenmanagement

Im Jahr 2009 verkündete der Siemens Konzern, dass er sich von 20 % seiner 370.000 Lieferanten trennen will. Dies bedeutet, dass Siemens sich von 74.000 Lieferanten trennen wird.Nicht jedes Unternehmen hat 370.000 Lieferanten. Aber große Konzerne haben trotzdem tausende von Lieferanten in ihrem Lieferantenkatalogen. Diese Zahlen verdeutlichen, welche Bedeutung dem Lieferantenmanagement heute zukommt.

Helmut H Wannenwetsch

Kapitel 4. Beschaffungs- und Einkaufsmanagement

DieEinkaufsmanagement BeschaffungBeschaffungsmanagement verantwortet die Versorgung eines Unternehmens mit den für die Wertschöpfung notwendigen Gütern und Dienstleistungen (Vgl. Bräkling und Bräkling, Elmar, und Klaus Oidtmann. 2019. „Beschaffungsmanagement: Die Grundlagen“. In Beschaffungsmanagement: Erfolgreich einkaufen mit Power in Procurement, herausgegeben von Elmar Bräkling und Klaus Oidtmann, 3–17. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden., S. 3). Dabei sind die Beschaffungsobjekte nicht nur rechtlich, sondern auch faktisch zur Verfügung zu stellen. Die Versorgung ist bezüglich Art, Menge, Zeit und Qualität zu gewährleisten.

Helmut Wannenwetsch, Clara Sobirey

Kapitel 1. Dekarbonisierung als strategischer Fixpunkt

Das Eis der Polkappen schmilzt, der Meeresspiegel steigt, Starkwetterereignisse nehmen weltweit zu, und seit der Jahrtausendwende erlebt unsere Erde die heißesten Jahre seit Beginn der Wetteraufzeichnungen. Infolgedessen gilt der menschengeschaffene Klimawandel heute als anerkannte Tatsache. Nur zu verständlich ist die inzwischen von immer mehr Menschen global und lokal vehement vorgetragene Forderung nach einem konsequenten Übergang hin zu einer klimafreundlichen Ökonomie. Nur, wo stehen wir in der Klimafrage heute? Und welche Trends sehen wir perspektivisch zur Lösung bei einer der größten Herausforderungen der Menschheit aller Zeiten? Die Autoren dieses Buchs beantworten in diesem Einführungskapitel diese und weitere Fragen in der gebotenen Kürze. Aber vor allem bieten sie dem Leser einen ersten Einblick in ihre Idee – und damit gewissermaßen den „Nordstern“ dieser Publikation – zur Lösung der Klimakrise: die Ergänzung etablierter Ansätze zur Senkung des Ausstoßes von Treibhausgasen durch die technologieoffene Dekarbonisierung energetischer Betriebsprozesse aller Art. Aus Sicht des Autorenquintetts kann insbesondere das gewählte Paradigma der Technologieoffenheit einen die bekannten Instrumente ergänzenden Beitrag zur Klimarettung leisten.

Oliver D. Doleski, Thomas Kaiser, Michael Metzger, Stefan Niessen, Sebastian Thiem

Chapter 6. Fertigungsmittel- und Personaleinsatzplanung

Innerhalb der Fabrikplanung gehört die Planung von ProduktionsressourcenProduktions-ressource zu den wichtigen drei Themen neben der gesamten Fabriklayoutgestaltung und der Ableitung der Produktionsplanungs- und -steuerungskonzepte. Zu den Aufgaben der Ressourcenplanung zählen die Darstellung des Kapazitätsangebotes und dessen Abgleich mit dem Kapazitätsbedarf sowie die Gestaltung der Ressourcen Personal und Fertigungs-, Montage- und Logistikmittel. Der Abgleich des Kapazitätsangebotes mit dem -bedarf ergibt die Anzahl der notwendigen Ressourcen, die eingestellt (Personal) oder beschafft (Produktionsmittel) werden müssen.

Peter Burggräf, Matthias Dannapfel, Matthias Ebade Esfahani, Christian Pulz, Philipp Attig

Kapitel 7. Gestaltung der Produktionssteuerung

Die Gestaltung der Produktionssteuerung bildet ein weiteres zentrales Themenfeld der Fabrikplanung. Sie definiert den organisatorischen Ablauf der Produktionsaufträge unter Berücksichtigung des Produktionsprogramms innerhalb der Vorgaben, die in der Produktionsplanung gesetzt wurden [1]. Die sich ableitenden Materialflüsse wirken sich dabei unmittelbar auf Arbeitsplatzstrukturen und somit auf Flächen- und RaumbedarfeFlächen- und Raumbedarf aus [2].

Peter Burggräf, Günther Schuh, Matthias Dannapfel, Till Potente, Christian Pulz, Mateusz Swist, Tobias Welter, Matthias Ebade Esfahani

Kapitel 5. Franchisepaket: Welche Leistungen Ihre Partner brauchen

Das Kapitel „Franchisepaket“ beschreibt was entschieden, definiert, entwickelt, erprobt und umgesetzt werden muss, um ein Franchisesystem aufzubauen. Allein der allgemein übliche Ausdruck „Paket“ signalisiert einen umfangreichen und vielschichtigen Inhalt. Dazu gehören Tools, Prozesse und immaterielle Erfolgsbausteine. Erst wenn diese vielfältigen „Mosaiksteine“ schriftlich ausgearbeitet sind, kann die Umsetzung beginnen.

Dr. Hubertus Boehm

Kapitel 4. Die Investitionsergebnisse in der Gewinn- und Verlustrechnung

Wir haben jetzt schon Vieles gerechnet und es ist an der Zeit, mit den Banken zu reden, denn wir haben bei unseren geplanten Investitionen aufgrund der guten Ergebnisse in den Berechnungen ein ‚super‘ Gefühl und sind uns sicher, dass einer Finanzierung mit 70 % Fremdkapital eigentlich nichts im Wege stehen sollte.

Bernd Heesen, Michelle Julia Heesen

Wirtschaftlichkeitsmodell zur Gesamtkostenbetrachtung von mobilen Maschinen unterschiedlicher Antriebskonzepte

Die ambitionierten Klimaziele der Europäischen Union, die eine Klimaneutralität bis zum Jahre 2050 anstreben, erfordern strategische Maßnahmen, um den bestehenden Ausstoß klimaschädlicher Emissionen zu senken, (Europäische Europäische Kommission. (2018). Ein sauberer Planet für alle. Eine Europäische strategische, langfristige Vision für eine wohlhabende, moderne, wettbewerbsfähige und klimaneutrale Wirtschaft). Neben der Minderung von klimaschädlichen Emissionen besteht weiterhin die Notwendigkeit, den Ausstoß von Luftschadstoffen zu reduzieren. Eine Handlungsmöglichkeit besteht im Bereich der Mobilität in einem Wandel von etablierten fossilen Antriebskraftstoffen wie Diesel hin zu alternativen Kraftstoffen mit geringerem Emissionsausstoß.

Daniel Jaspers, Patrick Driesch, Dieter Schramm

Kapitel 4. Ausgewählte praktische Probleme und Gestaltung von Lösungsansätzen

Viele Unternehmen proklamieren den Grundsatz, ihren Kostenmanagementprozessen eine ausgeprägte Marktorientierung zugrunde zu legen. Ein genauer Blick hinter diese Aussagen zeigt jedoch, dass sich dieses Engagement hauptsächlich auf die Einbindung der Dimension Kunde beschränkt. Die Marktorientierung umfasst jedoch mehr Dimensionen. Die Problembereiche des klassischen Target-Costing-Konzepts resultieren ebenso aus dem deterministischen Charakter unterstellter Bedingungen, der vielfältig nicht berücksichtigten Unsicherheiten des Umfeldes und des dominierenden Vollkostencharakters. Begleitet werden die Problembereiche davon, dass eine Partialverantwortung von Zielkostenvorgaben bei zunehmend komplexen Produkten mit einer großen kostenrelevanten Interdependenz des gesamten Produktgesamtsystems im Rahmen der Motivationsanreize zunehmend an Wirkung verliert. Die Weiterentwicklung klassischer Target-Costing-Konzepte ist insgesamt notwendig, um eine Ausrichtung auf die veränderten Bedingungen zu erreichen.

Robert J. Schildmacher

Kapitel 2. Produktivität, Produktivitätsmanagement und Produktivitätsstrategien

Der Begriff der Produktivität wurde von dem französischen Forscher Quesnay bereits 1766 in einer wissenschaftlichen Publikation verwendet und steht für einen möglichst optimalen Ressourceneinsatz zur Erreichung gegebener Ziele. Spätestens seit der Industrialisierung im 18. Jahrhundert und der Gründung von Handelshochschulen im 19. Jahrhundert wurde eine unüberschaubare Menge an Literatur zu Produktivität, dem Management der Produktivität und dessen strategische Integration in Unternehmen publiziert.

Marc-André Weber

Kapitel 6. After Sales und Reverse Logistics

Aufgrund des verschärften Wettbewerbs bei der Akquisition von neuen Kunden sowie bei der langfristigen Bindung bestehender Kunden ist es für Hersteller kaum mehr möglich, sich allein über das Kernprodukt gegenüber den Konkurrenten zu differenzieren. Zahlreiche Unternehmen konkurrieren mit vielen Wettbewerbern in Märkten mit geringen Wachstumschancen. Um in diesen Märkten die eigene Position dennoch erhalten und stärken zu können, müssen Differenzierungspotenziale genutzt werden, die über produktbezogene Wettbewerbsfaktoren, wie technische Merkmale, Qualität oder Preis, hinausgehen.

Rainer Lasch

Kapitel 1. Grundlagen der Logistik

Die Logistik stellt einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren heutiger Unternehmen dar, da eine exzellente Logistik neben der Reduzierung der Kosten und der Realisierung von Zeitvorteilen wesentlich die Kundenzufriedenheit und damit die Erlösseite der Unternehmen verbessert. Eine umfassende Entfaltung logistischer Erfolgspotenziale in der Unternehmens- und Netzwerkpraxis setzt u. a. eine exzellente Logistik- und Managementkompetenz in den phasenspezifischen Subsystemen der Logistik voraus.

Rainer Lasch

Kapitel 2. Logistikkonzeption

Das normative Logistikmanagement baut auf einer Logistikkonzeption auf, die den Rahmen für das strategische und operative Logistikmanagement vorgibt. Diese Logistikkonzeption kann als spezifischer systemischer Ansatz verstanden werden, der sich auf die Wechselwirkungen zwischen den Elementen und dem Gesamtsystem der Logistik konzentriert. Das daraus resultierende Logistikdenken ist mit einem Paradigmenwechsel von einer funktional ausgerichteten Logistik hin zu einer flussorientierten, integrativen und systemübergreifenden Führungsfunktion verbunden.

Rainer Lasch

7. Abwägung von Kosten und Nutzen automatischer Zugbeeinflussungssysteme

Kosten-Nutzen-Analysen werden in zahlreichen Bereichen der öffentlichen Daseinsvorsorge zur Entscheidungsunterstützung eingesetzt. So verpflichtet in Deutschland etwa § 7 Bundeshaushaltsordnung die öffentlichen Körperschaften dazu, vor einer Ausgabe eine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung durchzuführen (vgl. hierzu Arnold 2017; Kossak 2018). Kosten-Nutzen-Analysen sind eine solche Form der Wirtschaftlichkeitsuntersuchung. Dieser Abschnitt stellt dar, welche Betrachtungen bei der Einführung automatischer Zugbeeinflussungssysteme auf Kostenseite durchgeführt werden (Abschn. 7.1). Des Weiteren stellt dieser Abschnitt dar, wie der Nutzen von Verkehrsinfrastrukturprojekten ermittelt wird (Abschn. 7.2). Überwiegen die Nutzen die Kosten, qualifiziert dies eine Infrastrukturmaßnahme für eine Förderung aus öffentlichen Haushaltsmitteln.

Lars Schnieder

Kapitel 4. Produktion

In diesem Abschnitt der Prozessbibliothek werden jene Prozesse beschrieben, die mit Hilfe der Produktionsleittechnik implementiert werden, um direkt die Produktion zu führen und zu überwachen. Es geht also um Prozesse am Band, wobei sowohl Werker als auch automatische Anlagen mit der Produktionsleittechnik interagieren. Die Prozesse decken die Bereiche Werkerführung, Prozessabsicherung, elektronische Qualitätsprozesse, die Versorgung automatischer Produktionsanlagen sowie diverse Hilfsprozesse ab und repräsentieren die Kernfunktionalität eines jeden Produktionsleitsystems.

Markus Kropik

16. Wartung und Qualitätsmessung

In diesem Kapitel erfahren sie die Unterschiede zwischen einigen Wartungsvertragsarten. Darüber hinaus erhalten sie einen Überblick über Wartungsinhalte und Qualitätsmessungen an Aufzugsanlagen.

Dieter Unger

Kapitel 7. Integriertes Fallbeispiel zur Vollkostenrechnung und Direktkostenrechnung

Die Ausgangsdaten für das abgelaufene Geschäftsjahr liegen in Form einer Kostenartenübersicht vor (Anlage 1), die von der Finanzbuchhaltung erstellt wurde.

Günter Ebert, Volker Steinhübel

Kapitel 3. Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung

Das dritte Kapitel vermittelt einen umfassenden Einblick in die Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung.

Günter Ebert, Volker Steinhübel

Kapitel 2. Herausforderungen im Bereich Automotive

Die Einflüsse der Makroumwelt vermindern zunehmend die Erfolgsaussichten bzw. den Erfolg der Automobilbranche. Protektionistische Restriktionen (wie z. B. Strafzölle durch USA oder China bzw. der Austritt von Großbritannien aus der EU), politisch verhängte Sanktionen (wie z. B. gegen Russland oder Iran) sowie staatliche Eingriffe aufgrund des Klimawandels und zum Schutz der Bevölkerung (Festlegung von Schadstoffgrenzwerten, Fahrverbote, etc.) oder zur Eindämmung von Katastrophen (z. B. Finanzkrise, Corona-Pandemie, etc.) können von den Unternehmen nicht beeinflusst werden. Dagegen sind Einflüsse durch das sog. Dieselgate bzw. Kartellabsprachen hausgemacht und haben bereits jetzt schon einen erheblichen finanziellen und Imageschaden angerichtet.

Andreas Dotzauer, Marielle Queitsch, Wolfgang Söhner

Kapitel 2. Organisation von Produktionssystemen

Der Wandel in der Organisation produzierender Unternehmen wird in diesem Kapitel eingehend beschrieben. Hierzu wird nach einer kurzen Einführung klassischer Organisationsformen wie der handwerklichen Produktion und den Ansätzen Taylors und Fords auf die Prinzipien schlanker Produktionssysteme eingegangen, welche sich in den 1990er Jahren aus dem Toyota Produktionssystem (TPS) entwickelt haben. Sie stellen einen wichtigen Meilenstein in der Geschichte der Produktionsorganisation dar und sind die Grundlage zum Verständnis der nachfolgenden Kapitel.

Markus Droste

Kapitel 7. Automatisierung von Maschinen und Anlagen

Einen wesentlichen Beitrag zur Produktivität moderner Werkezugmaschinen leistet die Automatisierungstechnik. Durch die Kombination mechanischer Elemente mit intelligenter Steuerungstechnik ist der Automatisierungsgrad von Werkzeugmaschinen im Laufe des vergangenen Jahrhunderts stetig gestiegen. Diese Entwicklung führt zwingend zu immer komplexe Maschinenarchitekturen. So werden zahlreiche Sensoren zur Datenaufnahme, Steuerungshardware, Antriebs- und Speicherelemente sowie komplexere Softwarekomponenten integriert, was bereits früh im Entwicklungsprozess der Maschinen zu berücksichtigen ist. Außerdem bringt der automatisierte Fertigungsablauf einen großen Planungsaufwand mit sich, da eine Vorraussetzung die räumliche und zeitliche Koordination der Teilfunktionen ist. Die Beherrschung dieser Entwicklungs- und Planungsaufwände erlaubt allerdings die effiziente Maschinenautomation in vielen dieser Teilfunktionen, was beispielhaft in diesem Kapitel aufgezeigt wird.

Christian Brecher, Manfred Weck

6. Kostenartenrechnung

Die Kostenartenrechnung ist die Grundlage jeder weiteren periodenbezogenen Kostenrechnung, insbesondere der in den nächsten beiden Kapiteln dargestellten Kostenstellenrechnung und Kalkulation sowie der in Kap. 10 folgenden Betriebserfolgsrechnung.In diesem Kapitel wird ein besonderer Schwerpunkt auf die Darstellung der kalkulatorischen Kostenarten gelegt.

Wulff Plinke, B. Peter Utzig

Kapitel 8. Budgetkontrolle

Plankostenrechnung als Element des Kostenmanagements

Die Budgetierung und damit die Plankostenrechnung stellen weitere wesentliche Elemente des Kostenmanagements dar. Kostenstellenverantwortliche, Projektleiterinnen und Projektleiter sowie verantwortliche Managerinnen und Manager für bestimmte Leistungen verfügen in der Regel über ein Kostenbudget und sind für dessen Einhaltung zuständig. Sie nutzen insbesondere die starre und/oder flexible Plankostenrechnung als Instrument zur Unterstützung der Wirtschaftlichkeit ihrer Tätigkeiten im Bereich z. B. einer Kostenstelle.

Werner Heister, Julia Tiskens

Kapitel 4. Logistik-Operations: Erfolgspotenziale realisieren

In den Logistik-Operations geht es um die Planung und Durchführung der realen Materialflüsse. Dort werden die strategischen Vorgaben aus dem Logistik-Planning in die Praxis überführt und die Ziele der Logistik-Funktion realisiert. Für erfolgreiche Logistik-Operations sind die folgenden Kernaufgaben auszugestalten (vgl. Kapitel 2.2).

Elmar Bräkling, Jörg Lux, Klaus Oidtmann

Kapitel 3. Grundlegende Prinzipien der Natur – Überleben im offenen „Kochtopf“

Wir leben seit Jahrmilliarden in engem Zusammenhalt der Organismen untereinander. Als Organismen sind wir „offene Systeme“, das heißt: wir nutzen Energie, Stoffe und Information aus der Umwelt und schaffen somit Ordnung in uns. Schließlich geben wir wieder Energie, Stoffe und Information an die Umwelt ab, nur in anderer Form. Der – nach menschlichen Maßstäben – nie versiegende Fluss an Sonnenenergie ist unsere einzige Energiequelle für Leben, die Erde unsere einzige und endliche Rohstoffquelle. Es sollte daher keiner Diskussion bedürfen und selbstverständlich sein, mit unserem lebenserhaltenden System Erde pfleglich umzugehen. Dass dies zunehmend weniger geschieht und welche Konsequenzen daraus folgen, erfahren wir beispielhaft in diesem Kapitel. Ebenso wird klar werden, dass ein „weiter so“, ein Kampf gegen die Natur, von uns nie gewonnen werden kann. Der evolutionäre Druck, der seit Jahrmilliarden wirkt, ist nicht einmal ebenso en passant aus den Angeln zu heben. Diese gewachsene Stärke der Evolution wird daher in aller Ausführlichkeit besprochen, woraus nochmals klar sein sollte, dass es das übergeordnete Ziel ist und sein muss, die Natur in unserer weiteren Entwicklung zu respektieren und mit ihr zu kooperieren, statt sie sinnlos – aufgrund kurzsichtiger Begehrlichkeiten – zu zerstören.

E. W. Udo Küppers

Kapitel 7. Biosphärische-technosphärische Transformationen – Dreißig praktikable Vorsätze

In diesem Praxiskapitel werden dreißig geniale Naturlösungen als Ausgangspunkt für technosphärische Anwendungen herausgestellt. Sie orientieren sich weitgehend an den in den vorherigen Kapiteln beschriebenen genialen Beispielen aus der evolutionären Natur. Unstreitig nutzt die Natur auch Routineprozesse während ihrer Entwicklungsstadien, jedoch immer mit Bedacht, nie absolut und dauerhaft, sondern ändert die Routine dort, wo es erforderlich ist, z. B. unter Berücksichtigung von Systemgrenzen (z. B. bei Nahrungsknappheit) und im Sinne einer nachhaltigen Weiterentwicklung zur Stärkung der Überlebensfähigkeit. In der Technosphäre gilt dieser Automatismus eher selten bis gar nicht. Wird eine Gewohnheitsroutine angestoßen, dann wird sie nicht selten mehrfach durchlaufen, auch wenn die erwartete Belohnung nicht mehr so üppig ausfällt oder sogar zur Belastung wird und somit über den Zeitpunkt einer notwendigen Routineänderung hinaus bestehen bleibt. Die Tendenz einer Teufelskreisspirale wird erkennbar mit allen schädlichen Konsequenzen, die sich daraus ergeben können. Das gilt im Privatbereich (Sucht nach zuckerhaltigen Süßigkeiten) genauso, wie im beruflichen/sozioökonomischen, politischen/gesellschaftlichen Bereich (Sucht nach Anerkennung, Sucht nach Bestätigung, Sucht nach Macht etc.).

E. W. Udo Küppers

Kapitel 5. Operationale Prinzipien der Natur – Universelle Entwicklungswerkzeuge eines langzeitbewährten biodiversitätsreichen Managements

Dieses Kapitel beschreibt universelle Entwicklungswerkzeuge der Natur, die erkannt wurden und zeigen sollen, warum die Biodiversität der Natur sich derart reichhaltig entfalten konnte, in einer Umwelt, deren Komplexität für uns Menschen kaum zu durchdringen, geschweige denn ihrer Wirksamkeit vollständig zu erfassen ist. Dennoch scheint es für Pflanzen und Tiere im Verbund ein leichtes zu sein, sich mit der Dynamik der komplexen Umwelt zu arrangieren und ihren Fortbestand zu sichern. Nur ein Organismus tanzt aus der Reihe: Der Mensch. In seiner unergründlichen Selbstüberschätzung – der bis heute der fehlinterpretierte Begriff des „survival of the fittest“ nachhängt – überschreitet er Belastungsgrenzen von natürlichen und technischen Systemen, die nur in eine Richtung führen können: der Systemzerstörung.Durch individuelle Nachhaltigkeitsstrategien von Pflanzern und Tieren in ihren biologisch-geologischen Biotopen – mit Werkzeugen, die sich aus Selbstorganisation, Selbstregulation mit stabilisierender Rückkopplung, Symbiose und vielem mehr zusammensetzen – erhalten sie sich durch geniale Vernetzungen ihre Überlebensfähigkeit und die zur Weiterentwicklung, trotz gelegentlicher Rückschläge durch umweltbedingte Störeinflüsse, woran nicht zuletzt der Mensch beteiligt oder sogar Ursache ist. Die evolutionäre Natur ist stabiler als man denkt.

E. W. Udo Küppers

1. Welche Arbeit passt zu mir?

Wer eine neue Stelle sucht, sollte zuerst sich selbst kennen. Denn nur der, der sich selbst kennt, weiß auch, welche Stellen wirklich passen. Arbeit besteht aus vielen Komponenten, dazu zählen die Umgebung, Verantwortung und Kompetenzen, Menschen mit denen man sich beruflich justieren muss, und ganz wichtig, was bereitet einem Freude und was nervt.Dieses Kapitel bietet die Möglichkeit, sich selbst besser kennenzulernen, sich zu hinterfragen, und das nicht nur in Bezug auf die Kompetenzen, sondern auch in Bezug auf das, was einem im beruflichen Alltag wichtig ist und Freude bereitet. Auch das Thema Führung muss bei einem Wechsel hinterfragt werden und für sich neu definiert sein. Dieses Kapitel ist somit die wesentliche Grundlage dafür, den für sich passenden Beruf zu finden.

Thomas Frey

Kapitel 4. Methoden zur ökologischen Bewertung

Einen Rahmen zur Analyse der Wirkbeziehungen zwischen Mensch und Umwelt bietet der Driver-Pressure-State-Impact-Response (DPSIR) Ansatz (Abb. 4.1). Das Konzept wurde Ende der 90er Jahre entwickelt und bereits für eine große Anzahl von Analysen im Kontext der vereinten Nationen und der Europäischen Umweltagentur genutzt (EEA 1995, 1999).

Christine Rösch, Rüdiger Schaldach, Jan Göpel

6. Analyse der historischen Vermögenslage

Die Herleitung des Kaufpreises basiert in der Regel auf der Annahme, dass das Zielunternehmen „barmittel- und schuldenfrei“ (engl. cash and debt free) ist. Die Differenz aus Schulden und Barmitteln wird als Nettoverschuldung bezeichnet. Die Analyse der historischen Vermögenslage dient dazu Finanzverbindlichkeiten und schuldenähnliche Positionen sowie Finanzvermögen und finanzähnliche Vermögenspositionen zu identifizieren und zu quantifizieren.Die Analyse der historischen Vermögenslage dient auch dazu Working-Capital-Positionen zu identifizieren und zu quantifizieren. Das Working Capital umfasst kurzfristige Vermögensgegenstände, kurzfristige Verbindlichkeiten und kurzfristige Rückstellungen, soweit diese nicht zinstragend sind und soweit diese im direkten Zusammenhang mit dem Produktionsprozess bzw. dem gewöhnlichen Geschäftsbetrieb stehen.Neben der Identifizierung und Quantifizierung der Nettoverschuldung und des Working Capitals wird im Rahmen der Analyse der historischen Vermögenslage das Anlagevermögen analysiert.

Thomas Pomp

3. Analyse der historischen Ertragslage

Bei der Analyse der historischen Ertragslage wird die Entwicklung des nachhaltigen Ergebnisses über den historischen Betrachtungszeitraum ermittelt. Bei der Herleitung des nachhaltigen Ergebnisses wird zwischen Normalisierungen und Pro-forma-Anpassungen unterschieden. Bei den Normalisierungen wird das Ergebnis um einmalige, nicht wiederkehrende, ungewöhnliche, nicht operative Erträge/Aufwendungen bereinigt. Mit den Pro-forma-Anpassungen wird eine vergleichbare Ertrags- und Kostenstruktur zwischen der Historie und dem Business-Plan-Zeitraum hergestellt.Abhängig von dem Branchenfokus des Zielunternehmens wird die historische Umsatz- und Profitabilitätsentwicklung in Preis- und Mengeneffekte aufgeteilt. Bei Zielunternehmen, die im Projektgeschäft tätig sind, wird die Entwicklung der historischen Ergebnisbeiträge der wesentlichen Projekte analysiert.Die historischen Kosten werden nach einzelnen Kostenarten wie Materialaufwand, Personalaufwand und sonstigen betrieblichen Aufwendungen/Erträgen aufgeteilt und analysiert. Zudem wird der Einfluss von Währungskursveränderungen auf die Entwicklung des EBITDA quantifiziert, indem die Translations- und der Transaktions-Effekte berechnet werden.

Thomas Pomp

Chapter 3. Produktionsfaktor „Material“

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sind die Ausgangsstoffe der Güterproduktion. Da Materialkosten häufig einen maßgeblichen Anteil der Gesamtkosten eines Produktes ausmachen, ist die richtige Bewirtschaftung des Produktionsfaktors „Material“ von hoher Bedeutung. Eine in diesem Zusammenhang oftmals angewandte Maßnahme ist die Standardisierung von Werkstoffen, Baugruppen, Zwischen- und Endprodukten mithilfe von Normung und Typung. Dieses Kapitel fokussiert auf die Aufgabe der Materialklassifikation zur Ermittlung einer betriebswirtschaftlich sinnvollen Dispositionsstrategie und zur Lenkung von Management-Aufmerksamkeit. Hierzu dienen die ABC- und die XYZ-Analyse.

Maximilian Lukesch, Florian Kellner

Kapitel 21. Kostenmanagement

Auch für den Konstrukteur und Entwickler ist die Auseinandersetzung mit den Produktkosten und deren Optimierung mittlerweile ein wesentlicher Aspekt seiner täglichen Arbeit. Im folgenden Kapitel werden daher grundlegende betriebswirtschaftliche Begriffe und Zusammenhänge, die Zusammensetzung der Produktkosten und deren Beeinflussung durch die Arbeit des Konstrukteurs und Entwicklers erläutert.

Florian Kauf

1. Zum Gegenstandsbereich der Organisationslehre

Die Inhalte der betriebswirtschaftlichen Teildisziplin Organisationslehre sind in hohem Maße komplex. In der vorliegenden äußerst umfassenden Fachliteratur auf diesem Gebiet wird ein weites Spektrum unterschiedlicher Sachverhalte behandelt. Weiterhin sind in den publizierten Fachbeiträgen zum Thema Organisation recht unterschiedliche Standpunkte und Ansätze bei den verschiedenen Autoren zu verzeichnen. Insgesamt wird fachliterarisch ein enorm umfangreicher, schwer überschaubarer Erkenntnisvorrat der Organisationslehre dargeboten. Auf diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll, zu Beginn des vorliegenden Fachbuchs den Gegenstandsbereich der Organisationslehre auszuleuchten und seine wesentlichen Merkmale herauszuarbeiten. Damit soll zum einen die zu wählende Schwerpunktsetzung deutlich gemacht und zum anderen die grundsätzliche Orientierung im heterogenen betriebswirtschaftlichen Teilbereich der Organisationslehre erleichtert werden.

Georg Siedenbiedel

6. Übungsklausuren

Anmerkungen zu den Übungsklausuren

Gerhard Moroff, Kai Focke

2. Kostenartenrechnung (Lerneinheit II)

Lerneinheit II behandelt die Kostenartenrechnung.

Gerhard Moroff, Kai Focke

1. Einführung in das betriebliche Rechnungswesen (Lerneinheit I)

Lerneinheit I dient der Einführung in das betriebliche Rechnungswesen.

Gerhard Moroff, Kai Focke

3. Kostenstellenrechnung (Lerneinheit III)

Lerneinheit III behandelt die Kostenstellenrechnung.

Gerhard Moroff, Kai Focke

Kapitel 4. Assembly Organization / Montageorganisation / Organizzazione dell'assemblaggio

The coordination of materials, personnel and other resources for proper order processing in assembly.

CIRP

2. Prinzipien des Marktes

Der Markt regelt das Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage. Wie schnell dieses Prinzip aus dem Ruder laufen kann, haben wir alle jüngst erst in der Coronakrise erleben müssen: Nicht nur die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen brach zusammen, sondern zwangsweise auch das Angebot. Der Gesundheit zuliebe mussten zeitweise fast alle Menschen zu Hause bleiben, nicht systemrelevante Geschäften wurden geschlossen und Automobilproduktionen etwa wurden gestoppt. Auch nach dem Ende der Ausgangsbeschränkungen lief der Konsum nur schleppend an. Ganz im Gegensatz zu der Zeit vor Corona, als zum Teil ein übermäßiger Konsum die viel kritisierte Konsumgesellschaft hervorbrachte. Der Markt an sich, häufig ein Segen in der Sozialen Marktwirtschaft, produziert nicht nur Positives: So verdrängt die übermäßige Suche nach immer mehr Geld die gesunde Versorgung damit. Kapitalmärkte laufen immer mal wieder aus dem Ruder und produzieren, spekulativ bedingt, exzessive Gewinne ohne realwirtschaftlichen Hintergrund. Arbeitsmärkte geraten aus dem Gleichgewicht und produzieren nicht erst seit Corona hohe Arbeitslosenzahlen. Nicht alle Märkte gelangen so automatisch wieder in den Gleichgewichtszustand, wie die ökonomische Theorie unterstellt. Freier Wettbewerb versagt bisweilen und bringt nicht nur temporär Monopole oder Oligopole hervor, wie man an Google, Amazon und Facebook erleben kann. Auch vor der Coronakrise gab es folglich einige Entwicklungen, die in der modernen Ökonomie bedenklich waren.

Detlef Pietsch

44. Fertigungs- und Fabrikbetrieb

Dieses Kapitel behandelt die Organisation der Produktion mit seinen Schwerpunkten in den Grundlagen des Managements und der Gestaltung des gesamten Systems der Produktion. Es enthält Aufgaben und grundlegende Methoden einzelner Bereiche der Organisation industrieller Produktionen, die auf der traditionellen Methodenlehre beruhen. Vertieft werden darin die wesentlichen Managementfunktionen der Planung und des Betriebes einschließlich des Auftrags‐ und Qualitätsmanagements. Die abschließenden Kapitel gehen auf moderne Konzepte der Digitalen Produktion ein und erläutern grundlegende Ansätze integrierter Systeme von Fertigung und Montage. Ferner werden Grundlagen der Kosten‐ und Wirtschaftlichkeitsrechnung behandelt.

Engelbert Westkämper, Dr.-Ing. Alexander Schloske

37. Kältetechnik

Kältetechnische Anlagen wurden zunächst eingesetzt für Brauereien und Eisfabriken, Schlachthäuser, Fleisch- und Fisch-Gefrieranlagen, Malztennen‐ und Hopfenlagerkühlung, Molkereien, Marktkühlhallen, Margarinefabriken, Schokoladenherstellung, Champagnerbereitung, Gummifabriken, Leim- und Gelatinekühlung, Farbstoffherstellung, Glaubersalzkristallisation, Leichenkühlung, Transportkühlung auf Schiene, Straße und auf See, Kühlhäuser aller Art, gewerbliche Kühlräume, Paraffin- und Ölindustrie, Kunsteisbahnen, Schachtabteufen, klimatechnische Anlagen.Weitere Bedarfsfälle mit zum Teil erhöhten Anforderungen an die Regelgenauigkeit kamen hinzu in der chemischen und pharmazeutischen Industrie, der Medizin, bei der Luft- und Drucklufttrocknung, bei der Speiseeisherstellung, bei der Werkzeugkühlung und bei Kältekammern für Industrie und Forschung sowie für die Vielzahl der Kühlmöbel.Zu der Lebensmittelkühlkette zählen u. a. Kühl- und Tiefkühlräume aller Art, Schnellgefrieranlagen, Transportkühlanlagen in Schiffen, Waggons, Kraftfahrzeugen, Flugzeugen und Containern, Kühlmöbel aller Art für Haushalt, Handel und Gewerbe.Die Kühl- und Lagerbedingungen reichen von $$-40\,^\circ\text{C}$$ - 40 ∘ C bei sehr starker Luftbewegung im Schnellgefrierraum (Frosterräume) bis zu $$+18\,^\circ\text{C}$$ + 18 ∘ C bei Reifungs- und Verarbeitungsräumen.

Dr.-Ing. Christian Hainbach

7. Hardware

So unterschiedlich die Anwendungen verschiedener Steuergeräte auch sind, der grundsätzliche Aufbau ähnelt sich doch sehr stark. Jedes Steuergerät besitzt einen Rechnerkern, wobei es allerdings erhebliche Unterschiede in der Leistungsfähigkeit gibt. Steuergeräte, die wie in den 70er Jahren komplexe Funktionen ausschließlich in analoger Schaltungstechnik realisierten, haben heute keine Bedeutung mehr. Die Aufgabe eines Steuergerätes ist die Verarbeitung von Sensorsignalen und eine der Betriebssituation angepasste Betätigung von Stellgliedern (Aktoren), z. B. über Regelalgorithmen. Zu diesem Zweck sind Schnittstellenschaltungen in das Steuergerät zu integrieren, die auf die jeweiligen Sensoren und Aktoren angepasst sind. Aus wirtschaftlichen Gründen sollte hier auch bei unterschiedlichen Sensoren und Aktoren eine weitgehende Vereinheitlichung erreicht werden (Baukasten‐Prinzip), es wird jedoch immer sehr spezielle Aktoren und Sensoren geben, die auch spezielle Schaltungen benötigen. Wie schon im vorigen Kapitel gezeigt, besitzt ein Steuergerät auch Kommunikationsschnittstellen, z. B. CAN‐Transceiver, zu anderen Steuergeräten und auch zu externen Geräten, die in der Entwicklung und im Service eingesetzt werden. Darüber hinaus benötigt jedes Steuergerät eine interne Infrastruktur zur Versorgung mit Spannungen und mit digitalen Taktsignalen. In den folgenden Abschnitten werden diese Funktionsblöcke ausführlicher beschrieben. Besondere Bedeutung haben im Fahrzeug die elektromagnetische Verträglichkeit, die klimatischen Anforderungen und die Vibrationsbeständigkeit.

Prof. Dr.-Ing. Kai Borgeest

Kapitel 7. Digitalisierung und Visualisierung zur Umsetzung agiler Steuerungsmechanismen in Instandhaltungsprozessen

Moderne Organisationen, seien es Hochschulen oder allgemeinbildende Schulen, kleine Familienbetriebe oder große Wirtschaftsunternehmen, verstehen sich heutzutage als lernende Organisationen. Damit es gelingt, die Lernfähigkeit und Organisationsintelligenz im Alltag einer Firma oder Institution zu leben, können verschiedene methodische Verfahren genutzt werden. Der vorliegende Artikel beschreibt die Adaption von in der Softwareentwicklung seit Jahrzehnten etablierten Vorgehensmodellen wie Scrum und Kanban auf Instandhaltungsprozesse am Beispiel eines Unternehmens aus der Petrochemie. Agile Methoden und Systeme wie Scrum oder Kanban haben längst ihren festen Platz in den unterschiedlichsten Industriezweigen gefunden. Insbesondere in Organisationen mit partizipativem Führungsstil können mit diesen Methoden die Visualisierung von Arbeitsfortschritten, tagesaktuelle Umplanungen oder die Auswertung der Arbeitsschritte erleichtert werden. Zum anderen können sie die Planungsgenauigkeit optimieren und dabei unterstützen Standards zu setzen, was wiederum zu nachhaltigen Verbesserungen führt. In diesem Artikel werden Umsetzungsmöglichkeiten agiler Steuerungsmechanismen und Strukturen in Instandhaltungsprozessen aufgezeigt. Hierzu wird zunächst eine kurze Einführung in Scrum und Kanban gegeben und anschließend der aktuelle Stand von Instandhaltung in der Industrie diskutiert. Anhand eines Praxisbeispiels wird aufgezeigt, wie agile Methoden erfolgreich in der industriellen Instandhaltung eingesetzt werden können.

Rafael Regh, Philipp Haase

Kapitel 2. Kostenverantwortung der Produktentwickler

In diesem Kapitel sollen zunächst einige für die Produktentwicklung relevante Kostenbegriffe erläutert werden. Im Anschluss daran wird untersucht, welchen Einfluss die an der Produktentwicklung beteiligten Unternehmensbereiche auf die Kostenentstehung eines Unternehmens haben. Dabei wird deutlich, dass der Produktentwicklung im Rahmen des Kostenmanagements in Unternehmen herausragende Bedeutung zukommt. Über Kostenfragen sollten allerdings Innovationen als Träger eines langfristigen Unternehmenserfolgs nicht vernachlässigt werden.

Klaus Ehrlenspiel, Alfons Kiewert, Udo Lindemann, Markus Mörtl

Kapitel 5. Beeinflussung der Lebenslaufkosten

In diesem Kapitel soll gezeigt werden, wie man als Produktentwickler die Lebenslaufkosten eines Produkts zum Vorteil des Nutzers verringern kann. Zu deren Bedeutung wird auf die in Kap. 2.1 gemachten Erläuterungen verwiesen. Es wird deutlich, dass eine Veränderung dieser Kosten nur im engsten Kontakt mit dem Kunden bzw. Nutzer möglich ist. Hier liegt noch ein großes Entwicklungspotenzial für den Maschinen- und Anlagenbau, denn oft ist dem Nutzer selbst nicht bekannt, wo die Hauptanteile in seiner Lebenslaufkostenstruktur liegen und wie diese durch technische Parameter des Herstellers verändert werden können.

Klaus Ehrlenspiel, Alfons Kiewert, Udo Lindemann, Markus Mörtl

Kapitel 7. Einflüsse auf die Herstellkosten und Maßnahmen zur Kostensenkung

Da sich die Herstellkosten (Bild 7.1-1) entsprechend der Kostenrechnung aus der Summe der Material- und der Fertigungskosten (Teilefertigung und Montage) bestimmen, können die Maßnahmen entsprechend Bild 7.1-2 in drei Gruppen eingeteilt werden, die jeweils gleichartig angegangen werden können.Darüber hinaus gibt es entsprechend den Produkt- und Prozessmerkmalen eine Vielzahl weiterer Einflüsse, die nachfolgend in vielen Beispielen besprochen werden. Die Beispiele sollen Anregungen zum eigenen Vorgehen liefern. Dies muss natürlich an die jeweils vorliegende Aufgabe angepasst werden.

Klaus Ehrlenspiel, Alfons Kiewert, Udo Lindemann, Markus Mörtl

1. Was wissen wir über Information?

Der Begriff Information stammt aus dem Lateinischen. Von der Antike bis in das 20. Jahrhundert war Information ein kaum verwendetes und unspektakuläres Wort. Zemanek belegt diese Hypothese mit dem Verweis auf ein Häufigkeitswörterbuch der deutschen Sprache aus dem Jahre 1897. Dort kommt in ca. 11 Mio. Wörten nur 55 mal das Wort Information vor.

Florian Engelmann, Christoph Großmann

Kapitel 3. Strategien des Supply Chain Managements

Die unter Kapitel B beschriebenen Führungskonzepte sind eine Plattform für das Supply Chain Management. Basierend auf diesen Ansätzen können in den Lieferketten unterschiedliche Strategien Einsatz finden. Ihre Auswahl hängt von den Besonderheiten der Organisationen ab, wobei sich diese Konzepte in der Supply Chain auf die Versorgung, die Entsorgung und das Recycling von Unternehmensaktivitäten beziehen.

Hartmut Werner

4. Vergabeverfahren – Stufe 1 (Ausschreibung bis Angebot)

Wenn Bauarbeiten beauftragt werden sollen, dann werden die Aufträge dafür nur in Ausnahmefällen, wie z. B. bei kleineren Reparaturarbeiten mündlich erteilt. In der Regel erwartet ein Auftraggeber von einem potenziellen Auftragnehmer (Bauunternehmen) ein Angebot, auf dessen Grundlage dann ein Auftrag erteilt wird.

Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner, Prof. Dr.-Ing. Bernd Kochendörfer, Prof. Dr.-Ing. Rainer Schach

5. Grundlagen der Kalkulation

Mit Hilfe der Kalkulation werden alle durch die Erstellung einer Bauleistung entstehenden Kosten erfasst. Die systematische Zusammenstellung aller im Unternehmen anfallenden und zahlenmäßig erfassbaren Vorgänge erfolgt mit Hilfe des Rechnungswesens (siehe Abb. 5.1).

Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner, Prof. Dr.-Ing. Bernd Kochendörfer, Prof. Dr.-Ing. Rainer Schach

7. Teilkosten- und Deckungsbeitragsrechnung

Kostenrechnungssysteme können prinzipiell hinsichtlich ihres Zeitbezuges (Ist-/Plan-/Normalkostenrechnung) und ihres Sachumfangs (Voll- und Teilkostenrechnung) untergliedert werden. Im Folgenden soll detaillierter auf die Unterscheidung nach dem Sachumfang eingegangen werden, wie aus Abb. 7.1 ersichtlich wird.

Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner, Prof. Dr.-Ing. Bernd Kochendörfer, Prof. Dr.-Ing. Rainer Schach

Kapitel 9. Prüfungskatalog

Dieser Katalog soll den Prüferinnen und Prüfern als Hilfestellung bei der Vorbereitung, der Durchführung und der Nachbereitung der Prüfungshandlungen dienen. Die Prüfungsschritte sind in der Erfassungsdatei des hfp Prüfungsmanagers so verfasst worden, dass Prüferinnen und Prüfer damit auch vor Ort bei den Prüfungen arbeiten können. Gleichzeitig kann die damit gewährleistete Dokumentation der RPA-Leitung die Planung, das Controlling und den Nachweis von Prüfungsleistungen erleichtern.

Berta Diekhaus

Kapitel 3. Was zeichnet ein erfolgreiches Produkt aus betriebswirtschaftlicher Sicht aus?

Wenn Produktmanagement die Verantwortung für den Erfolg eines Produkts, einer Produktlinie oder eines Portfolios „von der Wiege bis zur Bahre“ innehat, muss zunächst geklärt werden, was unter einem ‚Produkt‘ genau zu verstehen ist (Abschn. 3.1). Auf dieser Basis können dann Handlungsfelder festgelegt werden, die den Erfolg eines Produkts aus betriebswirtschaftlicher Sicht definieren (Abschn. 3.2). Damit ist wiederum die Grundlage geschaffen für die Messung und zur Steuerung des Produkterfolgs am Markt. Diese umfassen die Definition von Indikatoren, Messgrößen und Zielwerten, die Festlegung der Datenerhebung und -aufbereitung sowie der Entscheidung und Initiierung von Steuerungsmaßnahmen (Abschn. 3.3). Diese Elemente konstituieren zusammen ein Controlling-System für den Erfolg von Produkten am Markt, was das zentrale Anliegen des Produktmanagements darstellt.

Brigitte Biermann, Rainer Erne

5. Parameteridentifikation

Es soll abgeschätzt werden, wie groß das Potenzial der textilen Schalung ist, auf dem Bausektor konkurrenzfähig aufzutreten, bzw.

Sascha Hickert

Kapitel 12. Dichtungen

Eine Dichtheit wird in den folgenden Fällen gefordert.

Susanna Labisch, Georg Wählisch

3. Kompetenzprofiling im heutigen Beschaffungsmanagement

Damit die zukünftigen Aufgaben und Anforderungen sowie die dafür benötigten Kompetenzen von Beschaffungsmanagern im Zeitalter der Digitalisierung angemessen beurteilt werden können, wird zunächst eine detaillierte Analyse der aktuellen Hauptaufgaben durchgeführt. Dazu wird in einem ersten Schritt bestimmt, welche beschaffungsspezifischen Aufgaben für das vorliegende Buch relevant sind, um diese anschließend einzeln analysieren zu können. Ziel dieses Kapitels ist es, aktuelle Kompetenzprofile in der Beschaffung anhand des Spezialisierungskonzepts zu bilden.

Erik Hofmann, Fabian Staiger

2. Die Bilanz als Ausgangspunkt der doppelten Buchhaltung

Nach § 240 I HGB hat jeder Kaufmann, der nicht unter die größenabhängige Befreiung des § 241a HGB fällt, „zu Beginn seines Handelsgewerbes seine Grundstücke, seine Forderungen und Schulden, den Betrag seines baren Geldes sowie seine sonstigen Vermögensgegenstände genau zu verzeichnen und dabei den Wert der einzelnen Vermögensgegenstände und Schulden anzugeben.“

Werner H. Engelhardt, Hans Raffée, Barbara Wischermann

10. Die Organisation der Buchführung

Die bisher in diesem Buch betrachtete Erfassung der Geschäftsvorfälle unter systematischen Gesichtspunkten auf Konten stellt nicht die einzige Erfassung des Buchhaltungsstoffes dar. Genau genommen sind für die Organisation der doppelten Buchführung vier Bestandteile zu unterscheiden.

Werner H. Engelhardt, Hans Raffée, Barbara Wischermann

6. Spezifische Buchungen in einem Produktionsbetrieb

Für einen Handelsbetrieb, in dem die eingekauften Waren ohne wesentliche Be- oder Verarbeitung weiterverkauft werden, genügen zur Erfassung der Güterbewegungen Warenbestands- und Warenverkaufskonten. Im Produktionsbetrieb kommt man damit jedoch nicht aus.

Werner H. Engelhardt, Hans Raffée, Barbara Wischermann

Kapitel 5. Empirische Prozessentwicklung

Im folgenden Kapitel wird der erste wesentliche Entwicklungsstrang der Prozessentwicklung, wie in Abschnitt 4.3.1 beschrieben, dargestellt. Die empirische Prozessentwicklung verfolgt das Ziel, durch systematische Versuche den Zusammenhang zwischen Prozessparametern und Prozessergebnis zu bestimmen.

Philipp Thumann

Kapitel 7. Übertragung des Aktivierungsprozesses in die industrielle Anwendung

In den vorangegangenen Kapiteln konnte die Eignung der laserbasierten Klebflächenvorbereitung für die Reparatur von CFK Bauteilen erfolgreich demonstriert werden. Dazu wurden neue Methoden zur Beschreibung und Steuerung des Laserprozesses entwickelt und an zweidimensionalen Geometrien validiert. Für die Übertragung des entwickelten Laserprozesses in die industrielle Anwendung zur Reparatur von CFK Strukturbauteilen im Luftfahrtbereich bedarf es umfangreicher weiterer Entwicklungsarbeiten, sowohl auf technologischer Seite als auch im Bereich der Zulassung des entwickelten Prozesses.

Philipp Thumann

Kapitel 3. Produktplanung und Produktgestaltung

Im Zusammenhang mit der Geschäftsfeldstrategie ist langfristig festzulegen, mit welcher Art und welchen Varianten von Produkten das Unternehmen auf welchen Märkten tätig sein wird - womit das Produktprogramm festzulegen ist. Das Produktprogramm kann durch zwei Dimensionen beschrieben werden, nämlich die Programmbreite (Zahl der Produktarten) und die Programmtiefe (Zahl der Produktlinien). Es ergibt sich also ein direkter Zusammenhang von produktpolitischen zu programmpolitischen Entscheidungen.

David Müller

Kapitel 4. Produktion

Im Rahmen der Produktion erfolgt die Kombination und Transformation von Produktionsfaktoren zur Erstellung der betrieblichen Leistung. Produktion ist das Ergebnis zielgerichteten menschlichen Handelns, indem Einsatzgüter in einem Transformationsprozess zu Produkten (Sachgüter oder Dienstleistungen) umgewandelt werden. In Abhängigkeit von der Unternehmenstätigkeit umfasst die Produktion verschiedene Arten der Leistungserstellung.

David Müller

Kapitel 5. Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse

Zur Steuerung des Unternehmens und der Leistungserstellungsprozesse sind Informationen über den Verbrauch und die Erstellung von Gütern und Leistungen und den damit verbundenen finanziellen Wirkungen erforderlich. Der Leistungserstellungsprozess ist vom Unternehmer zu planen, zu steuern, zu überwachen, zu kontrollieren und zu dokumentieren. Sämtliche Verfahren, deren Aufgabe es ist, die im Unternehmen auftretenden Ströme an Vermögensgegenständen (z. B. Waren, Finanzmittel, Rohstoffe, Fertigerzeugnisse) mengen- und wertmässig abzubilden, werden unter dem Begriff betriebliches Rechnungswesen zusammengefasst.

David Müller

Kapitel 6. Kostenrechnung

Grundlegend für das Verständnis der Kostenrechnung ist der Kostenbegriff. Dieser wurde schon im Bereich des Jahresabschlusses eingeführt, und wird an dieser Stelle vertieft. Der interne Erfolg ergibt sich aus der Differenz zwischen betrieblichen Kosten und Leistungen.

David Müller

Kapitel 1. Merkmale von Unternehmen, Akteuren und Produkten

Ein wichtiger Ausgangspunkt menschlichen Handelns sind Bedürfnisse. Ein Bedürfnis ist ein Mangelempfinden, verbunden mit dem Wunsch nach Befriedigung. Bedürfnisse werden nach ihrer Dringlichkeit in physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Wertschätzungsbedürfnisse und Selbstverwirklichungsbedürfnisse unterschieden.

David Müller

9. Die operative Analyse der Beteiligung HKG im Detail

In meinem Buch Bilanzplanung und Gestaltung – Fallorientierte Bilanzerstellung (Heesen 2012) habe ich anhand einer als „Trichteranalyse“ bezeichneten Vorgehensweise aufgezeigt, wie man schnell und sicher ein Zahlenwerk analytisch mit wenigen Kennzahlen durchforsten kann.Dabei werden Redundanzen ausgeschaltet und eventuelle irreführende und/oder gefährliche Kennzahlen erst gar nicht berücksichtigt. Das Motto dabei war: Um uns auf das Wesentliche konzentrieren zu können, müssen wir die Zusammenhänge verstehen. Und diese Zusammenhänge wurden auch jeweils mathematisch und grafisch dargestellt. So wollen wir auch in diesem Buch wieder vorgehen.Welche Kennzahlen gehören jetzt zu diesem Ansatz?Es sind 14, die sich aus verschiedenen Kennzahlengruppen ergeben und gemeinsam wie ein dickes Analysenetz wirken. Ich sage nicht, dass es keine anderen ebenfalls guten oder sogar besseren Ansätze gibt, aber ich persönlich komme mit den folgenden Größen „sehr weit und sehr tief“.Welche Gruppen sind jetzt betroffen bzw. von aus welchen Gruppen stammen diese Trichterkennzahlen? 1. Vermögenskennzahlen, 2. Kapital und Kapitalstrukturkennzahlen, 3. Liquiditäts‐, Cash‐Flow‐ und Investivkennzahlen, 4. Erfolgskennzahlen, 5. Renditekennzahlen, 6. Kennzahlen zur operativen Stärke. Jetzt werden Sie sagen, dass dies doch die Standardgruppen bei Bilanzanalysen sind. Und damit haben Sie ja auch Recht! Aber die Beurteilung und das Controlling einer Beteiligung sind in erster Linie Standardansätze.

Bernd Heesen

13. Die intelligente Planung der Beteiligung HKG

Bisher haben wir die Ist‐Zahlen unserer Beteiligung analysiert, viel erkannt und auch einiges kritisiert, denn die HKG zeigt doch auch einige Schwächen, besonders im Umlaufvermögen. Wir haben auch teilweise theoretisch gesagt, was man denn hätte tun müssen, aber die Zielzahlen haben wir weder explizit benannt, noch die dann daraus resultierenden Analyseergebnisse mit den Verbesserungen in einer Planung aufgezeigt.Das Wort „theoretisch“ bezieht sich auch noch auf einen anderen „Mangel“. Wir haben nicht dargelegt, wie man denn die Zielgrößen bei der HKG für die Planung bestimmt.Dies wollen wir aber nicht auf uns sitzen lassen und daher werden wir jetzt genau damit fortfahren! Wir wollen auch wieder mit den 15 bekannten Kennzahlen arbeiten und auch die Reihenfolge beibehalten.Womit beginnen wir? Mit den Umsatzerlösen, denn dies ist eine ideale Basis!Ich kenne kein Unternehmen, das nicht mindestens die Umsatzerlöse plant. Lassen Sie uns aber konservativ an die Planung der HKG Zukunft herangehen. Wir starten im ersten Planjahr mit einem kleinen Einbruch, die Weltwirtschaft hat ja in den letzten Jahren gezeigt, dass es nicht immer „nach oben“ geht.Also lassen Sie uns mit folgenden Umsatzerlösen für die folgenden fünf Jahre planen.

Bernd Heesen

12. Bilanz- und GuV-Planung

Die Unternehmensbewertung basiert nicht auf historischen, sondern Plandaten. Wir brauchen also immer Planbilanzen und ‐GuV.Die historische Analyse ist aber insofern wichtig, damit wir Verbesserungen in der Vergangenheit erkennen und damit weitere Optimierungsmöglichkeiten besser einschätzen, unrealistische Planungen auch als solche erkennen und argumentativ als nicht haltbar herausstellen können.Bei der Planung von Firmen tun sich viele Damen und Herren, auch mit vielen Berufsjahren, jedoch schwer, weil sie einerseits unsicher in der Bilanz und GuV sind und andererseits nicht genau wissen, wie man ein solche (einfach) aufbaut.Daher möchte ich Ihnen an einem ganz anderen Beispiel zuerst aufzeigen, wie sie ganz logisch, dem HGB‐Gliederungssystem der GuV und Bilanz folgend, ein tolle Planung aufbauen können, von denen Dritte, in erster Linie Vorgesetzte, potenzielle Investoren und Banken, begeistert sein werden.Eine Planung ist damit eigentlich nichts anderes als ein „Business Case“. Solche muss ich mir sehr häufig, schon von Berufswegen her, im Auftrag von Banken, die nämlich später finanzieren sollen, anschauen.Ich habe neben meiner Akademie ja auch eine Gesellschaft, die nichts anderes tut als Abschlüsse zu analysieren (wie hier die HKG), Planungen aufzubauen und Bewertungen durchzuführen. Klicken Sie im Internet einmal auf www.abh-partner.deWas haben fast alle Planungen, die mir vorgelegt wurden, gemein?Ganz viel Text (80–90 %) und wenig Rechnungen und so gut wie nie eine Plan‐GuV und Planbilanz.

Bernd Heesen

Kapitel 2. Aufbau logistischer Systeme

Materialfluss- und Logistiksysteme gehören zur Klasse der technischen Prozesse, in denen Gegenstände der Logistik als Operatoren und Operanden eingesetzt werden, um Abläufe in Systemen zu realisieren.

Karl-Heinz Wehking

1. Module eines Business-/Geschäftsplans

In diesem Kapitel werden Aufbau und Inhalt der einzelnen Module erläutert. Eine Checkliste am Ende des jeweiligen Abschnittes gibt einen kurzen Überblick über wichtige Fragestellungen eines Business-/Geschäftsplans und zeigt mögliche Fehlerquellen auf.

Anna Nagl

61. Gutenberg, Erich

* 13.12.1897 in Herford, † 22.05.1984 in Köln ∎ Deutscher Betriebswirtschaftler ∎ „Gründervater“ der modernen Betriebswirtschaftslehre in Deutschland

Lars Wächter

6. Ökonomie als Wissenschaft

In diesem Kapitel werden zunächst frühe Belege ökonomischer Erkenntnisgewinnung und Belehrung aus der Zeit der griechischen Antike vorgestellt (Abschn. 6.1). Die überlieferten Texte offenbaren Anfänge einer Wirtschaftswissenschaft, die bis zur modernen Wirtschaftstheorie und zu Neuen Ökonomiken führen. Anschließend werden einzel- und gesamtwirtschaftliche Aus- und Umformungen zu vorklassischen und klassischen sowie modernen Ökonomiken in den Grundzügen skizziert (Abschn. 6.2 und 6.3). Abschließend wird auf sogenannte Neue Ökonomiken hingewiesen, mit denen der Anspruch erhoben wird, die herrschenden Grundkonzeptionen Mikroökonomik und Makroökonomik teils zu ergänzen und teils sogar abzulösen (Abschn. 6.4). Die in den neuen Konzeptionen dargelegte konstruktive Kritik an der Mikro- und Makroökonomik, darunter die Vernachlässigung der Wertschöpfung durch Haushaltsproduktion und der Einbettung der Wirtschaft in die natürliche Umwelt, führt zu der Frage nach der Zukunft der Ökonomik.

Michael-Burkhard Piorkowsky

3. Ökonomie als Güterwelt

In diesem Kapitel wird zunächst erläutert, worin der Anfangsgrund des Wirtschaftens gesehen wird, nämlich im Empfinden von Knappheit, und mit Rückgriff auf Erkenntnisse der Biologie und der Psychologie wird er genauer betrachtet (Abschn. 3.1). Anknüpfend an die Betrachtungen über Knappheitsempfindungen verschiedener Art wird beschrieben, wie die Zentralprobleme des Wirtschaftens in ausgewählten Bereichen durch Organisationen und Regelsysteme, wie Märkte, politische Wahlen und Gruppenverhandlungen sowie spezialisierte Betriebe, gelöst werden (Abschn. 3.2). Anschließend wird das Zusammenspiel von Wirtschaft als materielles und als gedankliches Produkt unter der Überschrift „Wirtschaft als Aspekt“ in den Blick gerückt (Abschn. 3.3).

Michael-Burkhard Piorkowsky

Kapitel 1. Grundlagen

In diesem einführenden Kapitel erfolgen zunächst eine Begriffsbestimmung sowie eine Einordnung der verschiedenen logistischen Subsysteme in die Unternehmenslogistik. Anschließend werden verschiedene operative und strategische Aufgaben der Ver- und Entsorgungslogistik dargestellt. Abschließend wird auf den Aufbau des Buches eingegangen.

Rainer Lasch

4. Projektplanung

Ist die Entscheidung über die Durchführung eines Vorhabens (als Projekt) gefallen und steht ferner fest, in welchem organisatorischen Rahmen, mit welchem Projektleiter und mit welchem Projektteam das Vorhaben umgesetzt werden soll, gilt es, die sehr komplexe Aufgabe der vorausschauenden Festlegung der Projektdurchführung in Angriff zu nehmen und sich dabei den Problemen einer schwierigen Vorausbestimmbarkeit und Vorhersehbarkeit – als typisches Merkmal von Projekten – zu stellen.

Siegfried von Känel

8. Energiemanagement und Energieaudit

Prinzipiell lässt sich durch Managementsysteme der Nachhaltigkeitsgedanke in Unternehmen verankern und weiterentwickeln (Abb. 8.1). Dazu bieten die vier Managementsysteme

Gabi Förtsch, Heinz Meinholz

2. Immissionsschutzrecht

Zweck dieses Gesetzes ist es, Menschen, Tiere und Pflanzen, den Boden, das Wasser, die Atmosphäre sowie Kultur- und sonstige Sachgüter vor schädlichen Umwelteinwirkungen zu schützen und dem Entstehen schädlicher Umwelteinwirkungen vorzubeugen. Soweit es sich um genehmigungsbedürftige Anlagen handelt, dient dieses Gesetz auch

Gabi Förtsch, Heinz Meinholz

Kapitel 1. Industrielle Produktion – Historie, Treiber und Ausblick

Die Produktion ist von essenzieller Bedeutung für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Entgegen der Annahme vieler Volkswirte wurde ihr Beitrag zum bundesweiten Bruttoinlandsprodukt auch langfristig nicht geschmälert. Neben der Bereitstellung zahlreicher Arbeitsplätze liefert sie entscheidende Beiträge zur Produktivität, zum Export sowie zur Forschung & Entwicklung. Deutlich wurde ihre Bedeutung während der weltweiten Finanzkrise in den Jahren 2007 und 2008, als Deutschland (mit einem hohen Industrieanteil) sich vergleichsweise schnell von den Auswirkungen erholen konnte, während andere Länder (z. B. Frankreich, mit einem niedrigen Industrieanteil) heute noch die Folgen spüren. Auch die großen umweltpolitischen Herausforderungen unserer Zeit, der Klimawandel und die Ressourcenverknappung, erfordern weiterhin das Know-how der Industrie in einem hochentwickelten Land wie Deutschland. Dieses Kapitel führt in das Lehrbuch Fabrikbetriebslehre I – Management in der Produktion ein. Es beginnt mit der Einordnung der Fabrikbetriebslehre in den Gesamtkontext der Wissenschaften. Darauf folgt eine Vorstellung der Historie der Produktion, die sich im Wesentlichen in die vorindustrielle und industrielle Produktion unterteilt. Den Anschluss bildet eine Erläuterung der volkswirtschaftlichen Bedeutung der Produktion bezogen auf den Wirtschaftsstandort Deutschland. Die sechs Haupttreiber der heutigen Produktion sowie die zentralen Herausforderungen an Unternehmen werden herausgearbeitet. Abschließend behandelt das Kapitel heute verbreitete Verbesserungsphilosophien.

Thomas Bauernhansl, Robert Miehe

Kapitel 7. Auftragsmanagement

Dieses Kapitel behandelt das Auftragsmanagement (AM), also die Planung und Steuerung der Aufträge und Ressourcen entlang der Wertschöpfungskette Beschaffung, Produktion, Absatz. Die Kapitelstruktur folgt den Fragen Warum?, Wozu?, Was?, Womit? und Wie?: Eine inhaltliche Einführung mit kurzem historischem Abriss erklärt das ‚Warum?‘ sowie die für das Verständnis notwendigen Begriffsdefinitionen. Darauf aufbauend beschreibt das zur Planung und Steuerung erforderliche logistische Grundverständnis das ‚Wozu?‘. Die anschließende Beschreibung erläutert das ‚Was?‘, unterteilt in die innerbetriebliche Planung und Steuerung, also der Produktionsplanung und -steuerung (PPS), und die überbetriebliche Planung und Steuerung, also das Supply Chain Management (SCM). Eine kurze Übersicht über die heute eingesetzten IT-Werkzeuge (Womit?), des Projektvorgehens zur Einführung (Wie?) sowie ein Ausblick schließen das Kapitel.Im Wertschöpfungsmodell der Produktion (Kap. 2) behandelt das Auftragsmanagement die Ebenen vom Arbeitssystem bis zum Produktionsnetz (Strukturperspektive). Mit der Planung und Steuerung der Kundenaufträge führt das Auftragsmanagement die Wertschöpfung operativ, gehört also zu den Führungsprozessen (Prozessperspektive). Also betrifft das Auftragsmanagement zunächst den Betrieb, außerdem auch die Produktionsgestaltung (Systemperspektive). Abb. 7.1 visualisiert den Betrachtungsgegenstand.

Hans-Hermann Wiendahl

7. Marketinginstrumente

Als Marketinginstrumente werden Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik bezeichnet. Unter Einsatz der Marketinginstrumente entsteht der Marketing-Mix eines Unternehmens. Dabei handelt es sich um die Mittel und Maßnahmen, die ein Unternehmen im Marketing einsetzt, um die definierten Ziele im Markt zu erreichen.

Gerd-Inno Spindler

Kapitel 8. Eigenanalytik für einen betrieblichen Wasserkreislauf

Qualitätssicherung ist ein wichtiger Aspekt, insbesondere im Bereich Prozesswasser, das den verfahrenstechnischen Anforderungen der Produktion genügen muss. In einem geschlossenen betrieblichen Wasserkreislauf befindet es sich im ständigen Wechsel vom Frischwasser zum Abwasser und vom aufbereiteten Abwasser wieder zum Frischwasser.

Rolf Stiefel

Kapitel 2. Auditierung der betrieblichen Wasserverhältnisse

Die systematische Aufnahme der Wasserverhältnisse in einem Betrieb beginnt mit der Auditierung der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe; gelangen sie in Abwasser, sind sie Abwasserinhaltsstoffe. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sind Begriffe, die sowohl in der Ökonomie als Bilanzposten als auch im technischen Bereich Verwendung finden.

Rolf Stiefel

Bauwirtschaftslehre – Grundlagen

Die Bauwirtschaftslehre als spezielle Betriebswirtschaftslehre ist Grundlage des wirtschaftlichen Handelns der am Planen, Bauen und Betreiben von Bauten und Anlagen Beteiligten. Lange sehr stark auf die Technik fokussiert, werden heute professionell ausgerichtete bauwirtschaftliche Funktionen und Prozesse als entscheidende Erfolgsfaktoren in den Unternehmen akzeptiert und angenommen. Zunächst werden die Grundbegriffe der Volkswirtschaftslehre und der Betriebswirtschaftslehre erläutert. Dazu zählen Begriffe wie Markt, Angebot und Nachfrage, Kosten, Rentabilität, Konjunktur und Tarifrecht. In der Unternehmensrechnung sowie der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung werden die Grundlagen zur Erfassung, Darstellung, Auswertung und Überwachung aller Geld- und Güterströme in (Bau-)Unternehmen vermittelt. Im Kapitel Unternehmensfinanzierung werden schließlich die Ziele und Einflussfaktoren der Finanzierung eines Unternehmens sowie alternative Finanzierungsformen dargestellt.

Claus Jürgen Diederichs, Alexander Malkwitz, Ayosha Aghazadeh

2. Investitionsrechnung zur Abschätzung vorteilhafter Finanzmittelverwendung

In diesem Kapitel werden die in der Praxis dominierenden Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung auf der Grundlage eines praxisnahen Fallbeispiels vorgestellt und hinsichtlich ihrer Annahmen gewürdigt. Das Ziel der Verfahren besteht im Erkennen der absoluten („Rechnet sich ein Projekt im Vergleich zu einer alternativen Geldanlage?“) bzw. der relativen („Rechnet sich Projekt A mehr als Projekt B?“) Vorteilhaftigkeit über den vom Investor definierten Planungshorizont. Da diese Verfahren letztlich monetäre Daten zu Entscheidungskennzahlen verdichten, werden die wichtigsten zu prognostizierenden Zahlungsfolgen und erste Ansatzpunkte für ihre Prognose erörtert.

Ralf Kesten

5. Finanzen

Investition und Finanzierung hängen eng zusammen, denn jede Investition muss auch finanziert werden. Planung und Controlling spielen dabei eine große Rolle. Unterschiedliche Unternehmenszusammenschlüsse und die damit verbundene Unternehmensbewertung werden erklärt.

Gerd-Inno Spindler

3. Materialwirtschaft

Ist das Produktionsprogramm definiert, müssen alle für die Produktion notwendigen Materialien, die direkt in den Produktionsprozess eingehen, beschafft und bereitgestellt werden (Weber et al. 2014). Beschaffung ist die bedarfsgerechte Versorgung mit den in der Leistungserstellung benötigten Gütern. Verschiedene Lagerstrategien und Lagerkennzahlen werden erläutert.

Gerd-Inno Spindler

B Dokumentierte Unternehmensleistungen verschiedener Unternehmenstypen auswerten

Eigenkapital wird von den Eigentümern des Unternehmens/ der Bank gestellt: Kapitaleinlagen und einbehaltene Gewinne

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Kapitel 1. GuV und Bilanz

Bei der von mir gewählten Gesellschaft (GmbH) handelt es sich um eine Baufirma (Fokus Gebäude und Hallenbau), übrigens aus dem südlichen Baden-Württemberg. Die Abschlüsse sind schon einige Jahre alt und von mir ein wenig abgeändert.

Bernd Heesen

3. Struktur und Bestandteile der Dokumentation verfahrenstechnischer Anlagen

Die Ordnung einer Dokumentation äußert sich in ihrer Struktur und Gliederung sowie in ihrer Klarheit und Eindeutigkeit.

Klaus H. Weber, Frank Mattukat, Manfred Schüßler

2. Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Die permanenten Herausforderungen an das Management bestehen darin, den für das Erreichen der Unternehmensziele notwendigen Wandel zu erkennen, ihn aktiv zu fördern und systematisch zu gestalten d. h. zu transformieren und die realisierten Veränderungen dauerhaft abzusichern. Für den Begriff „TransformationTransformation“ versteht man aus betriebswirtschaftlicher Sicht den Prozess der Veränderung von einem aktuellen Zustand „Ist“ hin zu einem angestrebten Zielzustand „Soll“ in der nahen Zukunft. Hierbei handelt es sich um einen fundamentalen und dauerhaften Wandel der beispielsweise aus neuen Wettbewerbsmodellen, Technologien, ökologischen Zwängen, demografischen Entwicklungen und weiteren gravierenden Veränderungen resultiert und die Unternehmen zum Handeln zwingt, wollen sie langfristig nachhaltig erfolgreich agieren.

Hartmut F. Binner

4. CSR im Lieferantenmanagement

Die betriebliche Leistungserstellung und Wertschöpfung umfasst gemäß Kürble, Helmold, Scholz und Bode (Kuerble et al. 2016) drei Kernprozesse. Diese Kernprozesse beinhalten den Einsatz von Mitteln (Input) durch die Beschaffung von Einsatzfaktoren, die Produktion und das betriebliche Ergebnis (Output) mit der Auslieferung an den Kunden. Die Beschaffung als Teil des Lieferantenmanagements ist die erste Funktion im Betriebsprozess. Sie bildet somit die Schnittstelle des Unternehmens zu seinen Beschaffungsmärkten und Lieferanten. Das Lieferantenmanagement verbindet in diesem Sinne als Schnittstellenfunktion die Beschaffung mit der Produktion des eigenen Unternehmens und der Absatzfunktion, denn letztlich ist jeder Gütertausch sowohl Gegenstand der Absatzwirtschaft als auch der Beschaffungswirtschaft.

Marc Helmold, René Dathe, Tracy Dathe, Dominique-Pascal Groß, Florian Hummel

Kapitel 1. Industrieller Einkauf: eine kreative Spielwiese

Dieses Kapitel schafft eine solide Basis für die im Buch behandelten Schwerpunkte. Dazu werden erfolgreiche Einkaufsverhandlungen und die darin enthaltenen drei Einzelteile Erfolg, Einkauf und Verhandlung auch vor dem Hintergrund der verfügbaren Literatur skizziert. Nach einer Einführung in die Herausforderungen einer modernen Beschaffungsabteilung im industriellen Umfeld liegt der Fokus auf dem strategischen Einkauf. Dessen kompetente und motivierte Mitarbeiter agieren erfolgreich, indem sie nachhaltige, sprich: in die Zukunft gerichtete Abschlüsse mit ihren Lieferanten erzielen. Die verhandelten Einsparungen bei der Beschaffung von Maschinen und Anlagen, Dienstleistungen oder Hilfstoffen, die Savings, sind dabei als alleinige Kennzahl zur Beschreibung der Leistung nur unzureichend. ERFOLG wird als Akronym für kritische Faktoren im B2B-Einkauf neu definiert: Während E für den Einkäufer und seine Rolle, sein Vorgehen und seine Fähigkeiten sowie L für seinen Geschäftspartner im Sinne von Lieferantenmanagement naheliegend sind, erlauben die übrigen vier Begriffe eine modifizierte Sichtweise auf den Beschaffungserfolg. Als Protagonisten lernt der Leser einen Einkäufer in der Halbleiterindustrie kennen, der ihn in mehreren themenbezogenen Episoden durch die einzelnen Kapitel begleitet.

Guido Wenski

Der Niedergang

Koppels mäzenatisches Engagement bis zum Kriegsende wurde oben beschrieben. Wie hatte es sich nach 1918 entwickelt? Eine übergreifende Antwort findet sich in dem archivierten Nachlass Koppel, mit einer undatierten Aufstellung über seine Stiftungsleistungen: „Mit Dotationen von insgesamt mehr als 4 Millionen Mark steht Koppel mit weitem Abstand an der Spitze der Mäzenaten, die seiner Zeit das finanzielle Fundament der Kaiser-Wilhelm-Gesellschaft gelegt haben. Andere Großindustrielle und Financiers und auch die vom Kaiser unmittelbar angesprochenen Angehörigen alter Fürstenhäuser haben sehr viel bescheidenere Beiträge beigesteuert. Die Kapitalien der Koppelschen Stiftungen hat die Inflation restlos verschlungen. Zu weiteren Spenden hat sich Koppel danach nicht mehr bereit gefunden, vielleicht auch nicht mehr in der Lage gesehen.“

Hans H. Lembke

Kapitel 4. Analyse mit Kennzahlen-Check-Liste

Ab jetzt geht es in die Tiefe. Wir werden mittels Kennzahlen das PAZ weiter ‚zerlegen‘, um unser Verständnis um die ausgewiesene Situation des Hotels zu schärfen.

Bernd Heesen, Christoph Walter Meusburger

Kapitel 2. Die Firma und die Abschlüsse

Bei dem von mir gewählten Hotel handelt es sich um ein 4 Sterne Haus im Großraum Salzburg. Die Abschlüsse sind recht aktuell, allerdings haben wir wie immer, wenn wir mit Originalzahlen arbeiten, natürlich einige Zahlen und Zusammenhänge abgeändert. Damit wird einerseits der Schutz des Hotels gewährleistet und andererseits können wir so Sachverhalte, die für uns von Relevanz sind und die wir darstellen wollen, in idealer Weise zahlenmäßig vorbereiten.

Bernd Heesen, Christoph Walter Meusburger

Chapter 4. Regulatorische Analyse

In diesem Kapitel werden im Rahmen der regulatorischen Analyse die gesetzlichen Regelungen dargestellt, die in Deutschland einerseits und in China andererseits Unternehmensübernahmen durch Staatsangehörige des jeweils anderen Staates bestimmen oder im unmittelbaren Zusammenhang von Bedeutung sind. Im Fokus der Betrachtung stehen ausländische Direktinvestitionen (foreign direct investment; FDI). Es werden die besonderen Anmelde- und Genehmigungspflichten beschrieben, welche in China einzuhalten sind, ebenso wie das deutsche Außenwirtschaftsrecht, das bei Investitionen in Deutschland zu beachten ist.

Matthias J. Annweiler

Chapter 3. Mindestvorgaben für eine wirtschaftliche Substanz

Die OECD versucht mithilfe des BEPS-Aktionsplans neue internationale Standards zu implementieren. Um der Gefahr einer Gewinnverlagerung und -verkürzung zu begegnen, hat die OECD gewisse Mindestanforderungen zur Bestimmung einer wirtschaftlichen Substanz vorgegeben, die für die betroffenen Jurisdiktionen eine Orientierungshilfe bei der Umsetzung darstellen sollen. Um Economic Substance Regulations wirksam zu implementieren, müssen die Niedrigsteuerjurisdiktionen einige Mindestanforderungen einhalten.

Constantin Frank-Fahle, Marc Zimmermann

Kapitel 3. Gestalten, Design, Fügen, Auslegung, Berechnungsansätze, Simulation, EDV-unterstützte Konstruktion und Kosten von Kunststoffbauteilen

Das Kap. 3 wurde um Fügen und Verbinden (Schweißen, Schnappen, Schrauben) erweitert und ansonsten überarbeitet. Es fasst das Konstruieren und Gestalten mit Kunststoffen zusammen, das erweitert wurde. Unverändert ist die Bauteilauslegung (einschließlich der Berechnungsansätze) und Simulation. Die Verantwortlichkeiten bei der Formteilentwicklung am Beispiel Automobilindustrie gibt Einblicke bis hin zu Schnittstellen. Zahnräder und Kunststoffrohre als Anwendungsbeispiel und Bauteilkosten schließen Kap. 3 mit einer Kostenrechnung ab. Umfangreich fügten wir auch im Kap. 3 viele Anwendungsbeispiele und neuere Literatur hinzu.

Martin Keuerleber, Peter Eyerer

Kapitel 8. Betrieb

Kap. 8 setzt sich mit den Kernelementen unternehmerischer Wertschöpfung auseinander. Dabei macht es keinen Unterschied, ob der Betrieb Produkte entwickelt und herstellt oder ausschließlich Dienstleistungen erbringt.

Martin Hinsch

Kapitel 1. Aufbau der Planung

In diesem Kapitel 1 werden die GuV und Bilanz und ihre Gliederungsposten und deren Inhalte dargestellt.Außerdem werden die Planungsparameter der beiden Planjahre unserer Gesellschaft vorgestellt.

Bernd Heesen

3. Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Kapitel 3 stellt den Ablauf der Produktionsplanung und -steuerung (PPS) vor, der durch die betriebliche Leitung – dem dispositiven Faktor – durchzuführen ist. Zunächst erfolgt eine Übersicht zu den allgemeinen Aufgaben und Zielen der PPS. Daraufhin wird erklärt, wie die PPS in die Entscheidungshierarchie der Unternehmensplanung einzuordnen ist. Abschn. 3.3 geht anschließend auf die einzelnen Produktionsplanungs- und Steuerungsaufgaben im Detail ein. Dabei werden für die einzelnen Planmodule Inhalte und Ziele sowie Gestaltungsoptionen und Lösungsansätze vorgestellt. Zu den Lösungsansätzen zählen unter anderem die Lineare Programmierung, Verfahren der Prognoserechnung, die Losgrößen- und die Reihenfolgeplanung. Im Abschn. 3.4 werden schließlich verschiedene Konzepte aufgezeigt, die die Unzulänglichkeiten, die mit der „herkömmlichen“ PPS einhergehen, überwinden sollen. Dazu zählen unter anderem die Pull-Produktionssteuerung und die belastungsorientierte Auftragsfreigabe.

Florian Kellner, Bernhard Lienland, Maximilian Lukesch

2. Produktionsfaktoren

Kap. 2 bespricht die Produktionsfaktoren Mensch, Betriebsmittel und Material sowie den Faktor „Information“ als Grundlage der betrieblichen Leitung. Der Abschnitt "Produktionsfaktor Mensch" beschreibt u. a. Maßnahmen zur Erhöhung der menschlichen Arbeitsleistung durch eine entsprechende Arbeits- und Lohngestaltung. Beim Produktionsfaktor Betriebsmittel werden Organisationstypen der Fertigung diskutiert und Detailprobleme vorgestellt, die sich durch die Wahl eines bestimmten Organisationstyps ergeben. Der Abschnitt Produktionsfaktor Material zeigt, welche Profitabilitätswirkung durch eine Materialstandardisierung erreicht werden kann und wie sich Materialien klassifizieren lassen, um geeignete Dispositionsstrategien abzuleiten. Danach wird auf die von der betrieblichen Leitung genutzten Informationen und Informationssysteme eingegangen. Dabei wird zunächst eine typische industrielle IT-Systemlandschaft mit Fokus auf Supply-Chain-Management-Systeme vorgestellt und abschließend die Informationsträger „Stückliste“ und „Arbeitsplan“ besprochen.

Florian Kellner, Bernhard Lienland, Maximilian Lukesch

1. Grundlagen der Produktionswirtschaft

Dieses Kapitel vermittelt die Grundlagen der Produktionswirtschaft. Ausgehend vom ökonomischen Prinzip werden der Begriff der Produktion systematisch aufgearbeitet und definitorische Grundlagen gelegt. Es folgt eine Darstellung von Unternehmenszielen und deren Operationalisierung auf der Ebene des operativen Produktionsmanagements. Ausgehend von diesen Grundlagen kann der Einsatz von Produktionsfaktoren sowie die Planung und Steuerung von Produktionssystemen nach wirtschaftlichen Maßstäben beurteilt werden.

Florian Kellner, Bernhard Lienland, Maximilian Lukesch

2. Bewertung von Vermögensgegenständen

Lernziele Kenntnis der Gruppen von Vermögensgegenständen sowie der wirtschaftlichen Prinzipien Lineare-, degressive Abschreibung sowie AfA nach Maßgabe der Leistung eines Vermögensgegenstands Bewertung von Vermögensgegenständen des Anlage- und Umlaufvermögens sowie der Verbindlichkeiten Erstellung und Bedeutung der Kapitalflussrechnung Anwendung von Bewertungsvereinfachungsverfahren

Boris Hubert

1. Das betriebliche Rechnungswesen

Lernziele Kenntnis der Unterschiede des externen und internen Rechnungswesens juristische und betriebswirtschaftliche Bedeutung von Jahresabschlüssen sowie Anlässe für die Erstellung von Bilanzen Zusammenhang des Handels- und Steuerrechts im Rahmen der Bilanzierung unterschiedliche Aussagen von Handels- und Steuerbilanzen

Boris Hubert

Maßnahmen gegen Kreditgefährdungen

Das gerichtliche Mahnverfahren ist ein formularmäßig durchgeführter, abgekürzter Zivilprozess, der dem Gläubiger (Antragsteller) schnell und kostengünstig einen Vollstreckungstitel verschafft. Der Vollstreckungstitel berechtigt den Gläubiger zur Zwangsvollstreckung in das Vermögen des Schuldners (Antragsgegner). Grundsätzlich ist das Amtsgericht des Gläubigers für das Mahnverfahren zuständig. Anträge auf Erlass eines Mahnbescheids können auch im Wege des Datenträgeraustauschs eingereicht werden. Bei einem streitigen Verfahren (Widerspruch, Einspruch) ist das Gericht, bei dem der Antragsgegner seinen allgemeinen Gerichtsstand hat, örtlich zuständig.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

4. Die schlanke und wandlungsfähige Fabrik

Die physische Realisierung des mit dem Wertstromdesign konzipierten Produktionsablaufes in der Fabrik bedarf auch der räumlichen Anordnung der den Produktionsprozessen zugeordneten Ressourcen. Bei der wertstromorientierten Layoutplanung werden für Wertströme und unterstützende Aufgaben zunächst in der Flächenanalyse jeweils Flächenart, Flächenqualität und Wandlungsbefähigung ermittelt. Als methodische Ergänzung werden zwei Gestaltungsrichtlinien eingeführt. Die erste empfiehlt für die Flächenplanung eine strikte räumliche Trennung von Produktionsprozess und Materialfluss auf dem Shop Floor, da dies die Konzentration der Mitarbeiterproduktivität auf wertschöpfende Prozesse erleichtert. Charakteristisch ist hierbei das U-Layout von Fließfertigungen. Die Mikrostruktur der räumlichen Trennung ist im Fabriklayout erkennbar. Die zweite betrifft die übergeordnete materialflussgerechte Anordnungsplanung nach den wesentlichen Materialflussstrukturen sowie unter Berücksichtigung der Beziehungsmatrix der indirekten Funktionen. Die modulare Auslegung aller Flächenelemente sowie die explizite Berücksichtigung von Fixpunkten – den ‚Monumenten‘ – ermöglicht zusätzlich die Gestaltung wandlungsfähiger Fabriken. Eine zweidimensionale Nutzwertanalyse für die entwickelten Reallayout-Varianten schließt die Konzeptplanung ab.

Klaus Erlach

3. Die Rolle des Managements in der Marktwirtschaft

Kapitel 3 befasst sich mit dem Handlungskontext des Managements und der Frage der Beziehung und Beziehungsgestaltung zwischen Unternehmen und ihrer gesellschaftlichen Umwelt. Dazu wird zunächst in den Stakeholderansatz eingeführt, mit dem die Frage der Legitimität von Unternehmen in den Mittelpunkt rückt und eine erste Orientierung in Bezug auf relevante Bezugsgruppen eines Unternehmens und Ihrer Bedeutung und Relevanz für das Management gewonnen werden kann. Daran anschließend liegt der Fokus auf den beiden zentralen Koordinationsmodi, die in einem Wirtschaftssystem allgemein zur Verfügung stehen, um unterschiedliche gesellschaftliche Interessen zwischen Unternehmen und ihrer Umwelt aber auch innerhalb von Unternehmen (insbesondere Mitbestimmung) aufeinander zu beziehen und abzustimmen. Maßgebend sind hier der strategischorientierte und der verständigungsorientierte Koordinationsmodus, die jeweils auf sehr unterschiedlichen Formen von Rationalität beruhen. Während der strategischorientierte Koordinationsmodus die ökonomische Handlungsrationalität zugrunde legt und auf dem Vertragsmodell der Unternehmung mit der marktlichen Preissteuerung aufbaut, basiert verständigungsorientiertes Handeln auf der sprachlich-argumentativen und dialogisch-konsensualen Entwicklung einer gemeinsamen und geteilten Handlungsorientierung. Erst letztere ermöglicht es, die systemimmanenten Probleme des ökonomischen Handlungsmodells (externe Effekte, Vermachtungsprozesse und Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt) zu korrigieren und durch die verständigungsorientierte Etablierung rechtlicher Restriktionen und unternehmensethisch entwickelter Formen der Selbstverpflichtung zu einem Interessenausgleich im Sinne der gesamtgesellschaftlichen Wohlfahrt zu gelangen. Einer solchen muss sich jedes Management im Hinblick auf die Steuerung der Nachhaltigkeit seiner Wertschöpfung und der mit jeder Geschäftstätigkeit einhergehenden gesellschaftlichen Verantwortung grundsätzlich verpflichtet sehen. Diese verständigungsorientierte Unternehmensethik bzw. eine ethisch basierten Corporate Social Responsibility (CSR) steht in einer globalisierten Wirtschaft vor besonderen Herausforderungen und geht weit über die oft nur sehr plakativen, monologischen und ausschließlich instrumentellen Ansätze zur CSR hinaus.

Georg Schreyögg, Jochen Koch

Kapitel 4. Außenhandelsmarketing

Außenhandelsmarketing ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Auslandsmarktbearbeitung. In diesem Kapitel werden zunächst die Besonderheiten der Auslandsmarktforschung und die strategischen Entscheidungsgrundlagen zur Auslandsmarktbearbeitung behandelt. Darauf aufbauend liegt der Schwerpunkt dieses Kapitels in der Darstellung der Marketingpolitikfelder im Marketingmix aus exportorientierter Sicht. Ein wesentlicher Aspekt dabei betrifft die Betrachtung der Außenhandelskalkulation als Grundlage einer internationalen Preispolitik.

Clemens Büter

Kapitel 4. Fahrzeug- und Komponentenprüfstände

Neben Motorenprüfständen gibt es andere Prüfstände für ähnliche Aufgaben, die in einigen Anwendungen mit Motorenprüfständen konkurrieren. Antriebsstrangprüfstände erweitern den Triebstrang über den Motor hinaus und oft sogar ohne diesen. Erweitert man den Antriebsstrang weiter, kann man gleich ein ganzes Fahrzeug untersuchen, derartige Prüfstände heißen Fahrzeugprüfstände und werden meist als Rollenprüfstände ausgeführt. Eine wichtige Rolle in der Motorenerprobung spielen auch Straßenfahrten. Schließlich sind oft Motorkomponenten zu erproben, dies ist auch ohne den Motor auf oft hochspezialisierten Komponentenprüfständen möglich.

Kai Borgeest

Kapitel 8. Produktkosten verstehen und beeinflussen

Sie kennen die Bedeutung des Themas Kosten für die Produktentwicklung und können den bewussten Umgang mit Kosten als Bestandteil der Produktentwicklung erklären. Sie kennen die Grundlagen der Kostenentstehung im Produktlebenslauf sowie typische Kostenrechnungsarten und können diese auf Beispiele anwenden. Sie können Produktkosten nach der Methode der differenzierenden Zuschlagskalkulation bestimmen, wissen, wie Produktkosten beeinflusst werden und können dafür Beispiele angeben. Sie können die drei Strategien des Produktkostenmanagements – Kosten senken, Wertanalyse und Zielkostenentwicklung – erklären und können situationsabhängig die richtige Strategie anwenden.

Eckhard Kirchner

Kapitel 6. Produktqualität sicherstellen

Sie kennen die Bedeutung des Qualitätsbegriffs und wissen, welche Rolle Qualität in der Produktentwicklung als Zielgröße spielt. Sie kennen das Organisations- und Managementkonzept des Total Quality Management als übergreifende Leitlinie zur Optimierung und Absicherung der Qualität von Produkten und Prozessen. Sie kennen die Bedeutung der frühzeitigen Fehlererkennung und -behebung im Entwicklungsprozess und können diese Bedeutung an Beispielen erklären. Sie wissen, wie man Fehlerursachen und Fehlerfolgen systematisch ermittelt und können dies eigenständig an einfachen Beispielen durchführen. Sie können eine Risikobetrachtung mit der Methode FMEA an einfachen Beispielen durchführen und das Risiko durch gezielte Maßnahmen senken. Sie kennen die Grundlagen des Konzepts der kontinuierlichen Verbesserung. Sie können die Quellen der wichtigsten Qualitätsnormen benennen.

Eckhard Kirchner

1. Unternehmenscontrolling: eine Gegenstandsbestimmung

Controlling als Funktion und Institution wird zunächst hauptsächlich im Zusammenhang mit erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmen gesehen, aber auch in der öffentlichen Verwaltung, in öffentlichen Betrieben, Krankenhäusern, Wohlfahrtsverbänden und NGOs erlangt das Controlling eine steigende Bedeutung (Blase und Müller 2009). Die Globalisierung der Unternehmenstätigkeiten, gestiegene Anforderungen der Kapitalgeber (hier vor allem auch der Banken), weitreichende Veränderungen auf den Märkten sowie eine seit der Finanzmarktkrise zu beobachtende und durch eine Nachhaltigkeitsorientierung sich verstärkende Legitimationsproblematik unternehmerischen Handelns führen dazu, dass der Stellenwert des Controllings in Unternehmen – nicht zuletzt auch bei mittelständischen Betrieben – weiter wachsen muss. Das Controlling stellt eine im Zusammenwirken von Praxis und Wissenschaft entwickelte und inzwischen auch erprobte Konzeption zur Wirkungsintensivierung von Unternehmensführung dar (Freidank 1993, S. 400; Hahn und Hungenberg 2001, S. 175–197; Hans und Warschburger 2009; Horváth et al. 2015; Koch 1980; Küpper et al. 2013; Lachnit 1992, S. 1–18; Lorson 2011, S. 270–280; Serfling 1992; Reichmann et al. 2017, S. 2–4).

Stefan Müller, Sarah Müller

2. Erfolgscontrolling

Beim Erfolgscontrolling steht die Führung des Betriebsergebnisses gestützt durch Umsatz- und Kostenplanung bzw. dispositive Kosten- und Leistungsrechnung im Zentrum der Betrachtung. Des Weiteren muss das Erfolgscontrolling die Führung von Finanzergebnis, ordentlichem Jahresergebnis und bilanziellem Jahresergebnis sowie von Rentabilitäten und wertorientierten Erfolgszahlen instrumentell unterstützen. Auch wenn die Erfolgslage untrennbar mit der Finanz- und Risikolage des Unternehmens verbunden ist, hat sich im Controlling doch durch die Verwendung von spezifischen Instrumenten im ersten Schritt eine Teilbetrachtung dieses Aspektes herausgebildet, die dann mit den Teilbetrachtungen der Finanz- und Risikoaspekte zu integrieren ist. Die zentralen Instrumente des Erfolgscontrollings können in der Kosten- und Leistungsrechnung, Absatz- und Umsatzprognose sowie Umsatz-, Kosten- und Erfolgsplanung gesehen werden.

Stefan Müller, Sarah Müller

1. Einführung

In diesem Kapitel werden wichtige grundlegende Begriffe, wie Ausschüttungs- und Steuerbemessungsfunktion, Erwartungslücke, Prüfen und Prüfungsrisiko, sowie die primären Funktionen von Jahresabschluss und Jahresabschlussprüfung erklärt. Weiterhin wird auf das Konzept der Wesentlichkeit und das Verhältnis zwischen Prüfungsrisiko und Wesentlichkeit eingegangen. Leserinnen und Leser sollen verstehen, welche Qualität ein mit hinreichender Sicherheit getroffenes Prüfungsurteil hat und welche Aussagen in den wesentlichen Elementen der Rechnungslegung enthalten sind.

Christopher Almeling, Caroline Flick, Christoph Scharr

Kapitel 2. Kunststoffe und Bauteile – Umwelt und Recycling

Das Kap. 2 beginnt mit dem Thema Kreislaufwirtschaft und Recycling (Abschn. 2.1). Ein Teilaspekt der ökologischen Nachhaltigkeit ist die Kreislaufschließung von Stoffen und Produkten. Die Kreislauffähigkeit von Werkstoffen lässt sich dabei nicht abstrakt definieren, sondern muss die jeweiligen Rahmenbedingunge mit einbeziehen. Hierzu zählt u. a. der Einsatzzweck, die möglichen Werkstoffalternativen, aber auch das Nutzverhalten und die vorhandenen Strukturen zur Kreislaufführung oder Entsorgung der Altprodukte. Am Beispiel der Kreislaufführung von Faserverbundbaustoffen mit duroplastischer Matrix (Rotorblätter von Windkraftanlagen, Abschn. 2.2) wird die Sichtweise erweitert. Abschn. 2.3 schließt mit „PET – eine Herausforderung für die internationale Kreislaufwirtschaft“ an, Abschn. 2.4 „Umweltbewertung und -bilanzierung von Kunststoffen“ wurde von M.A. Wolf neu gestaltet und erweitert.

Jörg Woidasky, Elisa Seiler, Frank Henning, Marc-Andree Wolf, Matthias Harsch

Nachhaltigkeit in Industriebetrieben am Beispiel der Continental AG

Durch ihre produktionsbezogene Charakteristik sind Industrieunternehmen prädestinierte Nachhaltigkeitsobjekte mit einer gleichsam entsprechenden hohen Verantwortung. Diese nachhaltige Verantwortung reicht über das Fabrikgelände weit hinaus, in ein gesamthaftes Lieferkettenmanagement hinein. Entsprechend ist immer stärker eine Koordination und Integration der vielfältigen intra- und intersystemischen nachhaltigen Einzelaktivitäten erforderlich. Zur weiteren Komplexität beitragend, aber auch als Chance sind dabei die Einflussfaktoren zu betrachten, die im Rahmen von Industrie 4.0 ausgehen (werden). Entscheidend für den angestrebten hohen nachhaltigen Durchdringungsgrad aller industriellen Prozesse ist die Verträglichmachung renditeorientierter und nachhaltiger Ziele, wofür es substanzielle Ansatzpunkte gibt. Die Continental AG ist dafür ein sehr gutes Beispiel.

Thomas Winkelmann, Kristin Butzer-Strothmann, Friedel Ahlers

Kapitel 14. Grundlagen des Produktionsmanagements

Das Produktionsmanagement befasst sich im engeren Sinne mit der Fertigung von Halb-und Fertigfabrikaten durch die Be- und Verarbeitung von Rohstoffen. Im weiteren Sinne befasst sich das Produktionsmanagement mit jeglichem Leistungserstellungsprozess und schließt damit auch die Ausführung von Dienstleistungen mit ein. Das Sachziel des Produktionsmanagements ist die Bereitstellung der für den Vertrieb benötigten Güter und Dienstleistungen. Formal zielt das Produktionsmanagement auf eine hohe Wirtschaftlichkeit der Produktion. Sie soll dabei schnell sein, um die vertraglich zugesagten Liefertermine einzuhalten und sich gleichzeitig flexibel an geänderte Umweltbedingungen anpassen können. Zunehmend an Bedeutung gewinnt die nachhaltige Produktion, die die Lebensgrundlage nachfolgender Generationen nicht zerstört.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 18. Grundlagen des betrieblichen Rechnungswesens

Das betriebliche Rechnungswesen ist Bestandteil des betrieblichen Informationssystems. Es erfasst und verarbeitet Mengen und Werte aller Geld- und Leistungsströme, die im Zusammenhang mit dem betrieblichen Leistungsprozess entstehen. Dabei stehen interne und externe Adressaten im Fokus. Zwecke des betrieblichen Rechnungswesens sind die Dokumentation, Planung, Steuerung und Überwachung dieser betrieblichen Leistungsprozesse.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser
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