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11.02.2015 | Betriebstechnik + Instandhaltung | Im Fokus | Onlineartikel

Service treibt Wachstum im Maschinen- und Anlagenbau

Unmittelbar nach dem Verkauf einer Maschine oder Anlagen beginnt das lukrative Service-Geschäft. Mit rund 25 Prozent des Umsatzes und zum Teil mehr als 50 Prozent des Gewinns trägt es entscheidend zum Unternehmenserfolg bei.

Exzellenter After-Sales Service ist für die Investitionsgüterindustrie ein strategischer Erfolgsfaktor. Dabei geht der Nutzen eines professionellen Service-Geschäfts weit über das reine Umsatzpotenzial hinaus. Insgesamt lassen sich Potenziale in den folgenden fünf Bereichen durch exzellenten Service heben:

1. Differenzierungspotenzial

Technische Leistungsmerkmale von Maschinen und Anlagen können durch Wettbewerber über kurz oder lang nachgebaut werden. Gerade die neuen Wettbewerber aus Fernost haben das in den letzten Jahren eindrucksvoll bewiesen. Folglich werden Produkte schneller substituierbar, wodurch Preise unter Druck geraten und die Kundenloyalität sinkt. Durch einen am Kunden ausgerichteten After-Sales Service können sich Unternehmen von der Konkurrenz nachhaltig differenzieren und beim Kunden profilieren.

2. Umsatz-, Ertrags- und Marktpotenzial

Über die gesamte Nutzungsdauer bieten eine Vielzahl von Service-Angeboten diverse Umsatz- und Ertragssteigerungspotenziale. Oft werden erst durch den Beitrag des After-Sales Service, etwa mit hohen Margen im Ersatzteilgeschäft, positive Gesamtergebnisse erzielt, die den notwendigen Spielraum für Investitionen schaffen.

3. Kundenbindungspotenzial

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Während der oft jahrelangen Nutzungsdauer von Maschinen und Anlagen schafft der After-Sales Service (Ersatzteilversorgung, Wartung, Modernisierung, etc.) relevante Kundenkontakt-punkte (Touchpoints), die für ein professionelles Beziehungsmanagement zum Kunden genutzt werden können. Viele der Kontaktpunkte im After-Sales sind sogenannte „Moments ofTruth“ und für die Kundenzufriedenheit und damit auch die Kundenloyalität besonders entscheidend.

4. Neukundengewinnungs- und Imagepotenzial

Wiederverkäufe gelingen nur, wenn man während der Nutzungsdauer von Maschinen und Anlagen mit Service überzeugt. Nur zufriedene Kunden werden erneut beim selben Hersteller kaufen. Zudem fungieren diese Kunden als kostenlose Promotoren am Markt. Durch positive Mund-zu-Mund-Kommunikation von bestehenden Kunden wird die Neukundengewinnung unterstützt. Durch den direkten Einfluss auf die Außenwahrnehmung wird ein positives und serviceorientiertes Image etabliert.

5. Informationspotential

Der After-Sales Service ist eine bedeutsame Quelle zur Informationsgewinnung. Bei Service-Einsätzen können im persönlichen Kundengespräch relevante Informationen bezüglich der Performance der

Maschinen, Kundenbedürfnissen oder Investitionsvorhaben eingeholt werden. Diese Feldinformationen können die Investitionsgüterhersteller für die Entwicklung von serviceorientierten Produkten, Marktbearbeitung oder Prozessen nutzen.

Welche Service-Dimensionen sind entscheidend für Service Excellence?

Die beschriebenen Nutzenpotenziale sollten beim Streben nach Service Excellence im Fokus stehen. Um nachhaltige Erfolge im After-Sales Service-Geschäft zu erzielen, müssen sich Unternehmen in fünf Dimensionen optimieren: Service-Strategie, Service-Portfolio, Service-Pricing, Service-Organisation und Prozesse, Service-Controlling und Kennzahlen.

Service-Strategie

Die Service-Strategie leitet sich nicht aus der Unternehmensstrategie ab, sondern ist ein integraler Bestandteil von dieser. Unternehmensstrategien von Investitionsgüterherstellern, die das Thema Service aussparen, müssen als unvollständig bewertet werden. Die Strategie sollte in Bezug auf das After-Sales Geschäft mindestens die folgenden Fragen beantworten:

  • Welches Geschäftsmodell verfolgen wir für unseren Service?
  • Welchen Beitrag (Umsatz, Gewinn) erwarten wir von unserem Service-Geschäft?
  • Welche Entwicklung soll das Servicegeschäft nehmen?
  • Wie wollen wir unser Unternehmen und unseren Service im Vergleich zum Wettbewerb positionieren?
  • Welche Wettbewerbsvorteile wollen wir dadurch erzielen?
  • Wie wollen wir unser Service-Angebot in Bezug auf Zielbranchen, Kundensegmente oder Regionen gestalten?
  • Wie wollen wir Service organisatorisch und kulturell im Unternehmen verankern?

Damit wird deutlich, dass die Gestaltung der Service-Strategie eine Top-Management Aufgabe ist, die sich nicht wegdelegieren lässt.

Service-Portfolio

In vielen Unternehmen ist in den letzten Jahren ein breites Service-Portfolio entstanden. In diesen Unternehmen galt und gilt die Vorgabe, je größer der Blumenstrauß an Services, desto besser. Dabei wurde nicht selten aus dem Blick verloren, dass manche Services unprofitabel sind oder aber an den Anforderungen der Kunden vorbeigehen. Große Teile der Leistungen sind den bestehenden Kunden nicht bekannt oder die Kundenzufriedenheit mit den erbrachten Leistungen ist nur Mittelmaß.

Beim Überprüfen des Service-Angebots, können verschiedene Instrumente angewendet werden. So sind beispielsweise die Messung der Kundenzufriedenheit mit den jeweiligen Services und die Erhebung zukünftiger Kundenerwartungen empfehlenswert. Zudem können durch Benchmarking mit relevanten Wettbewerbern, Bereinigungs- und /oder Ergänzungsbedarfe bestimmt werden.

Die Entwicklung qualitativ hochwertiger und marktorientierter Services ist dann erfolgreich, wenn sie genauso systematisch erfolgt, wie die Entwicklung neuer Produkte.

Daher setzen viele Unternehmen zunehmend auf Service Engineering. Hierunter versteht man die systematische Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen unter Verwendung geeigneter Modelle, Methoden und (Software-)Werkzeuge. Dabei werden sämtliche Prozessschritte, von der Ideengenerierung und -bewertung über Konzeption, Umsetzung und Implementierung der Services berücksichtigt.

Service-Pricing

Eine professionelle Preisgestaltung im After-Sales Service birgt einen erheblichen Ertragshebel. Insbesondere das Pricing von Ersatzteilen – deren Verkauf oft mehr als 60 Prozent zu den Service-Umsätzen beisteuert – sollte hierbei im Fokus stehen.
Exzellentes Ersatzteil-Pricing funktioniert wertorientiert. Die Teile werden auf Basis relevanter Kriterien bewertet. In Abhängigkeit des Bewertungsergebnisses werden den Teilen differenzierte Aufschlagfaktoren zugeordnet. Praktikabel ist dieser Ansatz insbesondere aufgrund der Möglichkeit zur Teil-Automatisierung, was aufgrund der großen Anzahl von zu bepreisenden Teilen unerlässlich ist.

Darüber hinaus zeigt die Erfahrung von Homburg & Partner, dass es beim Pricing von Reparaturen, Technikereinsätzen und Service-Verträgen häufig Verbesserungspotentiale gibt. So werden beispielsweise Reparaturpreisen häufig nicht ausreichend differenziert und Zahlungsbereitschaft von Kunden dadurch nicht vollständig ausgeschöpft. Preisdifferenzierungen nach Reparaturgeschwindigkeit (Standard vs. Express) stellen dabei nur eine Möglichkeit dar, die in der Praxis funktioniert.

Service-Organisation und Prozesse

Viele Investitionsgüterhersteller haben in den letzten Jahren viel Aufwand in die Schaffung eigenständiger Service-Strukturen gesteckt. Eigene Geschäftsbereiche und sogar Service GmbHs wurden geschaffen. Zu einer Zeit, in der die grundsätzliche Bedeutung des Service gegenüber Vertrieb und anderen Funktionen argumentiert werden musste, gab es hierfür kaum Alternativen. Heute ist die Bedeutung des Service unstrittig. Es darf hinterfragt werden, ob die organisatorische Abgrenzung des Service auch für die Kunden Vorteile bringt und inwiefern ein erfolgreiches Service-Geschäft auch in integrierten Organisationmodellen möglich ist. Erste Unternehmen gehen gerade Schritte der Reintegration: Vertrieb und Service wachsen wieder zusammen.

Wichtiger als Organisationsformen ist die Gestaltung von exzellenten und integrierten Service-Prozessen. Dabei sollten die folgenden Service-Kernprozesse im Fokus der Optimierung stehen: Installation- und Inbetriebnahme, Ersatzteil-Lieferung und Bevorratung, Field Service-Einsatz, Werkstatt-Reparaturprozess und Reklamations- und Beschwerdeprozess.

Diese Prozesse sind exzellent, wenn sie schnell, stabil und kosteneffizient ablaufen.

Das kann nur durch konsequente Ausrichtung an Kundenanforderungen, maximale Reduktion von (unnötigen) Schnittstellen und optimalen Systemsupport erreicht werden.

Service-Controlling und Kennzahlen

Exzellenz im Service-Geschäft kann nur über höchste Transparenz hinsichtlich relevanter Kennzahlen erreicht werden. Diese können nach vier Bereichen strukturiert werden:

  • Geschäftserfolg (AE, Umsatz, EBIT, Hit-Rates etc.)
  • Prozesse (Durchlaufzeiten, Verfügbarkeiten, Antrittszeiten etc.)
  • Kunden (Kundenzufriedenheit, Beschwerden etc.)
  • Mitarbeiter (Auslastung etc.)

Idealerweise werden die Kennzahlen dem Management in Form von wöchentlichen oder monatlichen Cockpits bereitgestellt. Eine leistungsstarke und international integrierte Systemlandschaft ist hierfür hilfreich, aber nicht zwingend erforderlich.

Unser Fazit: Ein erfolgreicher After-Sales Service ist gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten ein Stabilitätsanker und möglicher Wachstumstreiber. Dabei müssen die fünf beschriebenen Service Excellence Dimensionen, Service-Strategie, Service-Portfolio, Service-Pricing, Service-Organisation und -Prozesse, sowie Service-Controlling konsequent optimiert werden. Aufgrund der strategischen Relevanz sollte das Thema in der Investitionsgüterindustrie stets „Top Management Attention“ haben.

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2013 | Buch

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Proceedings of the 5th CIRP International Conference on Industrial Product-Service Systems, Bochum, Germany, March 14th - 15th, 2013

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