2. Bewerbermarketing und -kommunikation

Mit dem Erreichen des Rentenalters der Generation der Babyboomer (Geburtenjahrgänge zwischen 1955 und 1970) kommt es in Deutschland zu einer Veränderung der Altersstruktur und mit ihr zu einer Phase der demografischen Alterung nach dem Jahr 2020 (vgl. Werding, M., 2019, S. 3 f.): Das Statistische Bundesamt (2019) geht davon aus, dass das Durchschnittsalter der Bevölkerung von aktuell 44 Jahren auf bis zu 50 Jahre im Jahr 2060 steigen wird. Im Jahr 2018 beträgt der Anteil der unter 20-Jährigen 18 %, 62 % der Bevölkerung sind im erwerbstätigen Alter von 20 bis 66. 19 % der Menschen sind 67 Jahre oder älter. Ausgehend von einer moderaten demografischen Entwicklung wird mit einer Stabilisierung des Anteils (18 %) der unter 20-Jährigen bis zu dem Jahr 2060 gerechnet. Bei dem Anteil der Menschen im Erwerbsalter hingegen muss von einer deutlichen Senkung bis zu selbigem Jahr ausgegangen werden. Bei moderater demografischer Entwicklung wird sich dieser um voraussichtlich sechs Prozentpunkte und von aktuell 51,8 Mio. auf bis zu 40 Mio. Personen reduzieren. Bei den 67-Jährigen und Älteren ist ausgehend von den aktuellen Entwicklungen mit einem deutlichen Anstieg ihres Anteils an der Gesamtbevölkerung zu rechnen, der bis zum Jahre 2060 auf einen Wert von 24 bis 30 % ansteigen könnte. Zudem wird ab dem Jahr 2040 eine starke Zunahme der Anzahl der Hochaltrigen über 80 Jahren prognostiziert, deren Anteil im Jahr 2060 zwischen neun und 13 % liegen dürfte (vgl. Statistisches Bundesamt, 2019, S. 25 f.).

Beobachtbar ist die Situation der Verknappung von qualifizierten Fachkräften vor allem innerhalb der wissensintensiven „MINT-Bereiche“, das heißt Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik (vgl. Schleiter, A. & Armutat, S., 2004, S. 4).

Gemäß der Studie „Arbeitslandschaft 2040“ wird sich der Arbeitskräftemangel mittelfristig insbesondere in der Qualifikationsstufe der Personen mit beruflichen Abschlüssen verstärken. Es wird davon ausgegangen, dass im Jahre 2040 ein potenzieller Mangel von fast 2,7 Mio. Arbeitskräften mit Berufsabschluss existieren könnte. Auch bei den Hochschulabsolventen wird ein Engpass mit einem Saldo von 1,2 Mio. Personen bis zum Jahr 2040 angenommen (vgl. vbw, 2015, S. 56). Zudem wird prognostiziert, dass rund 12 % aller Vakanzen für Hochqualifizierte im Jahr 2040 unbesetzt bleiben. Bereits im Jahr 2020 können laut vbw (2015) fast acht Prozent der freien Stellen für Ingenieure nicht besetzt werden. Ferner wird ein Mangel unter den Akademikern unter anderem.a. der Fachrichtungen Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, Naturwissenschaften und Mathematik erkannt (vgl. vbw, 2015, S. 61 f.). Die Studie „Jobtrends 2017“ befragte im Jahr 2016 297 Unternehmen in Deutschland nach den von ihnen nachgefragten Fachrichtungen von Berufsanfängern. Im Ergebnis stellten sich Absolventen der Wirtschaftswissenschaften mit 79 % als die am meisten nachgefragte Bezugsgruppe heraus, gefolgt von Berufseinsteigern aus den Bereichen Informatik (66 %), Ingenieurswissenschaften (56 %), Naturwissenschaften (31 %) sowie Sozial- und Geisteswissenschaften (28 %). 27 % der Unternehmen suchten nach Absolventen der Rechtswissenschaften (vgl. Staufenbiel Institut GmbH, 2017, S. 19). Die Studie „Der Arbeitsmarkt für IT-Fachkräfte 2019“ ergibt überdies, dass im Jahr 2019 83 % der befragten Unternehmen einen Mangel an IT-Spezialisten feststellten (vgl. Bitkom, 2019, S. 3).

Employer Branding hat immer die Herausbildung einer Arbeitgebermarke sowie deren Kommunikation nach außen und innen zum Ziel. Dabei wird ein von der Konkurrenz differenzierbares Vorstellungsbild des Unternehmens in seiner Rolle als Arbeitgeber an die Zielgruppe vermittelt (vgl. Kriegler, W., 2015, S. 27). Hintergrund ist, dass potenzielle Mitarbeiter oftmals keine Vorstellung von den Eigenschaften möglicher Arbeitgeber und dem angebotenen Arbeitsumfeld besitzen (vgl. Schneider, M. et al., 2020, S. 90).

Aufgrund der verschiedenen Adressaten von Personalmarketingmaßnahmen kann dieses in drei Teilbereiche mit zentralen Funktionen differenziert werden: Den ersten Teilbereich bildet dabei das Employer Branding, dessen zentrale Funktion die Profilierungsfunktion ist. Die Aufgabe besteht vor allem darin, eine eigene Arbeitgebermarke aufzubauen, zu stärken und Bekanntheit zu erlangen (vgl. Petry, T. & Vaßen, M., 2017, S. 312 ff.; vgl. Scholz, C., 2014, S. 142 f.). Dabei werden Werte und Absichten festgelegt, die sowohl durch Maßnahmen des internen als auch des externen Personalmarketings nach innen und außerhalb der Organisation kommuniziert werden (vgl. Abrell, C. & Rowold, J., 2015, S. 138). Als zweiter Teilbereich des Personalmarketings wird das Recruiting-Marketing gesehen, welches vor allem die Funktion der Akquisition besitzt und somit die Personalbeschaffung und -werbung ausführt. Durch die Ansprache einer Zielgruppe auf dem externen Arbeitsmarkt fallen diese Aktivitäten unter die Kategorie des externen Personalmarketings. Die dritte Teilkategorie stellt das Retention-Marketing mit der Motivationsfunktion dar. In diesem Bereich wird vor allem durch interne Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung einer Fluktuation präventiv vorgebeugt. Es lässt sich festhalten, dass das Personalmarketing in allen seinen Teilbereichen das Hervorrufen positiver Emotionen zum Ziel hat (vgl. Petry, T. & Vaßen, M., 2017, S. 312 ff.; vgl. Scholz, C., 2014, S. 142 f.).

Die Ergebnisse der Studie „Megatrends 2015“ der DGFP e. V. zeigen beispielsweise, dass ein Großteil der befragten Unternehmen sogenannte Megatrends wie etwa Digitalisierung als Faktoren mit besonders starken Auswirkungen auf ihr Personalmanagement betrachten. So prognostizieren 70,5 % der befragten Unternehmen dem Wertewandel und seinen Ausprägungen, beispielsweise der Mentalität in Richtung Sinnsuche oder Nachhaltigkeit, starke oder sehr starke zukünftige Auswirkungen auf das Personalmanagement, womit dieser Aspekt den größten prozentualen Anteil unter den im Rahmen der Studie aufgeführten Megatrends erreicht. Es folgt der demografische Wandel, den 69,5 % der Unternehmen als großen Einflussfaktor sehen, und die Digitalisierung, die für 66,3 % eine bedeutende Herausforderung für das Personalmanagement darstellt. Die Trends „Globalisierung“ und „Knappe Ressourcen / Energiewende“ erscheinen den teilnehmenden Unternehmen im Vergleich als Faktoren mit weniger starker Einflussnahme (vgl. DGFP e. V., 2015, S. 6).

Dieser ist maßgeblich für die Auffindbarkeit eines Stellenangebots verantwortlich, da Arbeitsuchende über Suchfunktionen oder Suchmaschinen durch die Eingabe eines Stellentitels zu den für sie relevanten Ausschreibungen gelangen. Arbeitgeber müssen daher aus der Perspektive der Bewerber denken und den Jobtitel gut auffindbar, verständlich und präzise formulieren. Der Titel entscheidet in der Regel, ob ein Angebot von Kandidaten gefunden und betrachtet wird. Ist ein potenzieller Bewerber auf die Ausschreibung gestoßen, kann die Auswahl eines ansprechenden visuellen Elementes als Header einen positiven Effekt auf das Involvement des Betrachtenden ausüben und einen emotionalen Einstieg in das Angebot gewährleisten (vgl. Raven51 AG, 2018, S. 5).

Dabei können beispielsweise Bildmotive der Unternehmensräumlichkeiten oder der Mitarbeiter ebenso genutzt werden wie Bewegtbild, zum Beispiel in Form eines Arbeitgebervideos (vgl. Monster, 2020: o. S.).

Laut „ARD/ZDF Onlinestudie“ (2018) rufen in Deutschland 75 % der Menschen ab 14 Jahre Online-Bewegtbild „mindestens selten“ ab. Dabei ist eine jährliche Steigerung der Prozentzahlen innerhalb der letzten sieben Jahre erkennbar (vgl. Kupferschmitt, T., 2018, S. 427 f.). Videos sind somit als grundlegend relevant einzustufen und treffen auf eine hohe Akzeptanz innerhalb verschiedener Altersgruppen. Zudem können sie durch ihre einfache Verbreitung im Internet eine gesteigerte, für Unternehmen kostengünstige Reichweite erzielen. Das Medium des Videos zeichnet sich überdies insbesondere durch seine Befähigung aus, dem Betrachtenden komplexe Inhalte komprimiert und einfach darzustellen. Auch die Nutzerfreundlichkeit ist hervorzuheben, da Videos für Nutzer als angenehm ohne große Anstrengungen zu konsumieren gelten (vgl. Konschak, B., 2014, S. 116). Im Personalmarketing werden Videos in Anbetracht der überwiegenden Nutzung von Bewegtbild in der Online-Kommunikation von Unternehmen vermehrt genutzt, um sich als Arbeitgeber darzustellen. Die häufig aufwendig produzierten Filme werden zumeist auf der eigenen Karriereseite bereitgestellt und zeigen im Sinne einer möglichst authentischen Präsentation oftmals die eigenen Mitarbeiter und realen Arbeitsplätze (vgl. Petry, T. & Jäger, W., 2018, S. 107, nach Mülder, W., 2016, S. 83). Dabei wird eine emotionale Ansprache durch den Einsatz von Bildern und Musik und eine vergleichsweise abwechslungsreiche Art und Weise der Vermittlung von Arbeitgeberinformationen gewährleistet (vgl. Konschak, B., 2014, S. 116). Es ist zu beachten, insbesondere Recruiting Videos nicht zu lang zu gestalten, um die Aufmerksamkeit des Gegenübers nicht zu verlieren (vgl. Petry, T. & Jäger, W., 2018, S. 107, nach Mülder, W., 2016, S. 83). In Bezug auf das Personalmarketing können verschiedene Typen von Videos unterschieden werden, wobei diese nicht trennscharf voneinander differenziert werden können, da die meisten Videoformate eine Kombination der verschiedenen Arten hervorbringen. Eine weit verbreitete Form von Bewegtbild im Personalmarketing ist das Employer Branding Video, durch dessen Einsatz die Arbeitgebermarke erlebbar gemacht und durch emotionsstarke Bilder sowie interessante Informationen transportiert werden soll. Des Weiteren werden zur Ansprache der konkreten Zielgruppe der potenziellen jungen Arbeitnehmer, denen das Unternehmen namentlich bereits bekannt ist, sogenannte „Talent Attraction Videos“ zum Zweck des Recruitings eingesetzt. Diese stellen detailliertere, zielgruppenspezifische Informationen zu beispielsweise einzelnen Berufen oder Ausbildungsfeldern im entsprechenden Unternehmen bereit, die oftmals über eigene Mitarbeiter vermittelt werden. Weitere mögliche Formen von Videos im Personalmarketing lassen sich in Erklärvideos, Eventvideos, Musik- und Microvideos finden (vgl. Konschak, B., 2014, S. 116 f.).

Der Kandidat muss durch die Angaben dazu befähigt werden, die Passung seines eigenen Fähigkeitsprofils mit dem für die Stelle erforderlichen Qualifikationsprofil realistisch einschätzen zu können, um ein Verständnis für die eigenen Erfolgschancen zu erlangen. Auf diese Weise kann in der Folge auf Unternehmensseite die Anzahl unqualifizierter Bewerbungen reduziert werden (vgl. Herman, A. & Pela, P., 2018, S. 16).

Jobbörsen lassen sich nach Bieber (2012) in sechs Kategorien unterteilen, die eine noch spezifischere Zielgruppenansprache ermöglichen. Die Portale werden in allgemeine, branchenbezogene, berufsbezogene, regionenbezogene, karrierelevelbezogene und exotische Jobbörsen unterteilt. Am häufigsten werden jedoch die allgemeinen Jobbörsen genutzt, zu denen sich beispielsweise StepStone oder Monster zuordnen lassen (vgl. Dahlmanns, A., 2014, S. 63 f., nach Bieber, P., 2012, S. 95 ff.).

Idealerweise verfügt eine Karrierewebseite zusätzlich über eine integrierte Online-Bewerbungsmöglichkeit (vgl. Konschak, B., 2014, S. 153 ff.). Für die Gewährleistung einer möglichst hohen Nutzerfreundlichkeit empfiehlt sich außerdem das Einrichten einer Suchfunktion mit spezifischen Filtermöglichkeiten, die Interessenten ihre Suche zu einzelnen Themen erleichtern kann.

Die hohe Bedeutung der Karrierewebseite im Recruiting lässt sich in unterschiedlichen Studien belegen. So rankte der Kanal beispielsweise in einer Studie (2016) von JobStairs, die die Nutzungshäufigkeit verschiedener Recruiting-Kanäle abfragte, auf dem zweiten Platz hinter den Online-Jobbörsen. Dieses Ergebnis spiegelt sich ebenfalls in der von dem Unternehmen Monster durchgeführten Studie „Bewerbungspraxis“ (2015) wider: Demnach gaben 37,9 % der Befragten an, die Unternehmens-Webseiten als Informationskanal genutzt zu haben, womit sich diese auf Platz zwei zwischen den Internet-Stellenbörsen (66,4 %) und den Karrierenetzwerken (36,5 %) aufstellen (vgl. Petry, T. & Jäger, W., 2018, S. 213 f.; vgl. Monster, 2015, S. 36).

Für Arbeitgeber empfiehlt es sich daher, innerhalb aller weiteren Kommunikationsmaßnahmen des Unternehmens in Richtung der Zielgruppe stets auf die Karrierewebseite zu verweisen (vgl. Konschak, B., 2014, S. 153 ff.).

Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass eine Karrierewebseite, die die skizzierten Informationen beinhaltet, auch das grundlegende Informationsbedürfnis der Millennials befriedigen kann. Der inhaltliche Aspekt entscheidet jedoch nicht ausschließlich über den Erfolg einer Karrierewebseite in seiner Zielgruppe. Dieser hängt insbesondere hier von mehreren Faktoren ab, die sich anhand der sogenannten „CUBE-Formel“ zusammenfassend beschreiben lassen: Content, Usability, Branding und Emotion. Neben der Bereitstellung aller relevanten Inhalte zu Stellen und Unternehmen kommt es folglich auch darauf an, inwieweit eine für den Nutzer einfache und intuitive Bedienung der Seite gewährleistet werden kann. Diese sollte zudem dem gestalterischen Leitfaden der Unternehmensidentität folgen und in Einheit mit der gesamten Darstellung des Unternehmens einen Wiedererkennungseffekt bewirken. Der letzte Aspekt, Emotion, beschreibt die Anforderung, die Zielgruppe mit spezifischer, auf sie zugeschnittener Kommunikation und multimedialen Inhalten emotional anzusprechen und so Interesse zu erzeugen (vgl. Dahlmanns, A., 2014, S. 61 f., nach Scholz, C., 2014, S. 148).

In diesem Fall stellen sie – plakativ gesprochen – Ko-Recruiter dar. Gleichwohl müssen Unternehmen Aspekte beachten, damit Employer Branding mithilfe eigener Mitarbeiter gelingt. Lüthy (2020, S. 377 f.) beschreibt dies wie folgt: „Mitarbeiter werden nur dann – freiwillig und ohne extra Bezahlung – als Corporate Influencer tätig, wenn sie in einer von absolutem Vertrauen geprägten Unternehmenskultur arbeiten, ihre Arbeit sinnhaft ist und sie wissen, wofür das Unternehmen steht. Außerdem brauchen sie Regeln, sogenannte Social-Media-Guidelines. Ziel ist es, den eigenen Arbeitgeber in der eigenen Community glaubwürdig weiterzuempfehlen. Corporate Influencer sprechen natürlich nur dann ‚gut‘ über ihr Unternehmen, wenn es tatsächlich ein attraktiver Arbeitgeber ist.“

Allerdings ist der Erfolg eines Social-Media- und somit auch Facebook-Auftritts abhängig von unterschiedlichen Faktoren, die durch das Unternehmen berücksichtigt werden müssen. So empfiehlt sich die vorhergehende Analyse der eigenen Resonanz-Position sowie die Identifikation der Zielgruppe, deren Erwartungen und der für sie relevanten Themen, um auf der Basis der Erkenntnisse eine zielführende Strategie zu entwickeln. Ist diese definiert, ist es außerdem erfolgsentscheidend, die eigenen Mitarbeiter zu befähigen, die Strategie auch entsprechend über die Kanäle auszuführen. Folglich müssen sie im richtigen Umgang mit Social Media geschult werden. Nur so versetzt sich eine Organisation in die Lage, durch eine konsistente Infrastruktur auf einer Plattform eine Grundlage für einen nachhaltigen Social-Media-Dialog zu schaffen. Dies gelingt insbesondere durch den Aufbau spezifischer Strukturen und Prozesse. Im letzten Schritt wird ebenso als wichtig erachtet, stets durch ein regelmäßiges, so genanntes „Social-Media-Listening“ über die Diskussionen der Anspruchsgruppen informiert zu bleiben und den Erfolg und Zielerreichungsgrad der Maßnahmen zu messen. Relevant ist in diesem Kontext, dass die Social-Media-Strategie immer auch in Zusammenhang mit den weiteren Online- sowie Offline-Maßnahmen gesehen werden muss, um eine einheitliche und authentische Kommunikation zu gewährleisten (vgl. Grothe, M., 2020, S. 207 ff.).

Als Influencer werden Personen beschrieben, die in Netzwerken popularisieren und als Meinungsführer einzelner Communities interpretiert werden können (vgl. Schenk, M., 2007, S. 359; vgl. Kroeber-Riel, W. & Weinberg, P., 2003, S. 518).

Ihre Reichweite erlangte die Influencerin durch ihren Podcast, in welchem sie oftmals die Arbeit der Polizei lobte. Auch auf ihren eigenen Social-Media-Accounts betont sie regelmäßig, Fan der Polizei zu sein. Das authentische Interesse an dem Beruf lässt ihren Auftritt daher besonders glaubwürdig erscheinen (vgl. Marquardt, M. & Kaspers, M., 2020, S. 337).

Ein weiteres Unternehmen, welches den Ansatz des Employer Brandings über Instagram-Storys verfolgt, ist beispielsweise die Bayer AG. Über den Account @Bayerkarriere (jetzt: @bayercareer) teilt die Organisation Bilder und Videos aus dem Arbeitsalltag, von Mitarbeitern, Räumlichkeiten oder Events. Im Jahr 2019 etablierte das Unternehmen das „Take-Over“-Format über die Story-Funktion, in dessen Rahmen Mitarbeiter aus dem Unternehmen jeweils über einen Zeitraum von einer Woche Einblicke in die Berufsprofile des Konzerns mit der Zielgruppe teilten. Erlebnisse aus ihrem Arbeitsalltag wurden so authentisch mit einem Storytelling-Ansatz vermittelt. Dabei handelte es sich um alltägliche Momente wie das Mittagessen oder Gespräche unter Kollegen, aber auch um geschäftliche Termine. Bayer nimmt so die Möglichkeit wahr, ein realistisches und glaubwürdiges Bild als Arbeitgeber zu vermitteln und Informationen über Einstiegs- und Karrieremöglichkeiten, aktuelle Geschehnisse, Arbeitsbereiche und die Unternehmenskultur auf eine emotionale Art und Weise an die Interessenten und potenziellen Mitarbeiter zu bringen. Die Spontanität der Aufnahmen sorgt zusätzlich für eine Dynamik, die unterhaltend auf die Rezipienten wirkt (vgl. Schmitz, B., 2019, S. 230). Beliebige Eindrücke können auf diese Weise einfach, authentisch und abwechslungsreich an die Zielgruppe vermittelt und attraktiv dargestellt werden (vgl. Bernauer, D., 2019, S. 146 f.).

In diesem Zusammenhang kann etwa auf die „0,4-Sekunden-Bewerbungs-Aktion“ des Universitätsspitals Zürich hingewiesen werden: Wurde ein Job-Post gelikt, hat das Klinikum den Interessenten kontaktiert und innerhalb von 24 h mit ihm besprochen beziehungsweise geklärt, ob er beziehungsweise seine Qualifikationen für die angebotene Stelle geeignet sind (vgl. O. V., 2021, S. 33).

Ein Kanal, der insbesondere für das zukünftige Recruiting von aktuell noch jungen Zielgruppen denkbar ist, ist die Plattform TikTok. Die Video-Sharing-Plattform startete im Jahr 2016 und verzeichnet im Jahr 2019 eine globale Nutzerzahl von 500 Mio. Usern monatlich, womit sie sich unter den sozialen Medien als solche mit dem schnellsten Wachstum auszeichnet (vgl. Rodeck, S., 2020, S. 358, 370). In Deutschland verfügt TikTok über 10,7 Mio. Nutzer (vgl. Schasche, S., 2020: o. S.). Die „ARD/ZDF-Onlinestudie 2020“ ergab überdies, dass knapp neun Prozent der 14- bis 29-Jährigen in Deutschland die Plattform nutzen. Damit stellt diese Altersgruppe den größten Nutzeranteil, während nur vier Prozent der 30- bis 49-Jährigen TikTok verwenden (vgl. Beisch, N. & Schäfer, C., 2020, S. 474 f.). Diese Situation macht die Plattform auch für das Recruiting bedeutsam. Ein positives Beispiel für den Einsatz von TikTok im Rahmen von Personalgewinnungs-Maßnahmen bietet das Klinikum Dortmund. 2019 entwickelte die Einrichtung mehrere Kurzvideos, die Pflegerinnen und Pfleger in der Klinik mit dem Ziel zeigten, ein positives Bild ihrer Tätigkeit zu vermitteln. Die kurzen Filmclips wurden jeweils bei spezifischen Arbeitstätigkeiten gedreht und mit aktueller Popmusik hinterlegt, um die Zielgruppe effektiv anzusprechen. Mittlerweile werden auch weitere Berufsgruppen eingebunden, sodass die Mitarbeiter als Botschafter fungieren. Im Jahr 2020 folgen dem Account des Klinikums Dortmund über 74.000 Nutzer. Der Leiter der Unternehmenskommunikation bestätigte bereits im Jahr 2019, dass die Social-Media-Aktionen, inklusive der Aktivitäten über TikTok, zu einer positiven Beeinflussung der Personalsituation des Klinikums geführt haben (vgl. Lüthy, A., 2020, S. 406 f.).

DACH-Region: Deutschland, Österreich, Schweiz.

XING-Projekte: Gegen eine Gebühr wird Organisationen die Möglichkeit geboten, ein Projekt über 30 Tage auszuschreiben. XING identifiziert anschließend geeignete Kandidaten, vorrangig Freiberufler, und schlägt diesen das Projekt vor. Das Unternehmen kann auf diese Weise qualifizierte Fachkräfte anwerben und verwalten. XING-Jobs ist die Online-Jobbörse des Netzwerks, über welche Unternehmen ihre Stellenangebote veröffentlichen können. Dabei bietet XING zudem ein „Profil-Matching“ an und schaltet die Stellenanzeige zusätzlich auf den Startseiten von für passend befundenen Kandidaten. Das Angebot XING-Jobs bietet außerdem vier verschiedene Job-Produkte von der einfachen Stellenschaltung bis hin zur individuellen Lösung zu verschiedenen Preisen an. XING-Talentmanager ist als Kollaborationstool zu verstehen, das Recruitern eines Unternehmens eine gemeinschaftliche Suche nach geeigneten Talenten über spezielle Suchfilter sowie den Aufbau eines Kandidatenpools ermöglicht (Sourcing). Passende Profile können in geteilte Projektordner abgelegt und dort verwaltet werden. Letztlich können Unternehmen auf XING ein Gratisprofil anlegen, wobei sie sich zusätzlich jedoch auch für das Employer-Branding-Profil entscheiden können. Dies gewährt ihnen weitere Funktionen wie beispielsweise die Verknüpfung mit Kununu oder Facebook (vgl. Dahlmanns, A., 2014, S. 72).

Der Prozess des Active Sourcing kann in folgende Schritte differenziert werden: Vorbereitung, Finden, Selektieren sowie Gewinnen (vgl. im Detail Dannhäuser, R. & Braehmer, B., 2020, S. 537 ff.).

Neben der Möglichkeit einer Schaltung von Stellenanzeigen, Active Sourcing oder Unternehmensdarstellung im Sinne eines Employer Brandings verweisen Chikato/Dannhäuser (2020) konkret auf die Option, nach Informationen über bereits als interessant identifizierten Kandidaten zu suchen sowie eigene Mitarbeiter als aktive Empfehlungsgeber einzusetzen (vgl. Chikato, D. & Dannhäuser, R., 2020, S. 40).

Befragt wurden die größten deutschen Unternehmen der IT-Branche mit einem Umsatz von mehr als 30 Mio. € – Rücklaufquote: 10,7 % (vgl. Weitzel, T. et al., 2019, S. 2).

Befragt wurden die größten deutschen Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 150 Mio. € – Rücklaufquote 12,7 % (vgl. Weitzel, T. et al., 2019, S. 2).

„Candidate Experience bezeichnet den Gesamteindruck, den ein potenzieller Bewerber im Rahmen der Prozesse des Personalmarketings, des Recruitings und darüber hinaus vom potenziellen Arbeitgeber erhält. Es geht dabei um das individuelle Erleben in einem Bewerbungs- und Auswahlprozess an allen direkten und indirekten Kontaktpunkten mit dem Unternehmen“ (Verhoeven, T., 2016, S. 11). Entsprechend kann die Candidate Experience als Vorstufe – so sich Hochschulabsolvent und Arbeitgeber füreinander entscheiden – einer möglichen Employee Experience angesehen werden, die über die Zufriedenheit der Mitarbeiter hinausgeht, da sie sowohl auf die Kundenzufriedenheit als auch die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens einzahlt (vgl. hierzu im Detail: Rump, J. & Wagner, M., 2021, S. 85 ff.).

KI – Künstliche Intelligenz – beschäftigt sich als Teilgebiet der Informatik mit der Entwicklung so genannter intelligenter Agenten, die Probleme selbstständig lösen können. Gegenwärtig drückt sich KI insbesondere in der Form eines maschinellen Lernens aus (vgl. Gairing, F., 2020, S. 176).

Der Begriff beschreibt dabei die computergestützte Automatisierung von Recruitingprozessen oder -verfahren zur Ergänzung dieser durch automatische Datenanalysen (vgl. Haufe Online Redaktion, 2019: o. S.).

Ein selbstlernendes Chatbot-System basiert auf einer Datenbank und ist dadurch in der Lage, auf textbasierte Eingaben in natürlicher Sprache eine entsprechende Antwort zu generieren sowie zurückzuspielen und somit eine möglichst menschliche Konversation mit einem digitalen Gesprächspartner zu schaffen (vgl. Khan, R. & Das, S., 2018, S. 1; vgl. Hoffmann, A., 2018, S. 20).

Immer mehr Unternehmen erkennen die Vorteile der Chatbot-Nutzung im Personalmarketing. Darauf lassen auch die Ergebnisse der „Recruiting Trends 2018“-Studie (2018) schließen. Im Rahmen der Befragung gaben sechs von zehn Unternehmen an, dass sie an eine Steigerung des Einsatzes von Chatbots in der Personalbeschaffung glauben. Besondere Anwendung findet die Technologie im Personalbereich insbesondere durch die Aufsetzung eines digitalen Karriereberaters, der Kandidaten automatisiert Fragen zu Karrierethemen, offenen Stellen oder dem Unternehmen allgemein beantwortet. Im Jahr 2018 haben 2,8 % der Top-1000-Unternehmen in Deutschland einen digitalen Karriereberater eingesetzt. In der IT-Branche bietet bereits jedes zehnte Unternehmen den Dienst an. Einsetzbar sind Chatbots dabei beispielsweise auf der Karrierewebseite oder auf digitalen Stellenbörsen. Der Vorteil der Nutzung wird aus Unternehmensperspektive hauptsächlich in der effizienteren Beantwortung von Standardfragen, der Verbesserung der Serviceleistungen und der Karriereberatung von Interessenten gesehen. Gemäß der genannten Studie sind speziell jüngere Zielgruppen offen gegenüber der Chatbot-Nutzung. 60 % der Kandidaten aus der Generation Y gaben an, gerne die Möglichkeit der Chatbot-Kommunikation im Rahmen ihrer Stellensuche wahrnehmen zu wollen. Sie sehen die Vorteile vordergründig in der Beantwortung von Fragen über ein Unternehmen (61 %), der Verbesserung der Serviceleistung von Internet-Stellenbörsen (63,5 %) sowie unternehmenszugehörigen Karriereseiten (58,3 %) und in der Beratung über offene Stellen (55,3 %) (vgl. Weitzel, T. et al., 2018, S. 3 ff.).

Es lässt sich außerdem noch ein weiterer Einsatzbereich von KI in Form von Bots aufführen. So nutzt das Unternehmen Bayer neben körperlosen Chatbots in der Online-Kommunikation auch seit 2017 einen physischen Roboter. Dieser wird beispielsweise auf Karrieremessen eingesetzt, um das Personal zu entlasten und zusätzliche Aufmerksamkeit zu erzeugen. Dabei kann er mehrere Funktionen erfüllen, wie zum Beispiel die Bereitstellung von Informationen, das Führen von Konversationen mit Besuchern oder die Beantwortung konkreter Fragen. Zudem generiert der Roboter einen zusätzlichen Unterhaltungswert und unterstützt das Unternehmen so in seinen Personalmarketingaktivitäten (vgl. Bernauer, D., 2019, S. 147 ff.).

Recruitainment kann im weiteren Sinne auch Online- und Offline-Maßnahmen wie Preisausschreibungen, Wettbewerbe oder Diskussionen umfassen (vgl. Braehmer, B. & Dannhäuser, R., 2020, S. 496; vgl. Diercks J. & Kupka, K., 2013, S. 17). Gemeinsam haben diese zumeist einen „Unterhaltungs-, Informations- und/oder Simulationscharakter“ (Diercks J. & Kupka, K., 2013, S. 17).