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Über dieses Buch

Der Wandel in der Arbeitswelt beeinflusst die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer überall in Deutschland. Die Gestaltung der Arbeitsbedingungen und die Analyse der Arbeitssituation birgt in vielen Unternehmen noch erhebliches Verbesserungspotenzial. Doch Unternehmen als Arbeitgeber sind großen Herausforderungen ausgesetzt, wenn es um die Einführung und Umsetzung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement (BGM) geht.
Der Sammelband gibt Antworten auf vielfältige Fragen zu diesem Thema. Im Mittelpunkt stehen dabei die Etablierung und Umsetzung von BGM ebenso wie konkrete BGM-Maßnahmen für Mitarbeiter und Führungskräfte sowie deren Analyse und Evaluation. Auch die Bedeutung von aktivem mitarbeiterorientiertem BGM in Unternehmen wird beleuchtet. Aufgezeigt werden Konzepte und Strategien für verschiedene Alters-, Ziel- und Berufsgruppen. Das Buch richtet sich an Praktiker und Wissenschaftler gleichermaßen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Betriebliches Gesundheitsmanagement und Start-ups – eine wirkungsvolle Verbindung

Betriebliches Gesundheitsmanagement, kurz BGM, wird zunehmend eingesetzt, aber es sind immer noch zumeist größere Unternehmen, die BGM nachhaltig und strategisch implementieren. Steuerliche Vergünstigungen machen BGM auch finanziell gerade für Unternehmen attraktiv, die hohe Gewinne einfahren. Dass BGM aber auch für kleinere Unternehmen und Start-ups ohne den steuerlichen Aspekt eine nachhaltig gute Investition ist, das zeigen schon Beispiele aus der Praxis. In diesem Artikel werden dazu die Chancen und Herausforderungen von BGM allgemein diskutiert, um dann aufzuzeigen, wie BGM in Start-ups erfolgreich und nachhaltig eingesetzt werden kann.

Anabel Ternès

Kapitel 2. Erhalt von Arbeitsfähigkeit als wesentliche Aufgabe im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

Arbeitsfähigkeit zu erhalten und zu fördern bedeutet mehr, als Gesundheit zu fördern. Eine stabile Gesundheit ist eine gute Basis für Arbeitsfähigkeit, aber keine ausreichende. Damit Menschen arbeitsfähig bleiben, brauchen sie Gesundheit, Kompetenz, Motivation und Sinn und an diese individuellen Ressourcen angepasste Arbeitsanforderungen und Bedingungen. Individuelles Verhalten und organisationale Verhältnisse müssen in ein Gleichgewicht gebracht werden. Da individuelle Ressourcen und Arbeitsanforderungen sich im Laufe eines Arbeitslebens verändern, muss dieses Gleichgewicht immer wieder aktiv angesteuert und hergestellt werden. Dies impliziert wiederum, dass regelmäßig die Ist-Situation erhoben wird und gegebenenfalls Maßnahmen zur Wiederherstellung, Stabilisierung oder Förderung von Arbeitsfähigkeit im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses getroffen werden.

Irene Kloimüller, Renate Czeskleba

Kapitel 3. Betriebliche Interventionen zur gesundheitsförderlichen Gestaltung indirekter Steuerung

In vielen Unternehmen wird das Arbeitsverhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über Kennzahlen, Ziele, Produktivitätsindikatoren und Benchmarking-Werte gesteuert. Die indirekte Steuerung kann als dominierende betriebliche Leistungssteuerung charakterisiert werden. Indirekte Steuerung geht im Vergleich zum früher praktizierten Command-and-Control mit mehr Freiheit bzw. Selbstständigkeit, aber auch mit maladaptivem Bewältigungsverhalten bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einher, das als interessierte Selbstgefährdung bezeichnet wird. In dem vorliegenden Buchkapitel werden Interventionen vorgestellt, die adaptives Bewältigungsverhalten, d. h. Selbstsorge, fördern und das Risiko für negative Auswirkungen interessierter Selbstgefährdung reduzieren. Zu unterscheiden sind folgende Interventionen: 1) Mitarbeitende werden zum Selberdenken angeregt, um die Veränderungen in der betrieblichen Leistungssteuerung auf ihren Arbeitsalltag zu übertragen und daraus abzuleiten, wie sie mehr Verantwortung für ihre Gesundheit übernehmen und ihre Arbeitssituation aushandeln können. 2) Führungskräfte identifizieren mit der veränderten Leistungssteuerung verbundene Führungsfragen und erproben neues Führungsverhalten. 3) Teams entwickeln gemeinsame Strategien im Umgang mit psychischen Belastungen und gestalten ihre Arbeitsbedingungen gemeinsam. 4) Das Top-Management und Unterstützungssysteme in der Organisation (z. B. Human Resource Management) setzen sich für eine konsequente und widerspruchsfreie Umsetzung indirekter Steuerung ein. Aktuelle Entwicklungen in Betrieben, wie die Einführung agiler Teamarbeit, bieten Potenzial für eine gesundheitsförderliche Umsetzung indirekter Steuerung.

Andreas Krause, Andrea Deufel, Cosima Dorsemagen, Michaela Knecht, Jonas Mumenthaler, Maida Mustafić, Samuel Zäch

Kapitel 4. Impulse aus der Gehirnforschung für ein mental- und sozialkapitalorientiertes Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

Die Gehirnforschung hat in den letzten Jahren neue Erkenntnisse, insbesondere über primäre emotionsverarbeitende Systeme hervorgebracht. In diesem Artikel werden Impulse aus ausgewählten Forschungsbemühungen der Gehirnforschung vorgestellt. Im ersten Teil werden diejenigen Gehirnzentren und ihre Prozesse dargestellt, die an der Stressregulation und Motivation wesentlich beteiligt sind. Im zweiten Teil wird auf die Frage eingegangen, wie diese Systeme willentlich entlastet, verändert und trainiert werden können. Wie aktuelle Studien der Sozialen Neurowissenschaften zeigen, sind u. a. die emotionsverarbeitenden Systeme entwickelbar. Den getesteten Methoden wird ein großes Potenzial zur Verbesserung der sozialen Intelligenz und der Kooperationsfähigkeit zugeschrieben. Im dritten Teil erfolgen Überlegungen, wo und wie eine Übertragung ins Unternehmen ansetzen kann. Hier wird der Begriff des Sozialkapitals angefügt. So werden die mentalen Ansatzpunkte um die Wirkfaktoren des betrieblichen Sozialkapitals erweitert. Dieser mental- und sozialkapitalorientierte Rahmen kann einen evidenzbasierten Weg, hin zu einer Unternehmenskultur der Achtsamkeit ebnen. Das integrierte BGM spielt hier eine zentrale Rolle. Der Beitrag schließt mit Anregungen für zukünftige Themensetzungen in der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF).

Albert Decker

Kapitel 5. Betriebliche Gesundheitsförderung – Konzepte für Bewegungsanbieter

Die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) bietet für Bewegungsanbieter wie zum Beispiel Gesundheitszentren oder Physiotherapie-Praxen die Möglichkeit, mit Betrieben zu kooperieren. Um in diesem Segment erfolgreich agieren zu können, müssen Bewegungsanbieter ihre Konzepte individuell auf die Bedürfnisse der Firmen ausrichten. Gut geeignete Werkzeuge für BGF-Maßnahmen sind Gesundheitscoaching, Betriebliches Gesundheitstraining, Präventionskurse und Firmenfitness-Programme. Ansprechpartner in den Betrieben sind neben dem Unternehmer, den Arbeitnehmervertretern und der Personalabteilung auch die Akteure des Arbeitsschutzes – der Betriebsarzt und die Fachkraft für Arbeitssicherheit. Gerade die Fachkräfte für Arbeitssicherheit (abgekürzt SiFa oder FaSi) haben, um ihre Aufgaben aus Vorschrift 2 der Deutschen gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV) – DGUV-Vorschrift 2 – zu erfüllen, ein großes Interesse an geeigneten BGF-Maßnahmen. Daher kann für einen Bewegungsanbieter die gezielte Ansprache einer Fachkraft für Arbeitssicherheit eine erfolgreiche Vertriebsstrategie sein. Dazu ist allerdings ein Grundwissen über die Organisation des Arbeitsschutzes und von Managementsystemen unerlässlich und Voraussetzung, um als Experte für Gesundheit und Bewegung wahrgenommen zu werden. In diesem Beitrag werden die vier Konzepte theoretisch und mit Praxisbeispielen vorgestellt, dazu noch weitere Faktoren, die für nachhaltigen Erfolg von hoher Bedeutung sind.

Achim Barth

Kapitel 6. Gesundheitskampagnen zur Prävention, Information, Aufklärung und Förderung der Gesundheit bei der Bevölkerung

Bei Gesundheitskampagnen geht es im Kern darum, definierte Zielgruppen mithilfe von verschiedenen Medien zu erreichen. Diese sind mit gesundheitsrelevanten Bild- und Sprachinhalten versehen. Hierbei werden nicht nur Werbezwecke von verschiedenen Akteuren des Gesundheitswesens verfolgt, vielmehr haben die Kampagnen das Ziel, die jeweiligen Adressaten über verschiedene Themen (z. B. Ernährung, Hygiene, Krankheiten, etc.) aufzuklären, Informationen zu aktuellen Gesundheitsthemen zu liefern sowie eine allgemeine Anlaufstelle für Fragen aller Art zu schaffen. Kurz gesagt stehen die Gesundheitsförderung und die Prävention von ausgewählten Zielgruppen im Mittelpunkt der Kampagnen. Die Adressaten können beispielsweise Menschen einer bestimmten Altersgruppe, mit speziellem Berufsbild oder einer ausgewählten sozialen Schicht sein. Dieser Beitrag erörtert den Zusammenhang zwischen Zielgruppen und Gesundheitskampagnen. Eine Vielzahl an Beispielen für Gesundheitskampagnen in Deutschland wird aufgeführt. Ferner geht der Beitrag auf Marketingaktivitäten und die Evaluation von Gesundheitskampagnen ein.

Svenja C. Schweighöfer, Mario A. Pfannstiel

Kapitel 7. BGM in Klein- und Kleinstbetrieben erfolgreich umsetzen

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ist aus vielen großen Unternehmen kaum mehr wegzudenken. Es gibt einen BGM-Beauftragten in der HR-Abteilung oder in einer Stabstelle, es werden externe Berater hinzugezogen und viele Angebote an die Beschäftigten gemacht, um systematisch und nachhaltig die Gesundheit der Belegschaft und Arbeitsfähigkeit – damit auch Produktivität – zu verbessern. Wie kann es gelingen, BGM auch Klein- und Kleinstbetrieben schmackhaft zu machen, welche Vorteile würden diese genießen und welcher Nutzen erwächst dem gesamten Betrieb bzw. den einzelnen Mitarbeiter daraus? Wie kann der Nutzen erfahrbar gemacht werden, Bewusstsein geschaffen, Interesse geweckt werden? Resilientes Verhalten und gesundheitsförderliches Denken kann auch in kleineren Strukturen kostengünstig entwickelt und strategisch umgesetzt werden. In unserem Artikel widmen wir uns diesem Forschungsfeld, da hierzu noch sehr wenig publiziert wurde, und möchten mit Best-Practice- Beispielen dazu ermuntern, das Thema Gesundheit auch im KMU-Bereich zu etablieren.

Gerda Ruppi-Lang, Sonja Langer

Kapitel 8. Die Rolle des Fachkompetenzaufbaus bei der Implementierung einer strukturierten Betrieblichen Gesundheitsförderung

Die fachliche Qualifikation von Mitarbeitern in den Bereichen Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) gewinnt für Unternehmen an Bedeutung. Umfangreiches Fachwissen sowie eine präzise und strukturierte Projektplanung gehören zu den notwendigen Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter bei der Implementierung einer erfolgreichen Betrieblichen Gesundheitsförderung besitzen sollte. Im Rahmen des vorliegenden Beitrags werden zunächst die Begrifflichkeiten Betriebliches Gesundheitsmanagement und Betriebliche Gesundheitsförderung voneinander abgegrenzt. Im weiteren Verlauf wird aufgezeigt, wie viele Organisationen bereits gesundheitsorientierte Strukturen geschaffen haben und die Möglichkeiten einer Betrieblichen Gesundheitsförderung nutzen. Vor diesem Hintergrund wird aufgezeigt, wie ein strukturierter Gesundheitsförderungsprozess aussehen kann, welche Phasen dieser besitzt und welche Qualitätskriterien er aufweisen sollte. Im letzten Abschnitt werden die vielseitigen Qualifizierungsmöglichkeiten und Weiterbildungsangebote in den Vordergrund gestellt und Beispiele aus der betrieblichen Praxis aufgeführt.

Nina Bahr, Simon Kellerhoff, Axel Wertz

Kapitel 9. Praxis und Wissenschaft im Diskurs

Integration von BGM in die strategische Unternehmenssteuerung der AXA Winterthur

Das Kapitel stellt ein Praxisforschungsprojekt vor, welches strategierelevante Aspekte des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) in die Unternehmenssteuerung eines Großunternehmens zwecks Erhalt und Förderung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden integrierbar machte. Es beschreibt zudem, welche Schritte nötig sind, um ein Forschungsprojekt anschlussfähig an die Praxis von Unternehmen zu machen. Relevante Faktoren der Mitarbeitergesundheit, welche den Unternehmenserfolg nachweislich beeinflussen, wurden auf Basis wissenschaftlicher Evidenz sowie der im Unternehmen bereits vorhandenen BGM-Maßnahmen identifiziert. Darauf aufbauend wurde eine Strategielandkarte entwickelt, welche die Integration des Themas Gesundheit in das strategische Management ermöglicht. In dieser sind arbeitsbezogene, gesundheitsrelevante Kennwerte definiert, welche ein Monitoring bzw. Controlling zulassen, das Abweichungen von den strategischen Zielgrößen aufzeigt und gezielt entsprechende Maßnahmen erlaubt. In einer neu eingeführten, auf das Unternehmen zugeschnittenen Befragung zu Gesundheitsressourcen und -risiken am Arbeitsplatz werden nun jährlich entsprechende strategierelevante Kennzahlen geliefert.

Sarah Auerbach, Monica Basler, Gian-Claudio Gentile, Esther Graf

Kapitel 10. Gesundheitskompetenz als Schlüsselqualifikation der Zukunft bei der Personalentwicklung

Gesundheitskompetenz gilt als die Fähigkeit, Gesundheitsinformationen zu finden, zu verstehen, zu beurteilen und anzuwenden, um im Alltag angemessene Entscheidungen zur Gesundheit treffen zu können. In der modernen Arbeitswelt wird es auch im betrieblichen Kontext mehr denn je auf die Ausbildung dieser Schlüsselqualifikation ankommen. Ziel des Beitrags ist es, aufzuzeigen, inwiefern der Erhalt und die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit – gerade in Zeiten des Wandels (Stichwort: Arbeitswelt 4.0) – durch prozessorientierte Gesundheitskonzepte positiv beeinflusst werden kann. Dabei wird der Frage nachgegangen, welchen Beitrag die Personalentwicklung durch eine Neubeurteilung bestehender Aus- und Weiterbildungskonzepte leisten kann und wie diese in ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) integriert werden können. Der Beitrag beleuchtet die bestehenden Umsetzungsbeispiele in der Personalentwicklung und der Betrieblichen Gesundheitsförderung kritisch, zeigt aber gleichzeitig einen praktischen Lösungsweg und mögliche Zukunftsansätze auf.

Bernd Gimbel, Stefan Lang

Kapitel 11. Neue Entwicklungen hin zu „Führung 4.0“ erfordern eine Anpassung der Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte

Über welche Kompetenzen sollten Führungskräfte verfügen um nicht aus der Rolle 4.0 zu fallen? Mit welchen Maßnahmen kann die Personalentwicklung unterstützen?

Derzeit erleben wir einen disruptiven Wandel. Der Begriff beschreibt einschneidende, revolutionäre Veränderungen, die zumeist zu erhöhten psychischen Beanspruchungen von Führungskräften und Mitarbeitern führen. Anforderungen, die langfristig nicht bewältigbar sind, können direkt ins Burn-out führen. Fehlende Mitarbeiter lösen im Unternehmen einen Domino-Effekt aus. Gesteigerte Mehrbelastung ist irgendwann nicht mehr zu bewältigen. Führungskräfte stehen daher vor komplett neuen Herausforderungen: Wie gehe ich mit der erhöhten Geschwindigkeit selbst um? Wie bleiben meine Mitarbeiter und ich leistungsfähig? Wie treibe ich den x-ten Change voran, ohne dass meine Mitarbeiter aus dem Arbeitsprozess fallen? Wie stimme ich einerseits das Bewahren und andererseits das Verändern gut aufeinander ab? Wie kann ich virtuell führen, ohne dass ich die Mitarbeiter persönlich kennengelernt habe? Wie gestalte ich die Beziehungen mit internationalen Mitarbeitern virtuell am besten? Wie schaffe ich mir Zeit zum Führen?In diesem Beitrag beschreiben die Autorinnen Ansätze, wie Führungskräfte diesen neuen Herausforderungen begegnen können. Mit welchem Führungsverständnis, d. h. welchem individuellen Rollenverständnis von Führung, welchen Verantwortlichkeiten und Aufgaben sieht sich die jeweilige Person in ihrer Führungsfunktion konfrontiert? Wie definiert sie ihren individuellen Wirkungsraum und mit welchen Strategien, Methoden und Taktiken möchte sie ihre Ziele in und für die Organisation erreichen? Mit welcher Haltung, d. h. mit welchem Menschenbild, mit welcher Ideologie und welchem Verständnis von Führungsethik begegnet eine Person ihrer Führungsrolle? Welches Mindset (engl. für den deutschen Begriff Mentalität, beschreibt somit den persönlichen Charakter der Umsetzung der Leitungstätigkeit) und welche neuen Kompetenzen sind erforderlich, um der Rolle gerecht zu werden? Außerdem stellen die Autorinnen einen nachhaltigen Entwicklungsprozess für Führungskräfte vor.

Pia Kasa, Jutta Gatternig

Kapitel 12. Tue Gutes und sprich darüber – Strategien für eine gelungene Vermarktung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM)

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit den Grundsätzen der Vermarktung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement und dessen Maßnahmen und Aktionen. Dabei ist es Ziel, eine Verortung des Themas im BGM-Zyklus vorzunehmen, einzelne Schritte im Rahmen einer systematischen Vermarktungsstrategie vorzustellen und Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung abzuleiten.Für eine sinnvolle Vermarktung stellt sich die Frage, wie das, was ich vermarkten möchte, gestaltet sein muss, damit es Akzeptanz finden kann. In diesem Zusammenhang werden dem Leser unterschiedliche Ansatzmöglichkeiten für Maßnahmenkataloge und Formate der Vermarktung nach intern und extern erläutert. Praxistipps und Best-Practice-Beispiele sollen den Beitrag mit Leben erfüllen und die Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis schlagen.Der Beitrag ist aus der Praxis für die Praxis geschrieben und soll somit Anregungen und Impulse für eine gelungene Vermarktung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements geben.

Christine Breitbach

Kapitel 13. Nutzen von Labels im Betrieblichen Gesundheitsmanagement – ein Überblick

Die Vielfalt von Institutionen, Methoden, Auszeichnungslogos und Titelbezeichnungen auch im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) für bewertete Unternehmen ist auf europäischer Ebene kaum zu überblicken. Daher haben die Autoren eine Länder- und Fallauswahl vorgenommen, die sich nach der Verbreitung im jeweiligen Land richtet. Dabei ist auch festzustellen, dass Label vor allem in westeuropäischen Staaten mit hohen Sozialstandards anzutreffen sind. Für Länder Osteuropas und Ostmitteleuropas sowie für die südeuropäischen Länder sind nur rudimentäre Aktivitäten feststellbar. Im folgenden Beitrag versuchen wir, zunächst einen theoretischen Rahmen zu beschreiben, in welchem sich eine Labelvergabe im BGM bewegt. Danach geben wir einen groben Überblick über die Qualitätsgütesiegellandschaft in ausgewählten europäischen Ländern und arbeiten die Unterschiede und Gemeinsamkeiten heraus. In einem dritten Teil stellen wir das Label Friendly Work Space der Gesundheitsförderung Schweiz vor. Kein anderes Gütesiegel ist mit so viel Aufwand, staatlicher Unterstützung und nationaler Verbreitung implementiert worden wie jenes aus der Schweiz.

Volker Schulte, Luca Weber

Kapitel 14. Kulturentwicklung zur Etablierung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement

Neben den Elementen des zwischenmenschlichen Vertrauens und der Wertschätzung kann Betriebliches Gesundheitsmanagement als eine Kultur gemeinsamer Überzeugungen, Werte und Regeln erlebt werden. Eine hohe Kongruenz zwischen den Werten, der strategischen Ausrichtung und aktuellen Situation des Unternehmens sowie der Bedeutung von Gesundheit innerhalb der Belegschaft ist maßgeblich, damit BGM-Angebote glaubwürdig vermittelt werden können. Dazu stellt der Beitrag Ansatzpunkte für Veränderungsprozesse dar, um den Wert „Gesundheit“ in eine bestehende Unternehmenskultur zu verankern. Dabei ermöglicht die Diskussion aus einer Perspektive des Change Managements auf Individual-, Interaktions- und Organisationsebene, Empfehlungen sowie Erfolgsfaktoren zur Förderung eines komplexen sowie gesundheitsbezogenen Werteentwicklungsprozesses abzuleiten.

Elisabeth Nöhammer, Sabine Katzdobler, Harald Stummer

Kapitel 15. Unternehmenskultur im Krankenhaus – Ansatzpunkt für ein Betriebliches Gesundheitsmanagement

Aufgrund veränderter Rahmenbedingungen und Organisationsstrukturen sind die Mitarbeiter im Krankenhaus zunehmend hohen körperlichen und psychischen Belastungen ausgesetzt. Gesunde Mitarbeiter stellen jedoch eine Grundvoraussetzung für die Leistungserstellung im Krankenhaus dar. Mit der Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements wird das Ziel verfolgt, die Gesundheit der Mitarbeiter zu fördern und zu erhalten. Dies kann jedoch nur gelingen in einer Unternehmenskultur, die das Kulturelement der Gesundheit tief in seinem Wertesystem verankert hat. Der folgende Beitrag liefert Grundlagen zur Unternehmenskultur und erläutert die diesbezüglichen Gestaltungsmöglichkeiten des Krankenhausmanagements.

Julia Oswald, Heike Asbach

Kapitel 16. Betriebliche Gesundheitsförderung in einer digitalisierten Arbeitswelt

Die Digitalisierung wird unsere Arbeitswelt verändern. Dadurch entstehen vielfältige neue Belastungsprofile. Gefährdungsanalysen und der Aufbau von Ressourcen können helfen, negative gesundheitliche Auswirkungen zu vermeiden. Im vorliegenden Kapitel werden Belastungsprofile und ihre Auswirkungen in einer digitalisierten Arbeitswelt beleuchtet sowie passende Maßnahmen einer Betrieblichen Gesundheitsförderung beschrieben.

Tim Hagemann

Kapitel 17. Einsatz von digitalen Instrumenten im Rahmen des BGM

Die Digitalisierung und der daraus resultierende Wandel der Arbeitswelt zur Industrie 4.0 bzw. Arbeit 4.0 führen auch zu grundlegenden Veränderungen des Betrieblichen Arbeitssicherheits- und Gesundheitsmanagements. Im Rahmen betrieblicher Gesundheitsfördermaßnahmen werden zunehmend digitale Instrumente wie Apps, Gesundheitsportale und Wearables eingesetzt. Dazu gehören z. B. Bewegungsförderung mit dem Smartphone, Apps zum Anti-Raucher-Training sowie zur Ernährungs- und Schlafanalyse, Online-Befragungen, Online-Lernmaterialien, digitale Selbstlernprogramme u. v. m. Digitales Betriebliches Gesundheitsmanagement im Sinne eines BGM 4.0 existiert bislang lediglich in Ansätzen. Die Nutzung digitaler Instrumente und ihre Effekte werden am Beispiel verschiedener Zielgruppen (z. B. Auszubildende, Führungskräfte) und Handlungsfelder dargestellt.

Lars Schirrmacher, Manfred Betz, Sylvia Brand

Kapitel 18. BGM als interne Aufgabe vs. externe Dienstleistung – Vor- und Nachteile

In diesem Beitrag wird der Personaleinsatz für das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) thematisiert. Es gibt hierfür die Möglichkeit, interne Unternehmensmitarbeiter mit der Aufgabe zu betrauen, die Verantwortung als Dienstleistung an externe Experten auszugliedern oder diese beiden Optionen zu kombinieren. Um herauszustellen, welche Auswirkungen die Entscheidung auf die Arbeit und die Strukturen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement bzw. der Betrieblichen Gesundheitsförderung haben, werden die jeweiligen Vor- und Nachteile detailliert herausgearbeitet. Im Anschluss wird ein Best-Practice-Beispiel vorgestellt, welches eine Möglichkeit darstellt, wie externe Dienstleister zeitlich begrenzt bei der Implementierung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements zum Einsatz kommen können, sodass im Anschluss daran das BGM ausschließlich mit internen Verantwortlichkeiten weitergeführt werden kann.

Isabell Kühner

Kapitel 19. Gesundheitsstrategie 2025 – Förderung der Beschäftigungsfähigkeit in der Bundesagentur für Arbeit

Kompetente, gesunde und engagierte Mitarbeitende in jeder Lebensphase sind die wesentliche Grundlage für den Erfolg der Bundesagentur für Arbeit (BA) als Dienstleisterin am Arbeitsmarkt. Mit der „Gesundheitsstrategie 2025“ fokussiert die BA die Beschäftigungsfähigkeit des eigenen Personals im Sinne von Kompetenz, Engagement und Gesundheit im ganzheitlichen Verständnis. Basis sind eine gute mitarbeiterorientierte Führung und eine gute Zusammenarbeit, die das „Wohlfühlen“ am Arbeitsplatz fördern. Hiermit wird langfristig auch ein Beitrag zur Förderung der psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz geleistet, die ebenso eine von Wertschätzung geprägte Organisationskultur voraussetzt. Somit werden die Weichen gestellt, um die BA mit Blick auf die Entwicklungen und Veränderungen der Arbeitswelt 4.0 personalpolitisch gut aufzustellen. Modernes Betriebliches Gesundheitsmanagement benötigt ein breites Verständnis von Gesundheit, welches insbesondere auch auf die Förderung guter Arbeitsbedingungen und Arbeitsbeziehungen ausgerichtet sein sollte. Im folgenden Beitrag werden die Rahmenbedingungen und die Ausgestaltung der Gesundheitsstrategie 2025 der Bundesagentur für Arbeit für Ihre Beschäftigten in den Grundzügen vorgestellt.

Beatrix Behrens, Dominik Hecker, Angelika Schätzle

Kapitel 20. Initiierung und Etablierung eines Studentischen Gesundheitsmanagements im Kontext der „Gesunden Hochschule“ – eine Konzeptidee

Studierende verfügen mehrheitlich über eine gute Gesundheit, sind jedoch häufig mit hohen Anforderungen und gesundheitlichen Beeinträchtigungen konfrontiert, die sich negativ auf das Studium auswirken. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie die Gesundheit von Studierenden im Setting Hochschule nachhaltig gefördert werden kann. Obwohl Studierende die größte und wichtigste Statusgruppe der Hochschule bilden, existieren bislang nur vereinzelt Initiativen, um ein strukturiertes Gesundheitsmanagement an der Hochschule zu implementieren. Mit der Zielsetzung im Kontext der „Gesunden Ostfalia“ an der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften – Hochschule Braunschweig/Wolfenbüttel ein zielgruppenspezifisches Gesundheitsmanagement für die Statusgruppe der Studierenden zu initiieren und zu etablieren, entstand eine Konzeptidee, die den Schwerpunkt des vorliegenden Beitrags bildet.

Sandra Tschupke, Christina Hadler, Martina Hasseler

Kapitel 21. Gesundheitsförderliche Führung – Entwicklung gesundheitsförderlicher Führung im Hochschulsetting

Die Analyse der Entwicklung von gesundheitsförderlicher Führung im Hochschulsetting ist Gegenstand dieses Beitrags. Dabei wird die zentrale Bedeutung der Führungsebene für eine nachhaltige Gesundheitsförderung aufgezeigt. Wirkungszusammenhänge werden in Bezug auf die Dimensionen des Health-oriented-Leadership-Ansatzes auf allgemeiner Ebene und in Verbindung mit einer Maßnahme zur Führungskräfteentwicklung untersucht. Mittels qualitativen, leitfadengestützten Interviews mit nicht-wissenschaftlichen Führungskräften einer Hochschule werden Indikatoren herausgearbeitet, die im Hinblick auf die Entwicklung gesundheitsförderlicher Führung im Setting Hochschule an Relevanz gewinnen. Die Dimensionen Selbstführung, gesundheitsorientiertes Führungsverhalten, Achtsamkeit und die Vorbildrolle wirken sich positiv auf die Entwicklung gesundheitsförderlicher Führung aus. Dieser Effekt kann zusätzlich durch eine spezifische Maßnahme verstärkt werden. Darüber hinaus konnten die Struktur des Workshops und die Organisationskultur als weitere zentrale Einflussfaktoren identifiziert werden.

Carmen Forster, Philipp Laemmert, Susanne Tittlbach

Kapitel 22. Betriebliches Gesundheitsmanagement im Hochschulsetting

Chancen und Herausforderungen am Beispiel des Departements Gesundheit der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften

Das vorliegende Fallbeispiel des Departements Gesundheit der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) beschreibt den Aufbau eines systematischen betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) an einer Hochschule sowie die mit dem Setting verbundenen spezifischen Herausforderungen. Das Kapitel beschreibt und diskutiert die zentralen Faktoren, welche dabei förderlich bzw. erschwerend waren: das Commitment der obersten Leitung, die Einbettung von BGM in die Organisationsstrategie sowie die Orientierung an den Leitlinien des Labels Friendly Work Space von Gesundheitsförderung Schweiz (2008) erwiesen sich als besonders hilfreich. Die Eingebundenheit in die Gesamthochschule sowie unterschiedliche Auffassungen von Gesundheitsförderung und Prävention gehörten zu den größten Herausforderungen.

Marisa Delannay, Regula Neck-Häberli

Kapitel 23. ProSalutO® – Betriebliche Gesundheitsförderung durch Gesundheitsmanagement: Ein Konzept des Volkshochschulverbandes Baden-Württemberg

Dieser Beitrag stellt das ProSalutO®-Konzept vor, ein Konzept des Volkshochschulverbandes Baden-Württemberg zur Einführung eines ganzheitlichen Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM). Das Konzept verbindet präventiv orientierte Gesundheitsförderung mit Organisationsentwicklung und setzt die europäischen Grundsätze der Betrieblichen Gesundheitsförderung um. ProSalutO® stellt eine Möglichkeit dar, ein professionelles BGM in öffentlichen und privaten Organisationen sowie in Betrieben einzuführen oder zu aktualisieren. ProSalutO® trägt zur Gesundheit und Gesunderhaltung der Mitarbeitenden sowie zu einer gesunden Betriebskultur bei. Volkshochschulen sind bundesweit bedeutende Akteure in der Gesundheitsbildung und daher ideale Partner im Bereich der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) und dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Im Folgenden werden neben dem Konzept auch die Inhalte der Weiterbildung zur ProSalutO®-Prozessbegleitung beschrieben.

Vera Mühlbauer

Kapitel 24. Betriebliches Gesundheitsmanagement in Universitätskliniken

Universitätskliniken können den vom Gesetzgeber eingeforderten Versorgungs-, Ausbildungs- und Forschungsauftrag sowie den essenziellen wirtschaftlichen Erfolg nur mithilfe von leistungsfähigen und leistungsmotivierten Mitarbeitern realisieren. Im universitären Setting hat daher das systemische BGM insbesondere die Gesunderhaltung, die Gesundheitsförderung, Arbeitszufriedenheit und Motivationserhaltung aller Mitarbeiter im Fokus, unter Beachtung der Arbeitgeberverantwortung, der Ressourcen der Kliniken und der Eigenverantwortung eines jeden Einzelnen. Das BGM unterstützt durch kontinuierliche Analyse und Bewertung von Gesundheitsrisiken und Gesundheitspotenzialen und der darauf basierenden Identifikation von Handlungsfeldern die Umsetzung von konkreten Maßnahmen, die gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet, priorisiert und festgelegt werden. Diesem Prozess liegen u. a. Kennzahlen, die im Unternehmen erhoben werden können, qualifizierte Gesundheitsberichte der Krankenkassen, Mitarbeiterbefragungen, Ergebnisse und Hinweise aus BEM-Verfahren, Gefährdungsbeurteilungen und der arbeitsmedizinischen Vorsorge zugrunde.

Susanne H. Liebe, Melanie Weiss, Thomas Hurlebaus

Kapitel 25. Was macht eigentlich der Betriebsarzt? Rolle der Arbeitsmedizin im Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM)

Welche Rolle kann der Betriebsarzt im Betrieblichen Gesundheitsmanagement spielen? Der Beitrag beschreibt die Rollenerwartung, die wir idealerweise an einen Arzt stellen. Rechtliche Rahmenbedingungen definieren verschiedene Handlungsfelder für Betriebsärzte. Die Möglichkeiten der modernen arbeitsmedizinischen Prävention verdeutlicht der Beitrag am Beispiel mehrerer Kasuistiken aus der Praxis. Arbeitsmediziner verfügen über die notwendige ärztliche Expertise und kennen als Betriebsärzte die Arbeitsbedingungen im Unternehmen. Der Beitrag will davon überzeugen, dass Betriebsärzte die besten Kooperationspartner sind, um Betriebliches Gesundheitsmanagement zum Erfolgsfaktor im Unternehmen zu machen.

Ulrike Hein-Rusinek

Kapitel 26. Altersgerechtes Arbeiten in der klinischen Pflege

Aufgrund der demografischen Veränderungen sehen sich Kliniken in Deutschland zunehmend vor der Herausforderung, eine altersgerechte Personalentwicklung zu etablieren und umzusetzen. Aktuell besteht hier noch umfassender Handlungsbedarf für angemessene Strategien und Maßnahmen. Dieser Beitrag stellt die aktuelle Situation dar und beschreibt mögliche Handlungsfelder für eine gelungene altersgerechte Personalentwicklung im Bereich der klinischen Pflege. Hierbei werden konkrete Instrumente und einzelne Maßnahmen, die sich bereits in der Anwendung als geeignet erwiesen haben, vorgestellt. Nur wenn es gelingt, den Herausforderungen der doppelt alternden Gesellschaft im Gesundheitswesen konstruktiv zu begegnen, kann die Wettbewerbsfähigkeit der Kliniken gesichert bleiben. Hierbei müssen eine positive Einstellung gegenüber älteren Arbeitnehmern und ein daraus resultierendes Diversity Management im deutschen Klinikalltag Einzug halten.

Adelheid Susanne Esslinger, Patrick Curth, Erik Deierlein, Carolin Scholle

Kapitel 27. Mit vernetztem BGM, AuGS und BEM zum Erfolg – Praxisbeispiel der PUR VITAL Altenhilfe GmbH

Die PUR VITAL Altenhilfe GmbH hat Mitte 2016 mit der Zielsetzung, die Gesundheit und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter zu steigern, einen Prozess zur nachhaltigen Implementierung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement initiiert. In einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit der Fa. Motio Chiemgau und der DAK Gesundheit (=Deutsche Angestellten Krankenkasse) wurde die PUR VITAL Pflegezentrum Traunreut GmbH für das erste Pilotprojekt auserkoren. In diesem ersten Pilotprojekt sollten die geplanten Maßnahmen und Prozesse erst einmal auf ihre Umsetzbarkeit und Erfolgsaussichten geprüft werden. Das Pilotprojekt ist inzwischen 1,5 Jahre in der Umsetzung und soll Anfang 2018 in einen nachhaltigen BGM-Prozess überführt werden. Bereits in dieser frühen Phase der Umsetzung zeigen sich bereits erste Erfolge, sodass man sagen kann, „PUR VITAL Gesund“ steigert das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch die „ersten betrieblichen Analysen“ zeigen rechnerisch positive Effekte, die es natürlich in der Zukunft auszubauen und nachhaltig zu sichern gilt. Eine mehrstufige Prozessplanung ist bereits vorgedacht und soll auch mit dem zweiten Projekt am Standort in Garching a. d. Alz seine prozesstechnische Weiterführung und Weiterentwicklung finden. Bis Anfang 2019 ist das komplette Rollout von „PUR VITAL Gesund“ auf die weiteren Standorte vorgeplant.

Gabriele Murner, Dalibor Terešák

Kapitel 28. Gesundheitsförderung bei Auszubildenden im Kfz-Handwerk

Im Rahmen der überbetrieblichen Ausbildung werden an der Landesfachschule des Kfz-Gewerbes Hessen seit 2005 Gesundheitsfördermaßnahmen für Auszubildende durchgeführt. Das Projekt „Azubi-Gesundheit im Kfz-Handwerk“ beinhaltet vier Gesundheitsmodule, die an bestimmte Ausbildungsmodule gekoppelt sind. Mittlerweile wurden über 4000 Kfz-Auszubildende untersucht und geschult. Bei vielen Auszubildenden finden sich bereits Defizite hinsichtlich der Gesundheit, des Gesundheitsverhaltens und der Arbeits- und Erholungsfähigkeit. Anhand der Gesundheits- und Belastungsanalyse wurden Schlaf, Rückengesundheit, digitale Medien und Suchtprävention als Interventionsschwerpunkte identifiziert. Die Evaluation der Gesundheitsfördermaßnahme bescheinigt dem Projekt eine hohe Effektivität und Effizienz.

Manfred Betz, Sylvia Brand, Lucie Preißler, Lars Schirrmacher

Kapitel 29. Prävention und Gesundheitsförderung bei Schichtarbeitern

Wechselnde Schichten, insbesondere die Nachtschicht, führen bei vielen Schichtarbeitern zu Störungen des zirkadianen Rhythmus und einer Beeinträchtigung des Schlafes. In der Folge ist die Leistungsfähigkeit oft reduziert und die Erkrankungswahrscheinlichkeit für eine Vielzahl von gesundheitlichen Störungen deutlich erhöht. Wichtigstes Ziel zum Erhalt der Gesundheit und Leistungsfähigkeit ist die Stärkung des zirkadianen Systems der Schichtarbeiter. Zielgruppenspezifische Maßnahmen der Prävention und Gesundheitsförderung helfen, negative gesundheitliche und soziale Auswirkungen des Schichtdienstes zu reduzieren oder zu vermeiden.

Manfred Betz, Lars Schirrmacher

Kapitel 30. BGM leicht und einfach? Ein Überblick

Betriebliches Gesundheitsmanagement ist eine Querschnittsdisziplin, die vier wesentliche Dimensionen umfasst: Bewegung, Ernährung, Psyche und soziales Umfeld – durch den Managementprozess gestützt, wie diese Themen im Unternehmen umzusetzen sind. Im Idealfall so gut implementiert, dass alle Prozesse im Unternehmen gesund ablaufen, ohne dass die Mitarbeiter wissen und merken, dass das jetzt Gesundheitsmanagement ist. Über all diese Bereiche wurden Bibliotheken geschrieben, reihen sich sehr unterschiedliche Theorien, Ansätze und Lehren aneinander. Was wissenschaftlich anregend sein mag, ist für eine praxisorientierte Umsetzung eher hinderlich. Tatsächlich brauchen Menschen in den Unternehmen und jene, die ihnen zur Seite stehen, pragmatische Ansätze, leicht und einfach geeignete Maßnahmen zu finden, umzusetzen und als Gewohnheiten im Unternehmen und in der Freizeit zu implementieren. Häufig hilft dabei der Blick zurück auf bewährte Konzepte.

Corinna Werner

Kapitel 31. Wie sich Gesundheits- und Performanzmanagement verzahnen – ein Praktikerdiskurs

BGM wird in seiner Treiber- und Supportfunktion für exzellente Leistungen in Unternehmen noch zu wenig erkannt und genutzt. Dieser Beitrag zeigt auf, wie Gesundheit und Performanz als Betriebliches Performanz- und Gesundheitsmanagement praxisbezogen entwickelt werden können. Dadurch können Unternehmungen Synergien von BGM und vorhandenen Managementsystemen sowie der Personal- und Organisationsentwicklung heben. Folgenden Fragen werden behandelt: Warum sind im BGM Zielsysteme und Wirkungsindikatoren wichtig? Welche relevanten Erfahrungen und Erfolgsfaktoren in der nicht-BGM-bezogenen Arbeit mit Management-Teams, in der Organisationsentwicklung und in der Begleitung zur Erarbeitung strategischer Unternehmensthemen können im BGM-Alltag mitberücksichtigt werden? Welche Impulse aus der Organisationsentwicklung bieten sich für die BGM-Arbeit an und können in konkreten BGM-Strukturen, -Prozessen und -Instrumenten berücksichtigt werden? Es werden in diesem Beitrag Praxisbeobachtungen und -fälle in den Diskurs gebracht, für mehr Qualität, Nachhaltigkeit und Lernintensität in der konkreten BGM-Arbeit in Unternehmen.

Michael Hamberger, Clemens Kasa

Kapitel 32. Gesundheitsmonitoring als Instrument im Kanon partizipativer Elemente eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Ergebnisse einer Evaluation der Polizeiarbeit in Niedersachsen

Die Durchführung eines Gesundheitsmonitorings im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements ermöglicht die Qualitäts- und Weiterentwicklung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements und kann in einem partizipativen Verständnis dazu führen, mit Ressourcen und Belastungen konstruktiv umzugehen und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz zu steigern. Die Ergebnisse zweier anonymisierter Befragungen (2013 und 2016) verdeutlichen Möglichkeiten eines Gesundheitsmonitorings als Instrument im Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Die bisherigen Erfahrungen mit dem Gesundheitsmanagement in der Polizei Niedersachsen (GIP) und speziell der PI Leer/Emden sind als Good-Practice-Beispiel für Betriebliches Gesundheitsmanagement zu verstehen, an dem sich andere Unternehmen auf dem Weg zu einer gesundheitsförderlichen und partizipativen Arbeitswelt orientieren können.

Knut Tielking, Henning Fietz

Kapitel 33. Erfolgreiches Fehlzeitenmanagement als Teil einer gesundheitsorientierten Mitarbeiterstrategie

In der heutigen Arbeitswelt ist der nachhaltige Erfolg eines Unternehmens mehr denn je von der menschlichen Arbeitsfähigkeit abhängig. Externe Einflussfaktoren wie der demografische und kulturelle Wandel sowie die Digitalisierung und Globalisierung beeinflussen die Arbeitswelt wie nie zuvor und stellen die Flexibilität der Unternehmen sowie die Leistungsfähigkeit, Gesundheit und Motivation der Mitarbeiter dauerhaft auf die Probe. Gezielte Maßnahmen im Rahmen eines systematischen Fehlzeitenmanagements können die Fälle, bei denen Mitarbeiter von Erkrankungen bedroht oder betroffen sind, vermindern bzw. vermeiden. Vorliegender Beitrag beschreibt das systematische Fehlzeitenmanagement als ein Instrument zur Förderung der Anwesenheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter im Rahmen strategischer Veränderungen bzw. einer auf Gesundheit und Leistung ausgerichteten Mitarbeiterstrategie. Hierzu werden Hintergründe und Ansatzpunkte des Fehlzeitenmanagements erörtert sowie die Grundlagen und Bestandteile eines effizienten Fehlzeitenmanagements dargestellt.

Reinhild Fürstenberg

Kapitel 34. Herausforderung Status quo – von der Ist-Analyse zu den Maßnahmen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Die Erhebung und Beurteilung des Ausgangspunktes, die Definition strategischer Ziele und darauf basierend die Bestimmung des Weges mit zielführenden Maßnahmen stellen häufige Herausforderungen in der Praxis des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) dar. Das Kunststück liegt darin, die Richtung des BGM konsensfähig zu bestimmen, die Stakeholder dazu zu bringen, in die gleiche Richtung zu schauen und folglich am gleichen Strang zu ziehen. In dem vorliegenden Beitrag beschreiben die Autoren ausgewählte und erprobte Tools aus der Praxis, mit denen die Richtung eines BGMs durch die Erhebung des Status quo festgelegt und ein erfolgreiches BGM angeschoben werden kann. Die Autoren stellen erfolgreiche Verfahren aus der Praxis (u. a. quantitative und qualitative Befragungstools, Stakeholderanalysen, Workshops, etc.) vor. Diese werden neben den wissenschaftlichen Aspekten auch mit Erfahrungen aus der Praxis thematisiert und untermalt.

Michael Friedrich, Tilo Gold

Kapitel 35. Organisationsentwicklung mit qualitätsgesicherten Kennzahlen der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen: Aktiv Arbeitswelt 4.0 und Demografiewandel in mittleren Unternehmen gestalten

Durch sich rasch wandelnde Arbeitswelten 4.0 mit ihren Folgen wie Intensivierung der Arbeit aufgrund neuer Technologien, Demografiewandel, unberechenbaren Marktverhältnissen durch Globalisierung u. v. m. entstehen einerseits neue Belastungen in der Arbeitswelt wie Zeitdruck oder höhere Komplexität der Arbeit, andererseits neue Chancen für Unternehmen, durch Prävention ihre Produktivität, Qualität und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern: Die Verbesserung von Gesundheit als Ziel eines nachhaltigen Betrieblichen Gesundheitsmanagements in mittleren Betrieben soll anhand von kennzahlengeleiteter Organisationsentwicklung mittels des qualitätsgesicherten und international einsetzbaren Screening-Instrumentes EWOPLASS® – European Workplace Assessment – in Theorie und Praxis gezeigt werden. Ausgewählte Aspekte wie Belastungen durch hohe Veränderungsgeschwindigkeit und Elektronische Datenverarbeitung (EDV) finden Berücksichtigung, um mit geeigneten ressourcenorientierten Prozessen durch Monitoring, Benchmarking und monetäre Bewertung den nachhaltigen Erhalt bzw. höhere Arbeits- und Leistungsfähigkeit sowie positive Wirkungen für Unternehmen und deren Belegschaft zu erzielen.

Ulrike Amon-Glassl, Markus Glassl

Kapitel 36. Gesund und glücklich arbeiten – Gefährdungsbeurteilung psychischer Arbeitsbelastung

Seit 2014 sind alle deutschen Unternehmen im Rahmen des Arbeitsschutzgesetzes zu einer Beurteilung der psychischen Gefährdungen ihrer Beschäftigten bei der Arbeit und zur Gestaltung entsprechender Arbeitsschutzmaßnahmen explizit verpflichtet. Damit wird dem Umstand Rechnung getragen, dass aufgrund der gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen der vergangenen und der nächsten Jahre der „Ressource Mensch“ im Unternehmen eine zunehmend größere Aufmerksamkeit gewidmet werden muss. Insbesondere die psychische Belastung bei der Arbeit hat sich durch die veränderten Rahmenbedingungen erhöht bzw. verlagert. In diesem Beitrag werden Rahmenbedingungen psychischer Arbeitsbelastung und ihrer Folgen erläutert, Möglichkeiten zur psychischen Gesundheitsprävention im Rahmen einer psychischen Gefährdungsbeurteilung vorgestellt sowie praxisrelevante Impulse zu deren erfolgreicher Umsetzung beschrieben. Dadurch lassen sich Arbeit und Unternehmen so gestalten, dass die psychische Gesundheit aller Beteiligten geschützt und gefördert wird und letztendlich Erfolg und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens nachhaltig gesichert werden.

Simon Hahnzog

Kapitel 37. Wie misst und beurteilt man die Gefährdung durch psychische Belastungen am Arbeitsplatz?

Die postmoderne Arbeitswelt geht für viele Beschäftigte mit erheblichen psychischen Belastungen einher („Stress“). U. a. die zunehmende Digitalisierung führt zu weiterer Beschleunigung und einer Verringerung von Freiräumen. Entgegen verbreiteter Konzepte, wonach psychische Belastung ausschließlich durch Fragen nach dem subjektiven Belastungserleben adäquat abgebildet werden kann, wird im Beitrag dargelegt, dass Belastungserleben nur dann, wenn auch Informationen zur tatsächlichen Beanspruchung („psychische Befindlichkeit“) vorliegen, angemessen beurteilt und entsprechend gezielt reagiert werden kann. Der Stressmonitor, ein gleichzeitig Belastungserleben und u. a. ein Screening psychischer Störungen integrierendes Online-Instrument, wird vorgestellt und anhand von > 40.000 Datensätzen zum einen die Praktikabilität und zum anderen der praktische Mehrwert des Ansatzes, sowohl unmittelbar für die Beschäftigten als auch für die Betriebe bzw. das betriebliche Gesundheitsmanagement, aufgezeigt.

Klaus Bäcker, Andreas Hillert

Kapitel 38. Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung als Fundament eines strategischen Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Psychische Erkrankungen werden häufiger und führen zu steigenden Ausfallzahlen in deutschen Unternehmen. In vielen Organisationen und insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen ist das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) auf die Berücksichtigung psychischer Faktoren nicht vorbereitet und vernachlässigt damit einen wichtigen Bereich der Gesundheitsvorsorge und der Organisationsentwicklung. Der Gesetzgeber hat durch eine Ergänzung im Arbeitsschutzgesetz die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (GBpsych) vorgeschrieben. In der GBpsych werden Arbeitsplätze auf das Vorhandensein von psychisch belastenden Arbeitsplatzfaktoren untersucht und Maßnahmen zu Belastungsreduktion erarbeitet. Die GBpsych schließt damit eine Lücke in der betrieblichen Arbeitsschutzpraxis. Wird die GBpsych als wertvolles Analysewerkzeug ernst genommen und strukturiert durchgeführt, liefert sie Organisationen darüber hinaus einen wichtigen Überblick über Optimierungspotenziale, die für viele Bereiche des BGMs relevant sein können. Dieser Beitrag gibt Antworten auf die Fragen, warum die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung ein notwendiger Bestandteil eines ganzheitlichen BGMs ist, wie Unternehmen die GBpsych hierfür am sinnvollsten organisieren sollten und warum die GBpsych in Zukunft immer weiter an Bedeutung gewinnen wird.

Felix Klapprott, Laura Buchinger

Kapitel 39. Evaluierung psychischer Belastungen und Betriebliches Gesundheitsmanagement: Wenn die Pflicht zur Kür und die Kür zum Erfolg wird – Führende Beispiele aus der österreichischen Wirtschaft

Durch den Einsatz des Human Work Index (HWI®) und des Psychosozialen Belastungsmodul2 (PBM2) im Betrieblichen Gesundheitsmanagement können neben Indikatoren für Arbeits- und Führungsvermögen klare Informationen zu Belastungen bzw. individuell empfundenen Beanspruchungen erhoben werden. Darauf aufbauend werden spezifische Maßnahmen zur Belastungsreduktion und zur Stärkung des Arbeits- und Führungsvermögens auf Verhaltens- und Verhältnisebene partizipativ erarbeitet und auf den Weg gebracht. Diesen Prozess erläutern wir anhand unserer Projekte in namhaften österreichischen Unternehmen. Ziel Betrieblichen Gesundheitsmanagements ist, dass Führungskräfte und Mitarbeiter Verantwortung für persönliche Gesundheit, Kompetenzen, Rahmenbedingungen und die gelebte Unternehmenskultur übernehmen. Dabei entscheidet das Führungsvermögen der Führungskraft über das Arbeitsvermögen (Arbeitsbewältigung, Sinnfindung, Zusammenarbeit) der Mitarbeiter. IBG – Innovatives Betriebliches Gesundheitsmanagement GmbH (IBG) begleitet mit seiner Expertise sowie einem systematischen und multidisziplinären Vorgehen seit mehr als 20 Jahren Unternehmen auf ihrem Weg von der Pflicht der Evaluierung zur Kür des Gesundheitsmanagements, und weiter zum Erfolg gesunder Produktivität.

Ina Lukl, Roland Polacsek-Ernst, Helmut Stadlbauer, Regina Nicham, Matthias Welkens, Mara Jugovits

Kapitel 40. Entwicklung organisationaler Resilienz in der Arbeitswelt 4.0

Die Arbeitswelt 4.0 stellt Organisationen, deren Führungskräfte und Beschäftigte vor Herausforderungen, die getrieben werden durch Globalisierung, Digitalisierung und demografischen Wandel. Der Auf- und Ausbau organisationaler Resilienz kann dabei helfen, auch unter derart dynamischen Umweltbedingungen als Organisation handlungsfähig zu bleiben und sich fortlaufend anzupassen. Der Beitrag stellt dar, was genau organisationale Resilienz ist und wie diese entstehen kann. Dazu erfolgt eine Analyse der organisationspsychologischen und managementwissenschaftlichen Literatur. Wie diese zeigt, ergibt sich organisationale Resilienz als Verknüpfung entsprechender Fähigkeiten bzw. Routinen auf Beschäftigten-, Führungs- und Gesamtorganisationsebene. Aufbauend auf diesen theoretischen Bezugsrahmen leiten die Autorinnen und der Autor aus empirischen Daten einer Fallstudienanalyse eine Handlungsstrategie zur Entwicklung organisationaler Resilienz ab. Abschließend werden zukünftige Forschungsfragen aufgezeigt.

Alexander Tirpitz, Deike Schlütter, Angélique Zessin

Kapitel 41. Herausforderung im Betrieblichen Gesundheitsmanagement – Viele Beschäftigte erreichen

Mit einem Betrieblichen Gesundheitsmanagement möglichst viele Beschäftigte zu erreichen, ist eine zentrale Herausforderung für Unternehmen, die sich für die Gesundheit ihrer Beschäftigten engagieren. Der Aufbau eines Multiplikatorensystems schafft förderliche Strukturen, um Beschäftigte zu erreichen, zu informieren und zum Mitmachen bei Gesundheitsförderungsmaßnahmen zu motivieren. Auch die Digitalisierung bietet Chancen, eine höhere Beteiligung am Betrieblichen Gesundheitsmanagement zu erreichen. Durch digitale Gesundheitsangebote können Unternehmen ihren Beschäftigten eine größere Angebotsvielfalt und eine individuelle Bedarfsorientierung bieten.

Anna Peck, Stephan Sandrock, Sascha Stowasser

Kapitel 42. Eine Methode zur Ermittlung der Präventionsperformance in Gesundheitseinrichtungen am Beispiel von Arztpraxen

Der Beitrag beschreibt eine Methode zur Evaluation von Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) in Gesundheitseinrichtungen am Beispiel von Arztpraxen. Es wird beispielhaft auf körperliche und psychische Belastungen im Praxisalltag eingegangen. Verschiedene Möglichkeiten für Präventionsmaßnahmen, die in Gefahrenzonen in Arztpraxen eintreten können, werden aufgezeigt. Relevante Indikatoren, mit denen die Präventionsperformance in einer Arztpraxis ermittelt werden kann, werden vorgestellt. Zur Ermittlung der Präventionsperformance wird eine Matrix eingesetzt, deren Funktionsweise erläutert wird. Als ein Ergebnis des Beitrags kann festgehalten werden, dass es eine einfache Möglichkeit gibt, die Präventionsperformance mit festgelegten Früh- und Spätindikatoren zu ermitteln, um Veränderungen und Verbesserungen bei den Maßnahmen zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement in Arztpraxen einzuleiten.

Nina Sedaghati, Mario A. Pfannstiel

Kapitel 43. Evaluation von Präventionsleistungen der Allgemeinen Unfallversicherungsanstalt in Österreich

Aus Gründen des zunehmenden Kostendrucks und des vermehrten Einsatzes von größeren Ressourcen im Rahmen von Präventionsprojekten und -kampagnen wird die Frage nach der tatsächlichen Wirkung von Präventionsmaßnahmen lauter. Die AUVA reagiert darauf mit der Entwicklung des integrativen Baukastensystems IBE als theoretische und der Gründung des Evaluationsteams als strukturelle Grundlage für die systematische Evaluation von Präventionsaktivitäten. Darüber hinaus stellen der adäquate Umgang mit der Komplexität der Präventionsthematik sowie der angemessene Einsatz von qualitativen Methoden Herausforderungen in der Evaluation dar. Um diesen zu begegnen, hat die AUVA Experten mit der Beschreibung von Qualitätskriterien für die Anwendung von qualitativen Erhebungs- und Auswertungsmethoden im Bereich der Evaluation beauftragt.

Marie Jelenko, Thomas Strobach

Kapitel 44. Kosten-Effektivität von Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Im Rahmen von gesundheitsökonomischen Analysen kann die Kosten-Effektivität von Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements geprüft werden. Hierzu werden Kosten und Nutzen der entsprechenden Maßnahme gegenübergestellt. Im deutschsprachigen Raum wurden bisher nur wenige Analysen zu dieser Thematik veröffentlicht, sodass weiterer Forschungsbedarf besteht. Erschwert wird die Abschätzung der Kosten-Effektivität von Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, weil diese meist komplexe Interventionen darstellen, deren Evaluation methodisch aufwendig und in der Interpretation vielschichtig sein kann.

Markus Lüngen, Lisa Galler
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