BGM – Ein Erfolgsfaktor für Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Frontmatter

2. Kapitel 1. Betriebliches Gesundheitsmanagement und Start-ups – eine wirkungsvolle Verbindung

   Anabel Ternès

   Zusammenfassung

   Betriebliches Gesundheitsmanagement, kurz BGM, wird zunehmend eingesetzt, aber es sind immer noch zumeist größere Unternehmen, die BGM nachhaltig und strategisch implementieren. Steuerliche Vergünstigungen machen BGM auch finanziell gerade für Unternehmen attraktiv, die hohe Gewinne einfahren. Dass BGM aber auch für kleinere Unternehmen und Start-ups ohne den steuerlichen Aspekt eine nachhaltig gute Investition ist, das zeigen schon Beispiele aus der Praxis. In diesem Artikel werden dazu die Chancen und Herausforderungen von BGM allgemein diskutiert, um dann aufzuzeigen, wie BGM in Start-ups erfolgreich und nachhaltig eingesetzt werden kann.

3. Kapitel 2. Erhalt von Arbeitsfähigkeit als wesentliche Aufgabe im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

   Irene Kloimüller, Renate Czeskleba

   Zusammenfassung

   Arbeitsfähigkeit zu erhalten und zu fördern bedeutet mehr, als Gesundheit zu fördern. Eine stabile Gesundheit ist eine gute Basis für Arbeitsfähigkeit, aber keine ausreichende. Damit Menschen arbeitsfähig bleiben, brauchen sie Gesundheit, Kompetenz, Motivation und Sinn und an diese individuellen Ressourcen angepasste Arbeitsanforderungen und Bedingungen. Individuelles Verhalten und organisationale Verhältnisse müssen in ein Gleichgewicht gebracht werden. Da individuelle Ressourcen und Arbeitsanforderungen sich im Laufe eines Arbeitslebens verändern, muss dieses Gleichgewicht immer wieder aktiv angesteuert und hergestellt werden. Dies impliziert wiederum, dass regelmäßig die Ist-Situation erhoben wird und gegebenenfalls Maßnahmen zur Wiederherstellung, Stabilisierung oder Förderung von Arbeitsfähigkeit im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses getroffen werden.

4. Kapitel 3. Betriebliche Interventionen zur gesundheitsförderlichen Gestaltung indirekter Steuerung

   Andreas Krause, Andrea Deufel, Cosima Dorsemagen, Michaela Knecht, Jonas Mumenthaler, Maida Mustafić, Samuel Zäch

   Zusammenfassung

   In vielen Unternehmen wird das Arbeitsverhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über Kennzahlen, Ziele, Produktivitätsindikatoren und Benchmarking-Werte gesteuert. Die indirekte Steuerung kann als dominierende betriebliche Leistungssteuerung charakterisiert werden. Indirekte Steuerung geht im Vergleich zum früher praktizierten Command-and-Control mit mehr Freiheit bzw. Selbstständigkeit, aber auch mit maladaptivem Bewältigungsverhalten bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einher, das als interessierte Selbstgefährdung bezeichnet wird. In dem vorliegenden Buchkapitel werden Interventionen vorgestellt, die adaptives Bewältigungsverhalten, d. h. Selbstsorge, fördern und das Risiko für negative Auswirkungen interessierter Selbstgefährdung reduzieren. Zu unterscheiden sind folgende Interventionen: 1) Mitarbeitende werden zum Selberdenken angeregt, um die Veränderungen in der betrieblichen Leistungssteuerung auf ihren Arbeitsalltag zu übertragen und daraus abzuleiten, wie sie mehr Verantwortung für ihre Gesundheit übernehmen und ihre Arbeitssituation aushandeln können. 2) Führungskräfte identifizieren mit der veränderten Leistungssteuerung verbundene Führungsfragen und erproben neues Führungsverhalten. 3) Teams entwickeln gemeinsame Strategien im Umgang mit psychischen Belastungen und gestalten ihre Arbeitsbedingungen gemeinsam. 4) Das Top-Management und Unterstützungssysteme in der Organisation (z. B. Human Resource Management) setzen sich für eine konsequente und widerspruchsfreie Umsetzung indirekter Steuerung ein. Aktuelle Entwicklungen in Betrieben, wie die Einführung agiler Teamarbeit, bieten Potenzial für eine gesundheitsförderliche Umsetzung indirekter Steuerung.

5. Kapitel 4. Impulse aus der Gehirnforschung für ein mental- und sozialkapitalorientiertes Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

   Albert Decker

   Zusammenfassung

   Die Gehirnforschung hat in den letzten Jahren neue Erkenntnisse, insbesondere über primäre emotionsverarbeitende Systeme hervorgebracht. In diesem Artikel werden Impulse aus ausgewählten Forschungsbemühungen der Gehirnforschung vorgestellt. Im ersten Teil werden diejenigen Gehirnzentren und ihre Prozesse dargestellt, die an der Stressregulation und Motivation wesentlich beteiligt sind. Im zweiten Teil wird auf die Frage eingegangen, wie diese Systeme willentlich entlastet, verändert und trainiert werden können. Wie aktuelle Studien der Sozialen Neurowissenschaften zeigen, sind u. a. die emotionsverarbeitenden Systeme entwickelbar. Den getesteten Methoden wird ein großes Potenzial zur Verbesserung der sozialen Intelligenz und der Kooperationsfähigkeit zugeschrieben. Im dritten Teil erfolgen Überlegungen, wo und wie eine Übertragung ins Unternehmen ansetzen kann. Hier wird der Begriff des Sozialkapitals angefügt. So werden die mentalen Ansatzpunkte um die Wirkfaktoren des betrieblichen Sozialkapitals erweitert. Dieser mental- und sozialkapitalorientierte Rahmen kann einen evidenzbasierten Weg, hin zu einer Unternehmenskultur der Achtsamkeit ebnen. Das integrierte BGM spielt hier eine zentrale Rolle. Der Beitrag schließt mit Anregungen für zukünftige Themensetzungen in der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF).

6. Kapitel 5. Betriebliche Gesundheitsförderung – Konzepte für Bewegungsanbieter

   Achim Barth

   Zusammenfassung

   Die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) bietet für Bewegungsanbieter wie zum Beispiel Gesundheitszentren oder Physiotherapie-Praxen die Möglichkeit, mit Betrieben zu kooperieren. Um in diesem Segment erfolgreich agieren zu können, müssen Bewegungsanbieter ihre Konzepte individuell auf die Bedürfnisse der Firmen ausrichten. Gut geeignete Werkzeuge für BGF-Maßnahmen sind Gesundheitscoaching, Betriebliches Gesundheitstraining, Präventionskurse und Firmenfitness-Programme. Ansprechpartner in den Betrieben sind neben dem Unternehmer, den Arbeitnehmervertretern und der Personalabteilung auch die Akteure des Arbeitsschutzes – der Betriebsarzt und die Fachkraft für Arbeitssicherheit. Gerade die Fachkräfte für Arbeitssicherheit (abgekürzt SiFa oder FaSi) haben, um ihre Aufgaben aus Vorschrift 2 der Deutschen gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV) – DGUV-Vorschrift 2 – zu erfüllen, ein großes Interesse an geeigneten BGF-Maßnahmen. Daher kann für einen Bewegungsanbieter die gezielte Ansprache einer Fachkraft für Arbeitssicherheit eine erfolgreiche Vertriebsstrategie sein. Dazu ist allerdings ein Grundwissen über die Organisation des Arbeitsschutzes und von Managementsystemen unerlässlich und Voraussetzung, um als Experte für Gesundheit und Bewegung wahrgenommen zu werden. In diesem Beitrag werden die vier Konzepte theoretisch und mit Praxisbeispielen vorgestellt, dazu noch weitere Faktoren, die für nachhaltigen Erfolg von hoher Bedeutung sind.

7. Kapitel 6. Gesundheitskampagnen zur Prävention, Information, Aufklärung und Förderung der Gesundheit bei der Bevölkerung

   Svenja C. Schweighöfer, Mario A. Pfannstiel

   Zusammenfassung

   Bei Gesundheitskampagnen geht es im Kern darum, definierte Zielgruppen mithilfe von verschiedenen Medien zu erreichen. Diese sind mit gesundheitsrelevanten Bild- und Sprachinhalten versehen. Hierbei werden nicht nur Werbezwecke von verschiedenen Akteuren des Gesundheitswesens verfolgt, vielmehr haben die Kampagnen das Ziel, die jeweiligen Adressaten über verschiedene Themen (z. B. Ernährung, Hygiene, Krankheiten, etc.) aufzuklären, Informationen zu aktuellen Gesundheitsthemen zu liefern sowie eine allgemeine Anlaufstelle für Fragen aller Art zu schaffen. Kurz gesagt stehen die Gesundheitsförderung und die Prävention von ausgewählten Zielgruppen im Mittelpunkt der Kampagnen. Die Adressaten können beispielsweise Menschen einer bestimmten Altersgruppe, mit speziellem Berufsbild oder einer ausgewählten sozialen Schicht sein. Dieser Beitrag erörtert den Zusammenhang zwischen Zielgruppen und Gesundheitskampagnen. Eine Vielzahl an Beispielen für Gesundheitskampagnen in Deutschland wird aufgeführt. Ferner geht der Beitrag auf Marketingaktivitäten und die Evaluation von Gesundheitskampagnen ein.

8. Kapitel 7. BGM in Klein- und Kleinstbetrieben erfolgreich umsetzen

   Gerda Ruppi-Lang, Sonja Langer

   Zusammenfassung

   Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ist aus vielen großen Unternehmen kaum mehr wegzudenken. Es gibt einen BGM-Beauftragten in der HR-Abteilung oder in einer Stabstelle, es werden externe Berater hinzugezogen und viele Angebote an die Beschäftigten gemacht, um systematisch und nachhaltig die Gesundheit der Belegschaft und Arbeitsfähigkeit – damit auch Produktivität – zu verbessern. Wie kann es gelingen, BGM auch Klein- und Kleinstbetrieben schmackhaft zu machen, welche Vorteile würden diese genießen und welcher Nutzen erwächst dem gesamten Betrieb bzw. den einzelnen Mitarbeiter daraus? Wie kann der Nutzen erfahrbar gemacht werden, Bewusstsein geschaffen, Interesse geweckt werden? Resilientes Verhalten und gesundheitsförderliches Denken kann auch in kleineren Strukturen kostengünstig entwickelt und strategisch umgesetzt werden. In unserem Artikel widmen wir uns diesem Forschungsfeld, da hierzu noch sehr wenig publiziert wurde, und möchten mit Best-Practice- Beispielen dazu ermuntern, das Thema Gesundheit auch im KMU-Bereich zu etablieren.

9. Kapitel 8. Die Rolle des Fachkompetenzaufbaus bei der Implementierung einer strukturierten Betrieblichen Gesundheitsförderung

   Nina Bahr, Simon Kellerhoff, Axel Wertz

   Zusammenfassung:

   Die fachliche Qualifikation von Mitarbeitern in den Bereichen Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) gewinnt für Unternehmen an Bedeutung. Umfangreiches Fachwissen sowie eine präzise und strukturierte Projektplanung gehören zu den notwendigen Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter bei der Implementierung einer erfolgreichen Betrieblichen Gesundheitsförderung besitzen sollte. Im Rahmen des vorliegenden Beitrags werden zunächst die Begrifflichkeiten Betriebliches Gesundheitsmanagement und Betriebliche Gesundheitsförderung voneinander abgegrenzt. Im weiteren Verlauf wird aufgezeigt, wie viele Organisationen bereits gesundheitsorientierte Strukturen geschaffen haben und die Möglichkeiten einer Betrieblichen Gesundheitsförderung nutzen. Vor diesem Hintergrund wird aufgezeigt, wie ein strukturierter Gesundheitsförderungsprozess aussehen kann, welche Phasen dieser besitzt und welche Qualitätskriterien er aufweisen sollte. Im letzten Abschnitt werden die vielseitigen Qualifizierungsmöglichkeiten und Weiterbildungsangebote in den Vordergrund gestellt und Beispiele aus der betrieblichen Praxis aufgeführt.

10. Kapitel 9. Praxis und Wissenschaft im Diskurs

    Integration von BGM in die strategische Unternehmenssteuerung der AXA Winterthur Sarah Auerbach, Monica Basler, Gian-Claudio Gentile, Esther Graf

    Zusammenfassung

    Das Kapitel stellt ein Praxisforschungsprojekt vor, welches strategierelevante Aspekte des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) in die Unternehmenssteuerung eines Großunternehmens zwecks Erhalt und Förderung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden integrierbar machte. Es beschreibt zudem, welche Schritte nötig sind, um ein Forschungsprojekt anschlussfähig an die Praxis von Unternehmen zu machen. Relevante Faktoren der Mitarbeitergesundheit, welche den Unternehmenserfolg nachweislich beeinflussen, wurden auf Basis wissenschaftlicher Evidenz sowie der im Unternehmen bereits vorhandenen BGM-Maßnahmen identifiziert. Darauf aufbauend wurde eine Strategielandkarte entwickelt, welche die Integration des Themas Gesundheit in das strategische Management ermöglicht. In dieser sind arbeitsbezogene, gesundheitsrelevante Kennwerte definiert, welche ein Monitoring bzw. Controlling zulassen, das Abweichungen von den strategischen Zielgrößen aufzeigt und gezielt entsprechende Maßnahmen erlaubt. In einer neu eingeführten, auf das Unternehmen zugeschnittenen Befragung zu Gesundheitsressourcen und -risiken am Arbeitsplatz werden nun jährlich entsprechende strategierelevante Kennzahlen geliefert.

11. Kapitel 10. Gesundheitskompetenz als Schlüsselqualifikation der Zukunft bei der Personalentwicklung

    Bernd Gimbel, Stefan Lang

    Zusammenfassung

    Gesundheitskompetenz gilt als die Fähigkeit, Gesundheitsinformationen zu finden, zu verstehen, zu beurteilen und anzuwenden, um im Alltag angemessene Entscheidungen zur Gesundheit treffen zu können. In der modernen Arbeitswelt wird es auch im betrieblichen Kontext mehr denn je auf die Ausbildung dieser Schlüsselqualifikation ankommen. Ziel des Beitrags ist es, aufzuzeigen, inwiefern der Erhalt und die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit – gerade in Zeiten des Wandels (Stichwort: Arbeitswelt 4.0) – durch prozessorientierte Gesundheitskonzepte positiv beeinflusst werden kann. Dabei wird der Frage nachgegangen, welchen Beitrag die Personalentwicklung durch eine Neubeurteilung bestehender Aus- und Weiterbildungskonzepte leisten kann und wie diese in ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) integriert werden können. Der Beitrag beleuchtet die bestehenden Umsetzungsbeispiele in der Personalentwicklung und der Betrieblichen Gesundheitsförderung kritisch, zeigt aber gleichzeitig einen praktischen Lösungsweg und mögliche Zukunftsansätze auf.

12. Kapitel 11. Neue Entwicklungen hin zu „Führung 4.0“ erfordern eine Anpassung der Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte

    Über welche Kompetenzen sollten Führungskräfte verfügen um nicht aus der Rolle 4.0 zu fallen? Mit welchen Maßnahmen kann die Personalentwicklung unterstützen? Pia Kasa, Jutta Gatternig

    Zusammenfassung

    Derzeit erleben wir einen disruptiven Wandel. Der Begriff beschreibt einschneidende, revolutionäre Veränderungen, die zumeist zu erhöhten psychischen Beanspruchungen von Führungskräften und Mitarbeitern führen. Anforderungen, die langfristig nicht bewältigbar sind, können direkt ins Burn-out führen. Fehlende Mitarbeiter lösen im Unternehmen einen Domino-Effekt aus. Gesteigerte Mehrbelastung ist irgendwann nicht mehr zu bewältigen. Führungskräfte stehen daher vor komplett neuen Herausforderungen: Wie gehe ich mit der erhöhten Geschwindigkeit selbst um? Wie bleiben meine Mitarbeiter und ich leistungsfähig? Wie treibe ich den x-ten Change voran, ohne dass meine Mitarbeiter aus dem Arbeitsprozess fallen? Wie stimme ich einerseits das Bewahren und andererseits das Verändern gut aufeinander ab? Wie kann ich virtuell führen, ohne dass ich die Mitarbeiter persönlich kennengelernt habe? Wie gestalte ich die Beziehungen mit internationalen Mitarbeitern virtuell am besten? Wie schaffe ich mir Zeit zum Führen?

    In diesem Beitrag beschreiben die Autorinnen Ansätze, wie Führungskräfte diesen neuen Herausforderungen begegnen können. Mit welchem Führungsverständnis, d. h. welchem individuellen Rollenverständnis von Führung, welchen Verantwortlichkeiten und Aufgaben sieht sich die jeweilige Person in ihrer Führungsfunktion konfrontiert? Wie definiert sie ihren individuellen Wirkungsraum und mit welchen Strategien, Methoden und Taktiken möchte sie ihre Ziele in und für die Organisation erreichen? Mit welcher Haltung, d. h. mit welchem Menschenbild, mit welcher Ideologie und welchem Verständnis von Führungsethik begegnet eine Person ihrer Führungsrolle? Welches Mindset (engl. für den deutschen Begriff Mentalität, beschreibt somit den persönlichen Charakter der Umsetzung der Leitungstätigkeit) und welche neuen Kompetenzen sind erforderlich, um der Rolle gerecht zu werden? Außerdem stellen die Autorinnen einen nachhaltigen Entwicklungsprozess für Führungskräfte vor.

13. Kapitel 12. Tue Gutes und sprich darüber – Strategien für eine gelungene Vermarktung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM)

    Christine Breitbach

    Zusammenfassung

    Dieser Beitrag beschäftigt sich mit den Grundsätzen der Vermarktung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement und dessen Maßnahmen und Aktionen. Dabei ist es Ziel, eine Verortung des Themas im BGM-Zyklus vorzunehmen, einzelne Schritte im Rahmen einer systematischen Vermarktungsstrategie vorzustellen und Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung abzuleiten.

    Für eine sinnvolle Vermarktung stellt sich die Frage, wie das, was ich vermarkten möchte, gestaltet sein muss, damit es Akzeptanz finden kann. In diesem Zusammenhang werden dem Leser unterschiedliche Ansatzmöglichkeiten für Maßnahmenkataloge und Formate der Vermarktung nach intern und extern erläutert. Praxistipps und Best-Practice-Beispiele sollen den Beitrag mit Leben erfüllen und die Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis schlagen.

    Der Beitrag ist aus der Praxis für die Praxis geschrieben und soll somit Anregungen und Impulse für eine gelungene Vermarktung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements geben.

14. Kapitel 13. Nutzen von Labels im Betrieblichen Gesundheitsmanagement – ein Überblick

    Volker Schulte, Luca Weber

    Zusammenfassung

    Die Vielfalt von Institutionen, Methoden, Auszeichnungslogos und Titelbezeichnungen auch im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) für bewertete Unternehmen ist auf europäischer Ebene kaum zu überblicken. Daher haben die Autoren eine Länder- und Fallauswahl vorgenommen, die sich nach der Verbreitung im jeweiligen Land richtet. Dabei ist auch festzustellen, dass Label vor allem in westeuropäischen Staaten mit hohen Sozialstandards anzutreffen sind. Für Länder Osteuropas und Ostmitteleuropas sowie für die südeuropäischen Länder sind nur rudimentäre Aktivitäten feststellbar. Im folgenden Beitrag versuchen wir, zunächst einen theoretischen Rahmen zu beschreiben, in welchem sich eine Labelvergabe im BGM bewegt. Danach geben wir einen groben Überblick über die Qualitätsgütesiegellandschaft in ausgewählten europäischen Ländern und arbeiten die Unterschiede und Gemeinsamkeiten heraus. In einem dritten Teil stellen wir das Label Friendly Work Space der Gesundheitsförderung Schweiz vor. Kein anderes Gütesiegel ist mit so viel Aufwand, staatlicher Unterstützung und nationaler Verbreitung implementiert worden wie jenes aus der Schweiz.

15. Kapitel 14. Kulturentwicklung zur Etablierung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement

    Elisabeth Nöhammer, Sabine Katzdobler, Harald Stummer

    Zusammenfassung

    Neben den Elementen des zwischenmenschlichen Vertrauens und der Wertschätzung kann Betriebliches Gesundheitsmanagement als eine Kultur gemeinsamer Überzeugungen, Werte und Regeln erlebt werden. Eine hohe Kongruenz zwischen den Werten, der strategischen Ausrichtung und aktuellen Situation des Unternehmens sowie der Bedeutung von Gesundheit innerhalb der Belegschaft ist maßgeblich, damit BGM-Angebote glaubwürdig vermittelt werden können. Dazu stellt der Beitrag Ansatzpunkte für Veränderungsprozesse dar, um den Wert „Gesundheit“ in eine bestehende Unternehmenskultur zu verankern. Dabei ermöglicht die Diskussion aus einer Perspektive des Change Managements auf Individual-, Interaktions- und Organisationsebene, Empfehlungen sowie Erfolgsfaktoren zur Förderung eines komplexen sowie gesundheitsbezogenen Werteentwicklungsprozesses abzuleiten.

16. Kapitel 15. Unternehmenskultur im Krankenhaus – Ansatzpunkt für ein Betriebliches Gesundheitsmanagement

    Julia Oswald, Heike Asbach

    Zusammenfassung

    Aufgrund veränderter Rahmenbedingungen und Organisationsstrukturen sind die Mitarbeiter im Krankenhaus zunehmend hohen körperlichen und psychischen Belastungen ausgesetzt. Gesunde Mitarbeiter stellen jedoch eine Grundvoraussetzung für die Leistungserstellung im Krankenhaus dar. Mit der Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements wird das Ziel verfolgt, die Gesundheit der Mitarbeiter zu fördern und zu erhalten. Dies kann jedoch nur gelingen in einer Unternehmenskultur, die das Kulturelement der Gesundheit tief in seinem Wertesystem verankert hat. Der folgende Beitrag liefert Grundlagen zur Unternehmenskultur und erläutert die diesbezüglichen Gestaltungsmöglichkeiten des Krankenhausmanagements.

17. Kapitel 16. Betriebliche Gesundheitsförderung in einer digitalisierten Arbeitswelt

    Tim Hagemann

    Zusammenfassung

    Die Digitalisierung wird unsere Arbeitswelt verändern. Dadurch entstehen vielfältige neue Belastungsprofile. Gefährdungsanalysen und der Aufbau von Ressourcen können helfen, negative gesundheitliche Auswirkungen zu vermeiden. Im vorliegenden Kapitel werden Belastungsprofile und ihre Auswirkungen in einer digitalisierten Arbeitswelt beleuchtet sowie passende Maßnahmen einer Betrieblichen Gesundheitsförderung beschrieben.

18. Kapitel 17. Einsatz von digitalen Instrumenten im Rahmen des BGM

    Lars Schirrmacher, Manfred Betz, Sylvia Brand

    Zusammenfassung

    Die Digitalisierung und der daraus resultierende Wandel der Arbeitswelt zur Industrie 4.0 bzw. Arbeit 4.0 führen auch zu grundlegenden Veränderungen des Betrieblichen Arbeitssicherheits- und Gesundheitsmanagements. Im Rahmen betrieblicher Gesundheitsfördermaßnahmen werden zunehmend digitale Instrumente wie Apps, Gesundheitsportale und Wearables eingesetzt. Dazu gehören z. B. Bewegungsförderung mit dem Smartphone, Apps zum Anti-Raucher-Training sowie zur Ernährungs- und Schlafanalyse, Online-Befragungen, Online-Lernmaterialien, digitale Selbstlernprogramme u. v. m. Digitales Betriebliches Gesundheitsmanagement im Sinne eines BGM 4.0 existiert bislang lediglich in Ansätzen. Die Nutzung digitaler Instrumente und ihre Effekte werden am Beispiel verschiedener Zielgruppen (z. B. Auszubildende, Führungskräfte) und Handlungsfelder dargestellt.