Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Dieses Herausgeberwerk bietet Praktikern und Akademikern einen praxisorientierten Einstieg in die branchen- und unternehmensspezifische Entwicklung des Controllings.

Elf Beiträge erläutern anhand von Praxisbeispielen aus verschiedenen Branchen spezifische Controlling-Instrumente, die unternehmerische Kernthemen wie dynamische Geschäftsentwicklung, Kostensenkung oder Stärkung der finanziellen sowie personellen Ressourcen fokussieren, um den Unternehmenserfolg zu sichern.

Dieses Buch bietet Hilfestellung bei der zielorientierten Anwendung branchenspezifischer Controlling-Konzepte und zeigt, wie sich Hürden bei der Durchführung überwinden lassen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung des Controllings

Frontmatter

1. Wieviel Controlling brauchen Startups? Erfahrungen aus der Praxis am Beispiel der Talentcube GmbH

Zusammenfassung
Dieser Beitrag beschäftigt sich mit dem Controlling für Startups, weil sie zum einen die Innovationskraft einer Volkswirtschaft repräsentieren und zum anderen ein besonders hohes Insolvenzrisiko haben. Die Autoren sind daher der Problematik nachgegangen, wie Startups durch ein pragmatisches Controlling ihre langfristigen Überlebenschancen verbessern können. Es wird differenziert dargestellt, welche Controlling – Instrumente bei Startups zum Einsatz kommen und welche Chancen sich daraus für das Management der jungen Unternehmen ergeben. Am Beispiel des Münchner Startups Talentcube GmbH, dass seit 2015 im Markt für Online-Bewerbungen in Deutschland aktiv ist, wird analysiert, wie eine erfolgreiche Controlling-Strategie zur Zielerreichung beitragen kann. Abschließend wird auf weitere Anknüpfungspunkte, die sich für die Forschung bezüglich des Controllings bei Startups ergeben, verwiesen.
Susanne Theresia Weber, Stefan Tilch

2. Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument für kleine Unternehmen?

Zusammenfassung
Kleine Unternehmen sind oft inhabergeführt. Die Unternehmensleitung kennt meist alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter persönlich, und auch mit den Kunden besteht in der Regel ein direkter Kontakt. „So weit, so gut“, mag sich dann manche Chefin oder mancher Chef sagen. „Damit habe ich doch alles im Blick, wozu brauche ich dann einen Werkzeugkasten aus dem Controlling, der eigentlich für viel größere Unternehmen entwickelt wurde?“ Und an diesem Punkt unterschätzen die Inhaberinnen und Inhaber das Wachstumspotenzial ihres Unternehmens und überschätzen ihre Managementfähigkeiten bei einem stark wachsenden Unternehmen. Controlling, richtig angewendet und frühzeitig in einem Unternehmen etabliert, macht keinen allzu großen Aufwand, bereitet das Unternehmen aber darauf vor, mit den entsprechenden Werkzeugen begleitet, managementgesteuert wachsen zu können. Ein Werkzeug, das sich dafür unseres Erachtens bestens eignet, ist die Balanced Scorecard.
Alexander Burger, Sabine Burger-Stieber

3. Immer noch in den Kinderschuhen? Personalcontrolling im Gesundheitswesen – vorrangig in kleineren (Fach-)Kliniken im ambulant/stationären Bereich

Zusammenfassung
Im Bereich des Gesundheitswesens gibt es viele kleinere (Fach-)Kliniken im stationären und/oder ambulanten Umfeld, die zurzeit kaum Strukturen im Bereich des Personalcontrollings etabliert haben. Neben der Zeit fehlt es an Expertise, Struktur und Systemen, um Personalcontrolling erfolgreich und zielgerichtet durchführen zu können. Die Steuerung und Ausrichtung der Ressource Personal erfolgt in kleineren Einrichtungen deshalb größtenteils wenig strukturiert und systematisch. Obwohl Personal als eine der wichtigsten Ressourcen in Krankenhäusern angesehen wird, wird dieser Bereich der Personalarbeit somit weitestgehend nur stiefmütterlich behandelt. Ziel des Beitrags ist es, Personalcontrolling zunächst theoretisch darzustellen, unter Berücksichtigung der möglichen Instrumente, Gegenstands- und Anwendungsbereiche. Kennzahlen, die im Gesundheitswesen gerade in kleineren Kliniken im ambulanten/stationären Sektor oftmals erfasst und ausgewertet werden, werden kritisch hinterfragt und Entwicklungsempfehlungen für kleinere Kliniken abgeleitet. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei auf der Krankheitsquote, Gesundheitsquote, Fluktuationsquote, Qualifikationsstruktur und der Überstundenquote, die in diesen Einrichtungen oftmals als die relevantesten Kennzahlen im Rahmen des Personalcontrollings angesehen werden. Die hierbei herrschenden Problemfelder werden diskutiert und mögliche Lösungsansätze vorgeschlagen.
Susanna Minder

4. Vertragscontrolling für Öffentlich-Private Partnerschaften

Zusammenfassung
Kommunale Schulträger stehen vor enormen Herausforderungen beim Bau und beim Unterhalt von Schulgebäuden. Einige Kommunen nutzen daher Öffentlich-Private Partnerschaften (ÖPPs) als Alternative zur konventionellen Beschaffung, um durch eine stärkere und langfristig angelegte vertragliche Einbindung des privaten Bausektors Einsparungen zu realisieren. Allerdings zeigen die bisherigen Erfahrungen, dass die in der Planungsphase von ÖPPs berechneten Effizienzrenditen nur erzielt werden können, wenn die Kommune die Partnerschaft auch in den anschließenden Lebenszyklusphasen durch ein engmaschiges Vertragscontrolling begleitet. Dieser Beitrag illustriert die wesentlichen Aufgaben des kommunalen Vertragscontrollings in der Betriebsphase. Der Schwerpunkt liegt auf den Aufgaben in der Leistungsbewertung, Abrechnungsprüfung sowie im laufenden Risikomanagement. Die Aufgaben werden beispielhaft anhand zweier Schulprojekte der Stadt Witten illustriert.
Antje-Silja Tetzlaff

Weiterentwicklung des Controllings

Frontmatter

5. Controlling in Produktionsunternehmen des Großanlagen- und (Bau-)Maschinenbaus

Zusammenfassung
Dieser Beitrag konzentriert sich auf das Controlling in Produktionsunternehmen des Großanlagen- und (Bau-)Maschinenbaus. Neben der Darstellung von Besonderheiten dieser Branche und den Herausforderungen für das Controlling wird ein Experteninterview zu dieser Thematik präsentiert.
Philip Heinz

6. Controlling in der Immobilienprojektentwicklung

Zusammenfassung
Der Projektentwicklungsprozess ist eine arbeitsteilige und interdisziplinäre Zusammenarbeit mit dem Ziel, eine individuelle Immobilie zu planen, zu realisieren und zu vermarkten. Die sich hieraus ergebende Heterogenität und das große Spektrum von Einflussfaktoren bringt eine Vielzahl von Risiken mit sich. Die Aufgabe des Controllings innerhalb des Projektentwicklungsprozesses ist die Sicherung der Projektziele: Kosten, Termine und Qualitäten. Unerlässlich für das Controlling ist ein aktives Risikomanagement.
„Immobiliencontrolling ist ein ganzheitliches Instrument zur Durchsetzung von Eigentümerzielen, das selbstständig und kontinuierlich bei Immobilien entsprechende Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben definiert und wahrnimmt.“ (Metzner 2002, S. 50)
Das Controlling bei einer Immobilienprojektentwicklung hat die Besonderheit, dass es nur wenige sich wiederholende Prozesse gibt und damit der klassische Controlling-Regelkreis nur bedingt anwendbar ist. Das Controlling bei einer Immobilienprojektentwicklung ist vielmehr linienförmig und beginnt mit der Definition der Projektidee und endet mit der Fertigstellung bzw. der Inbetriebnahme der Immobilie.
Betrachtet man die Ebene des Projektentwicklers mit einem Portfolio von mehreren Immobilienprojektentwicklungen, so können Erfahrungen aus vergangenen Projektentwicklungen in den Steuerungsprozess von neuen Projektentwicklungen einfließen.
Im Folgenden wird das Controlling auf Ebene der Immobilienprojektentwicklung behandelt und die enge Verzahnung zwischen Controlling und Risikomanagement dargestellt.
Florian Spitra

7. Besonderheiten des Planungsprozesses bei Reiseveranstaltern – beispielhaft dargestellt für das Produktmanagement

Zusammenfassung
Der Planungsprozess eines Unternehmens lässt sich in die Phasen der Analyse, Planung, der Umsetzung, Steuerung sowie der Kontrolle unterteilen. Dieser gilt für Reiseveranstalter grundsätzlich gleichermaßen, allerdings weist er aufgrund der hohen Abhängigkeit von externen Leistungsanbietern, der langen Zeitspanne zwischen Leistungserstellung, Buchung und Reisedurchführung sowie der saisonalen Ausrichtung in die Sommer- und Wintersaison einige Besonderheiten auf. Bei der Zieldefinition besteht die Besonderheit, dass die Mikroziele des Reiseveranstalters mit den unternehmensübergreifenden Makrozielen aller Akteure während der Reise, wie der Fluggesellschaft oder dem Hotel, abgestimmt werden müssen. Die strategische Planung ist um die Definition des Umgangs eigener Leistung und die Einkaufsbestimmung von extern eingekauften Leistungen der Reise zu ergänzen. Schließlich ist bei der operativen Produktplanung zu beachten, dass die benötigten Kapazitäten die eigentliche Zahl der Planteilnehmer übersteigen, da in der Regel keine jederzeitige hundertprozentige Auslastung gewährleistet werden kann. Aktuelle Pressemeldungen wie „Thomas Cook will noch mehr Geld“ (Google-Abfrage zum Suchbegriff „Thomas Cook“ am 13.08.2019) oder „TUI verkauft zwei Töchter an Beteiligungsgesellschaft“ (Google-Abfrage zum Suchbegriff „TUI“ am 13.08.2019) verdeutlichen die angespannte Lage auf dem Reiseveranstaltermarkt und die damit einhergehende hohe aktuelle Relevanz der Unternehmenssteuerung bei Reiseveranstaltern.
Linda Wegener

8. Eventcontrolling in der Hotellerie

Zusammenfassung
Events haben für die Hotellerie in Deutschland eine große wirtschaftliche Bedeutung. Dabei ist die Hotellandschaft durchaus nicht einheitlich: neben großen Kettenhotels existiert eine Vielzahl kleiner und mittlerer Unternehmen, die neben den klassischen Beherbergungs- und Gastronomiedienstleistungen auch das Produkt „Event“ in unterschiedlicher Ausprägung anbieten, beispielsweise in Form von Tagungen, Seminaren, Hochzeits- und Familienfeiern, Jubiläen, Betriebsfeiern und Ähnlichem. Das Thema Controlling wird gerade in den kleinen und mittleren Unternehmen etwas „stiefmütterlich“ betrachtet. Der Aufbau beispielsweise einer kostenrechnerischen Basis für ein aussagekräftiges Controlling ist mit nicht unerheblichem Aufwand verbunden, der auch aufgrund fehlender gesetzlicher Verpflichtungen oft gescheut wird.
Ein solides innerbetriebliches Rechnungswesen kann aber eine wichtige Basis für den Aufbau eines Eventcontrolling darstellen – verstanden als Planung, Steuerung und Kontrolle und damit auch Optimierung, insbesondere des Ergebniszieles von Events. In diesem Beitrag wird der Frage nachgegangen, welche weiteren Controlling-Instrumente sich als Alternativen für das Eventcontrolling anbieten, welche Elemente hier zusammenwirken und wie diese auch in einem überschaubaren Setting eines familiengeführten Hotelbetriebes integriert werden können.
Frank Wernitz

Neuausrichtung des Controllings

Frontmatter

9. Auswirkungen der digitalen Transformation der Elektronikhandelsbranche auf das Controlling

Zusammenfassung
Die Dynamik und Digitalisierung im Elektronikeinzelhandel sorgt dafür, dass neue Vertriebskanäle, Kundeninteraktionen und Zahlungsmöglichkeiten an der Tagesordnung vieler Händler sind. Das Handelscontrolling sieht sich aufgrund dieser Veränderungen einer Fülle an neuen Kennzahlen und Anforderungen aus den Fachabteilungen ausgesetzt. Dieser Beitrag beleuchtet anhand eines Experteninterviews die spezifischen Auswirkungen der Digitalisierung in der ohnehin schnelllebigen Welt des Elektronikeinzelhandels. Auf Basis der empirischen Ergebnisse sowie theoretischer Überlegungen werden Handlungsempfehlungen für die Praxis des Handelscontrollings hinsichtlich seiner organisatorischen Verankerung sowie seiner Instrumente und Systeme entwickelt.
Alexander Pöschl

10. Wertorientierte Steuerung von Subscription-based Business Models – ein Controlling-Blueprint aus der Telekommunikation

Zusammenfassung
Viele der aktuell erfolgreichsten Unternehmen arbeiten mit sogenannten Abonnement-Geschäftsmodellen (Subscription-based Business Models). Ziel dieses Geschäftsmodells ist, Kunden in eine möglichst langfristige Vertragsbeziehung zu überführen und somit an sich zu binden. Über die Dauer der Vertragsbeziehung sind diese Unternehmen in der Lage, wertvolle Daten über ihre Vertragskunden zu sammeln und für Cross – und Upselling-Maßnahmen für sich zu nutzen. So können Unternehmen ihre Kunden nach deren Wertigkeit identifizieren und sortieren, gezielt für Angebote ansprechen und somit den Wertbeitrag eines Kunden oder eines Kundensegments über die Dauer der Vertragsbeziehung maximieren. Die Telekommunikationsindustrie nutzt dieses Geschäftsmodell seit Jahrzehnten sehr erfolgreich für sich. In Telekommunikationsunternehmen wurden früh Instrumente und Logiken zur wertorientierten Steuerung von dauerhaften Vertragsbeziehungen mit Kunden entwickelt, welche heute weiterhin in der betrieblichen Praxis zum Einsatz kommen. Durch die zunehmende Digitalisierung erfahren Abonnement-Geschäftsmodelle einen starken Aufschwung in zahlreichen weiteren Branchen. Der vorliegende Artikel soll grobe Leitplanken für Unternehmen setzen, die mit dem Gedanken spielen, ihr Geschäftsmodell auf dauerhafte Vertragsbeziehungen mit ihren Kunden umzustellen. Die Arbeit erläutert die Funktionsweise eines Abonnement-Geschäftsmodells eines Telekommunikationsunternehmens und führt Controlling-Instrumente ein, die für eine wertorientierte Steuerung der Kunden erforderlich sind.
Christian Steiner, Hans-Jörg Guter

11. Private-Equity-Controlling – Controlling und Controllinginstrumente in Private-Equity-geführten Unternehmen

Zusammenfassung
Die Übernahme durch einen Private-Equity-Gesellschafter bedeutet für ein Unternehmen und dessen Controlling meist erhebliche Veränderungen. Für das Controlling resultieren diese sowohl aus einmaligen Aufgabenbündeln – bspw. die Mitwirkung in der Akquisitionsphase – als auch aus veränderten Ansprüchen des Gesellschafters bzgl. Planungs-, Informations- und Kontrollsystem während der Beteiligungsphase. Damit das Controlling sich und seine Instrumente optimal auf die neuen Gegebenheiten ausrichten kann, lohnt ein Perspektivenwechsel: Welche Zielsetzung verfolgt der Private-Equity-Gesellschafter, und was sind seine wesentlichen Anforderungen und Werttreiber?
Aufgrund des Private-Equity-Geschäftsmodells sind die Ziele und Werttreiber des Gesellschafters für das Controlling recht transparent und somit gut in das Controllinginstrumentarium integrierbar. Als das vorrangige Ziel für den Gesellschafter gilt die Maximierung vom Marktwert des Eigenkapitals, welcher sich vereinfacht mittels Multiplikatorverfahren herleiten lässt. Diese Spitzenkennzahl ist mithilfe der finanziellen Größen EBITDA und Nettoverschuldung auf unterschiedlichsten Unternehmensebenen leicht operationalisierbar und damit in das Controllinginstrumentarium integrierbar – was sich anhand eines Fallbeispiels eines mittelständischen Konzerns gut veranschaulichen lässt.
Robert Christian Schmidt
Weitere Informationen

Premium Partner

    Bildnachweise