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Über dieses Buch

Dieses Buch stellt mit Hilfe von 20 Fallstudien brillante Geschäftsmodelle für Banken, Versicherungen und Fondsgesellschaften vor. Diese Beispiele (Visa, Raiffeisen u. a.) stellen anschaulich dar, wie sich die Institute zukunfts- und konkurrenzfähig bei der Erfüllung der finanziellen Grundbedürfnisse aufstellen. Im Einzelnen sind dies: Zahlungsverkehr, Finanzierungen, Investments sowie die Absicherung von Alltags- und Spezialrisiken. Leitlinie für die vorgestellten Geschäftsmodelle ist die Schaffung eines Mehrwerts für alle Beteiligten: für Kunden, Mitarbeiter, Anteilseigner und Gesellschaft.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Rahmenbedingungen für brillante Businessmodelle im Finanzwesen

Frontmatter

Kapitel 1. Disruption und Businessmodellinnovation

Wo soll man suchen, wenn man brillante Businessmodelle finden will? Das scheint auf den ersten Blick eine sehr einfache Frage zu sein, aber bei genauerer Betrachtung muss man feststellen, dass dem überhaupt nicht so ist. Unter ökonomischen Gesichtspunkten würde man dazu tendieren, zuerst an dem Ort zu suchen, wo es die richtigen und meisten Mittel für die Investition in Innovation gibt.
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog, Friedrich Pautasso

Kapitel 2. Was sind die Fundamente für ein brillantes Businessmodell?

Der konzeptionelle Rahmen, der für die Betrachtung und Beschreibung brillanter Businessmodelle verwendet wird, wurde bereits ausführlich im Buch Brillante Businessmodelle (Kemperman, Geelhoed und op ’t Hoog 2013) erläutert. Deshalb wollen wir uns an dieser Stelle auf eine eher kurze Erklärung beschränken. Der konzeptionelle Rahmen wurde während unserer praktischen Arbeit bei Achmea, dem größten Versicherer in den Niederlanden, und &samhoud, der führenden Unternehmensberatung in den Niederlanden für Organisationsentwicklung und Change, entwickelt.
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog, Thomas Winkler

Kapitel 3. Was ist ein Businessmodell?

Ein schönes Leitbild zu haben ist eine Sache. Aber es muss realisiert werden, und zwar so, dass man von einer Wertschöpfung sprechen kann. Dafür gibt es das Businessmodell. Ein Businessmodell kann in einem sogenannten Elevator Pitch durch folgende Frage beantwortet werden: „Was bietet das Unternehmen wem, warum und wie realisiert es damit eine Wertschöpfung für alle Beteiligten?“ Ein Businessmodell hilft also bei der systematischen Definition der Art und Weise, wie das Unternehmen Wertschöpfung realisiert.
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog, Thomas Winkler

Kapitel 4. Wertschöpfung und Gesamtrahmen

Ein Businessmodell bekommt in diesem Buch nur dann das Prädikat „brillant“, wenn es für alle Beteiligten wertvoll ist. Glücklicherweise kann Wertschöpfung für verschiedene beteiligte Parteien einen stärkenden Effekt haben. Ein brillantes Businessmodell, das dem Leitbild und der Positionierung des Unternehmens voll und ganz entspricht, ist die Quelle für zufriedene sowie treue und gewinnbringende Kunden. Anschließend ist das wiederum Grundlage für Wertschöpfung für Eigentümer und Mitarbeiter.
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog, Friedrich Pautasso

Fallstudien brillanter Businessmodelle im Finanzwesen

Frontmatter

Kapitel 5. Gemeinschaftlicher Zahlungsverkehr

Welche Funktion und welchen Wert hat ein zuverlässiger Zahlungsverkehr? Es ist schwer zu verstehen, was das eigentlich bedeutet, wenn man stets in einem Wirtschaftssystem gelebt hat, in dem jeder auf (Zugang zu) Geld und dessen stabilen Wert beim täglichen An- und Verkauf vertrauen kann. Es wird erst dann richtig klar, wenn man an eine Zeit denkt, in der es noch kein Geld gab oder in der der Wert des Geldes sehr instabil war.
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog, Friedrich Pautasso

Kapitel 6. Gemeinschaftliches Banking

Das so genannte „Retailbanking“, oder standardisierte Privatkundengeschäft, ist in seiner grundlegendsten Form ein ziemlich übersichtliches Feld. Man verwahrt für Menschen Geld gegen Zinsen und dieses Geld wird wiederum an andere zu höheren Zinsen verliehen. Mit der Differenz werden Kosten bezahlt und mögliche Schulden gedeckt, die Kunden nicht zurückzahlen.
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog, Friedrich Pautasso

Kapitel 7. Gemeinsame Finanzierung

Wie in Kap. 6 beschrieben, erfordert gemeinschaftliches Banking Solidität und Integrität in der Zinspolitik, doch bedeutet das eben auch, dass nahezu keine großen Risiken eingegangen werden. Der Kundenfokus, ausgehend von der Verantwortung als Banker, liegt daher eher auf der Oberklasse und der Mittelschicht. Diese Bevölkerungsschichten haben mehr Geld zum Sparen, mehr Sicherheiten, die als Pfand dienen können, und sind darüber hinaus seriösere Player in Handel und Produktion.
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog, Friedrich Pautasso

Kapitel 8. Gemeinsame Investition

Geld, das man nicht sofort braucht, kann man auf ein Sparkonto einzahlen. Die Bank kann es dann wiederum verleihen und zahlt Zinsen dafür. Wie bereits in Kap. 6 beschrieben, wird das Geld damit für einen gewissen Zeitraum bewegt. Da sich die Zinsen in der Zukunft ändern können, weiß man als Sparer vorher nicht immer, was am Ende des Sparzeitraums als Rendite herauskommt.
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog, Thomas Winkler

Kapitel 9. Teilung alltäglicher Risiken

Wo die Streuung von Geld die Kernaktivität von Bankern ist, ist die Streuung von Risiken innerhalb von Gruppen die Kernaktivität von Versicherern. Diese Gruppen können Menschen und Unternehmen sein. Sinn und Zweck ist es, Kontinuität in den wichtigsten Bereichen des Lebens zu gewährleisten, indem die größten (finanziellen) Risiken eliminiert werden.
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog, Friedrich Pautasso

Kapitel 10. Teilung besonderer Risiken

Die Ursprünge der ersten Versicherungskonstruktionen und -verträge liegen viel weiter zurück als die der Genossenschaften, die von Privatpersonen im 19. und 20. Jahrhundert gegründet wurden. So wie Banking ist das Versichern seit jeher vor allem mit dem Handel verbunden, bei dem große Warenposten eingekauft werden, die über große Entfernungen – zum Beispiel mit Karawanen oder per Schiff – transportiert werden müssen. Es geht um große Wirtschaftstransaktionen, doch gleichzeitig besteht auch das große Risiko, dass das Schiff oder die Karawane in einen Sturm gerät bzw.
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog, Friedrich Pautasso

Kapitel 11. Lektionen für die Schaffung brillanter Businessmodelle im Finanzwesen

Im Abschn. 4.4 wurden als „Selbsteinschätzung in 13 Fragen“ die Kriterien erläutert, die man als neues oder bestehendes Unternehmen erfüllen muss, um zu einem brillanten Businessmodell im Finanzwesen zu werden. Wir kamen zu dem Schluss, dass es im Wesentlichen darum geht, sich durch das Fundament, das Businessmodell und die Wertschöpfung für Kunden, Mitarbeiter, Anteilseigner und die Gesellschaft auszuzeichnen. In den Kap. 5 bis 10 wurden brillante Businessmodelle vorgestellt, die zeigen, wie es funktioniert. Abschließend möchten wir hier kurz zusammenfassen, was wir aus diesen Fallstudien lernen können. Dabei beziehen wir uns auf die Fragen aus der Selbsteinschätzung.
Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed, Jennifer op ’t Hoog, Friedrich Pautasso
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