Business Innovation: Das St. Galler Modell

Business Innovation bestimmt den Herzschlag der Wirtschaft – und berührt zahlreiche Disziplinen der Betriebswirtschaft. „Innovation Management“ und „Business Models“ gehören heute zu den etablierten betriebswirtschaftlichen Forschungsobjekten. Das zeigt: Innovation, Veränderung, Fortschritt, Wandel, Geschäftsideen und Erlösmodelle haben eine besonders hohe Bedeutung für die Praxis und damit auch die Forschung. Dennoch ist der Begriff „Business Innovation“ noch wenig etabliert. Es stellt sich daher die Frage nach dessen inhaltlichen Schwerpunkten und Abgrenzungsmerkmalen. Gerade die vielfältigen Aspekte und Berührungspunkte der Business Innovation, ihr interdisziplinärer Anspruch machen eine Profilschärfung des Begriffs und Forschungsfelds notwendig. Ein konzeptionell fundiertes Verständnis der Business Innovation muss auf der Identifikation und Erklärung ihrer wesentlichen Dimensionen und Elemente, deren Verbindungen und Schnittstellen zu den bestehenden betriebswirtschaftlichen Arbeitsfeldern aufbauen.

Acht von zehn Premiumautomobilen, die weltweit verkauft werden, kommen aus Süddeutschland. Wenn Sie dort auf der Landkarte einen Kreis mit 100-Kilometer-Radius ziehen, sehen Sie die Heimat der vier Marken Audi, BMW, Mercedes und Porsche. Sie führen ein Segment an, das bis zum Ende des Jahrzehnts weltweit um 60 % wächst, von 5 auf 9 Mio. Neuzulassungen pro Jahr. Hinter dem Erfolg der Premiummarken steckt eine starke Innovationskultur aus europäischem Entdeckergeist und Einfallsreichtum sowie ein langer Atem beim Verwirklichen von Ideen. Diese Werte haben Europa stark gemacht. Es ist eine wichtige Gemeinschaftsaufgabe für Wirtschaft, Politik und Wissenschaft, die Innovationskultur zu pflegen und auszubauen. Von einer Premiummarke wie Audi erwarten die Kunden Vorsprung: Innovative Produkte und Technologien sollen bei uns zuerst Einzug halten. Doch wie kommen Innovationen ins Schaufenster und auf die Straße? Indem sie in innovativen Unternehmen erdacht und umgesetzt werden. Die Rolle der Informationstechnologien nimmt dabei an Gewicht zu, denn ein Auto besteht heute aus mehreren Dutzend Mikrocomputern mit kilometerlanger Verkabelung.

Bitte reichen Sie 10-15 Zeilen Zusammenfassung für dieses Kapitel nach.

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Entrepreneurship ist ein Kernprozess für Business Innovation. Für das Rahmenmodell Business Innovation der Universität St. Gallen ist Entrepreneurship einer der Kernprozesse, der erfolgreiche Innovationen ermöglicht. Unternehmertum und Innovation sind zwei Seiten einer Medaille, die Wert für die Gesellschaft und den einzelnen Menschen schaffen kann. Die Zutaten für eine erfolgreiche Wertschöpfung sind keine Erbanlage einzelner Superunternehmer, wie Richard Branson (Virgin Group) oder Mark Zuckerberg (Facebook), sondern Teil einer unternehmerischen Methode, die jeder erlernen kann. Das Kochbuch zur unternehmerischen Methode vermittelt unternehmerische Denk- und Handlungsmuster, die von erfolgreichen Entrepreneuren eingesetzt werden, um unter höchster Unsicherheit innovative Produkte und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Unternehmerisches Denken und Handeln hört nicht nach der Unternehmensgründung auf. Es kann auch in etablierten Unternehmen zur Revitalisierung durch Innovationen und Schaffung neuer unternehmerischer Gelegenheiten forciert werden. Dieser Beitrag stellt die Elemente der unternehmerischen Methode „Effectuation“ vor und zeigt Wege auf, wie Start-up-Unternehmer und unternehmerische Manager in großen und kleinen Unternehmen von erfahrenen Entrepreneuren lernen können, die unsichere Zukunft zu gestalten, statt sie vorherzusagen.

KMU sind flexibel und KMU-Unternehmer nahe beim Kunden und am Markt. Innovationen spielen dabei eine zentrale Rolle mit Vor- und Nachteilen gegenüber größeren Betrieben. Im folgenden Beitrag setzen wir uns mit der Person des Unternehmers auseinander, der in KMU oft viele Funktionen in Personalunion übernimmt. Daraus ergibt sich die Gefahr, dass er sich zu wenig Zeit für die Gestaltung von zukunftsweisenden Innovationen nimmt. Der Unternehmer prägt durch sein Wesen und seine Haltung die Innovationen seiner Firma, deren Prozesse und die Kultur, woraus sich Vor- und Nachteile ergeben. Wir gehen deshalb auf zwei Rollen des Unternehmers ein: Er ist sowohl Förderer von Ideen seitens der Mitarbeitenden als auch selbst Initiator von Innovationen. Die beiden Rollen gilt es bewusst zu gestalten, denn der Unternehmer erzeugt dadurch eine schwer imitierbare Kompetenz, indem er weiß, wann er welche Rolle einnehmen soll. Wir zeigen außerdem anhand von verschiedenen Beispielen, wie Unternehmer selbst neue Innovationen hervorbringen und welche Strukturen entwickelt werden können, damit ihre Mitarbeitenden Verbesserungsideen einbringen.

A core element of every companies strategy is the design of the business model of a company. We introduce a methodology in this chapter to analyse, reflect, develop and revolutionize the own industry.

Typisch das Beispiel des Schraubenhändlers Bossard (CH-Zug). Als Lieferant für verschiedenste Industrien bietet das Unternehmen drei Zusammenarbeitsmodelle:

5. Bossard kann der schlanke Lieferant für Verbindungsteile weltweit und in durchgängiger Qualität sein.

6. Bossard ist möglicher Partner für innovative sowie rationellere Verbindungslösungen der Kunden und senkt damit dessen Produktionskosten.

7. Bossard optimiert die Kleinteilebeschaffung und -logistik der Kunden ganzheitlich, steigert damit die Produktivität und senkt die Lagerbestände des Kunden.

Die Modelle werden auch bei den gleichen Kunden in unterschiedlicher Abfolge eingesetzt. Ähnliche Modellvarianten der Zusammenarbeit nutzen erfolgreiche Unternehmen in verschiedenen Branchen.

Unternehmen in der Industrie segmentieren ihre Kunden und verstehen sich häufig als Problemlöser. Beide Ansätze sind verbreitet, bewirken aber oft zu wenig Erfolg. Dieser Beitrag zeigt die Herausforderungen. Wichtiger Treiber ist ein zunehmender Preisdruck. Deshalb befassen sich Unternehmen nicht nur damit, ihre Leistungen auszuweiten, sondern ebenso sie zu bereinigen. Bei Interaktionsmodellen wählen Kunde und Lieferant aus verschiedenen Formen oder Intensitäten der Zusammenarbeit. Die Ansprüche der Kunden treffen damit auf die Optimierung von Kosten und Ertrag der Lieferanten. Ist das die vielversprechende Lösung? Lieferanten bewegen sich erfolgreich vom Box-Mover-Geschäft bis zu umfassenden Zusammenarbeitsformen, die sich mit Stichworten wie Management der „Total Cost of Ownership“, Outsourcing und Contracting bezeichnen lassen. Dazwischen liegen mehrere weitere Interaktionsmodelle.

Enterprise 2.0 zu werden ist das Ziel der digitalen Transformation eines Unternehmens, das sich die Potenziale von Social Software und Social Media erschließt. Der Zusatz 2.0 weist auf die Web-2.0-Prinzipien hin, die nach dem Platzen der Dot-Com-Blase als Charakteristika von erfolgreichen webbasierten Geschäftsmodellen und als neue Nutzungsmuster der Anwender erkannt wurden. Anwendungen und Konzepte im öffentlichen Web, die als Social Media allgemein bekannt sind, haben seitdem Impulse für entsprechende Neuerungen in der Gestaltung von Geschäftssoftware und der Unternehmensorganisation geliefert. In diesem Beitrag wird nach den Begriffsklärungen und den Bezügen zu dem BI-Rahmenmodell auf den Entwicklungsstand der Geschäftsprozessinnovationen im Enterprise 2.0 eingegangen. Anschließend werden Social Software Tools und soziale Technologien vorgestellt, an denen sich die Web-2.0-Prinzipien besonders deutlich zeigen. Der letzte Abschnitt widmet sich verschiedenen Managementmethoden zu Einführung und Messbarkeit von Enterprise 2.0.

Der folgende Beitrag entwirft einen Handlungsrahmen für das Innovation Performance Management. Aufbauend auf der Darstellung eines modernen Innovationscontrollingverständnisses, welches einerseits die primären Zielgruppen des Innovationscontrollings und andererseits die inhaltlich abzudeckenden Funktionen identifiziert, wird im Hauptteil das Aufgabenspektrum des Innovation Performance Managements erläutert. Neben der in der Praxis weit ausgereiften Innovationsprojektsteuerung mittels Kennzahlen auf operativer Ebene wird in diesem Zusammenhang insbesondere hinterfragt, wie auch höheren Managementebenen relevante Informationen zur strategischen Steuerung des Innovationsmanagements zur Verfügung gestellt werden können. Relevant dafür sind sowohl Steuerungsansätze wie Portfoliosteuerung, Innovationsassessment oder -audit und Technology Forecasting als auch die Innovationsbewertung im Rahmen der Bilanzierung. Der Beitrag schließt mit einem Ausblick auf zukünftige Forschungsfragen.

Als „Business Innovation“-Prozess wird die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen in und zwischen Organisationen verstanden, wobei der Gegenstand von „Business Innovation“ Produkte und Dienstleistungen, Prozesse oder Geschäftsmodelle sein können. Typischerweise durchläuft jede Instanz von Business Innovation eine Initial-/Erstentwicklungsphase und muss danach mehr oder weniger kontinuierlich optimiert bzw. weiterentwickelt werden –, wobei das „Sundowning“, d. h. der Rückbau obsoleter oder nicht performanter Innovationen, als finale Phase angesehen werden kann. Im Folgenden werden Produkte und Dienstleistungen, Prozesse oder Geschäftsmodelle unter dem Begriff „Geschäftslösung“ generalisiert. Komplexe Geschäftslösungen haben viele Facetten, deren kohärente Gestaltung hohe Anforderungen an einen systematischen Entwurfs-, Einführungs- und Weiterentwicklungsprozess stellen. Für die kontinuierliche Weiterentwicklung von Geschäftslösungen bedarf es einer Unterstützung für die (1) gesamthafte Beurteilung des aktuellen Entwicklungsgrads auch hinsichtlich der Kohärenz verschiedener Aspekte, die (2) Festlegung kohärenter Entwicklungsziele und die (3) Ableitung entsprechender Weiterentwicklungsaktivitäten. Auf der Grundlage geeigneter Reifegradmodelle können genau diese Unterstützungsfunktionen angeboten werden.

Der vorliegende Beitrag befasst sich mit der Art und Weise, wie Konsumenten Innovationen erfassen und beurteilen. Diskutiert werden nicht nur Einflussfaktoren, Probleme und Herausforderungen, die sich im Rahmen der Innovationswahrnehmung ergeben, sondern es werden auch Handlungsempfehlungen vorgestellt, mit deren Hilfe Unternehmen die Erfolgsaussichten ihres Innovationsprozesses verbessern können. Im Rahmen des St. Galler Business-Innovation-Modells ist der Beitrag somit im Bereich des Innovationsprozesses angesiedelt.

Kundenbedürfnisse verändern sich unabhängig von technologischen Entwicklungen. Diese Veränderungen müssen möglichst frühzeitig identifiziert und für das eigene Unternehmen genutzt werden. Doch den meisten Unternehmen gelingt es nicht, sich von den derzeitigen Bedürfnissen ihrer Kunden zu lösen: Sie sind „Customer-Driven“. Dieses Verhalten führt zwar zu marginalen Verbesserungen der eigenen Leistungen, kann aber nicht zu wirklichen Innovationen beitragen. Beispiele für Unternehmen, die trotz hoher Kundenorientierung Veränderungen in den Kundenbedürfnissen versäumt haben, sind der Automobilbauer Ford mit dem „Ford Edsel“, der trotz umfangreicher Kundenbefragungen zum Zeitpunkt seiner Einführung schon veraltet war, oder der Videogigant Blockbuster, der trotz regelmäßiger Kundenzufriedenheitsstudien den Trend zum Onlineverleih verpasst hat und in Konkurs gegangen ist. Um langfristigen Erfolg zu haben, sollten Unternehmen neue Ideen nicht mithilfe von bestehenden Kundenbedürfnissen entwickeln, sondern sich an latenten und zukünftigen Kundenbedürfnissen ausrichten –, in anderen Worten, sie sollten neue Bedürfnisse bei den Kunden wecken. Unser Beitrag zeigt fünf Prozessschritte auf, wie Unternehmen sich dieser Herausforderung des „Customer-Driving“ stellen können. Darüber hinaus werden im Umgang mit neuen Bedürfnissen verschiedene Typen von Unternehmen beschrieben und typengerechte Empfehlungen gegeben.

From invention to innovation – the distinction of the two concepts is critical if firms are to successfully introduce new products into the market. Invention, that is, a new solution to a problem – be it a technical concept, an outline of a manufacturing process, or a service concept – only transforms into an innovation if it takes the form of a product for which the market is willing to pay. The innovation process is a structured approach that links invention and innovation and helps developing early stage ideas and concepts (i.e., inventions) to marketable products, processes, or services. Today, the innovation process is a constituting part of every successful company. With respect to the St. Gallen Business Innovation framework, the innovation process is the vehicle by which products and services as well as entire processes and business models can be systematically innovated.

In this chapter, the focus is on the early phase of the innovation process where new product ideas are generated – the very first phase in the innovation process of the St. Gallen Business Innovation framework. This phase is coined by individual and collective creativity as vital preconditions for new ideas and, therefore, for any physical product development activities. First, the innovation process in a wider sense is described with a focus on its early phase. The chapter continues by focusing on the specific use of analogical thinking in the early phase to spark creativity and increase the number of highly novel product ideas. Finally, based on four cases where analogical thinking across industry boundaries has led to successful product innovations, we describe the Cross-Industry Innovation (CII) process that entails the use of analogical thinking within the wider frame of the innovation process. The chapter concludes by providing guidelines to management practice regarding critical success factors in the CII process.

Die Gründe, weshalb Innovationen für Unternehmen eine derart große Bedeutung besitzen, sind vielfältig. Einerseits wird mit Innovation und Kreativität die nachhaltige Sicherung, aber auch die permanente Erweiterung des Geschäftsmodells verbunden. Unternehmen wie beispielsweise Nokia oder Research In Motion (RIM) sind nicht zuletzt darum gescheitert, weil es ihnen in den vergangenen Jahren nicht gelungen ist, kundenorientierte und vom Markt akzeptierte Innovationen hervorzubringen. Andererseits führt die zunehmende Digitalisierung unserer Gesellschaft zu einer umfassenden Veränderung von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Geschäftsmodellen. In diesem Kontext ist Innovation die treibende Kraft, um sich neuen Gegebenheiten anpassen zu können (Brenner et. al. 2014).

Mithilfe der Methode des Design Thinking können Unternehmen und Bildungsinstitutionen dem Anspruch auf ständige Innovationen gerecht werden. Die Methode des Design Thinking entstand in den 1970er- und 1980er-Jahren an der Universität Stanford im Rahmen der Ausbildung von Ingenieuren. Früh erkannten die Dozenten, dass eine rein technisch orientierte Ausbildung nicht ausreichend ist, um den zukünftigen Herausforderungen am Markt zu begegnen. Ergänzend zum traditionellen Curriculum wurden Kurse angeboten, welche den Menschen als Konsumenten und als Nutzer von Technologie in den Mittelpunkt stellten. Inzwischen hat sich ein ganzes Design-Thinking-Methodenset daraus entwickelt, das menschlich-psychologische Faktoren („desirability“) genauso berücksichtigt wie technische, prozessuale („feasability“) und Faktoren der Wirtschaftlichkeit („viability“) (Grots und Pratschke 2009, S. 18). Auch in der Praxis wird die Methode inzwischen häufig adaptiert, beispielsweise bei der Volkswagen AG, deren Chief Information Officer (CIO), Martin Hoffmann, kürzlich in einem Interview erwähnte: „Für die einen ist die Methode ‚Design Thinking’ Kinderkram, für die anderen die Zukunft“ (Freimark 2012).

Innovation beginnt mit guten Ideen – auch im St. Galler Business-Innovation-Modell. Doch Menschen in Organisationen haben meist nicht den Luxus, auf die geniale Idee für ein anstehendes Problem, eine Produktverbesserung oder ein neues Geschäftsmodell warten zu können oder einfach auf den passenden Einfall beim Duschen, Joggen, Kaffeetrinken oder Autofahren zu vertrauen. Sie benötigen gute Ideen auf Abruf – während einer Sitzung mit Lieferanten, bei der Arbeit im Innovationsteam oder im Gespräch mit Kunden. Viele Organisationen verwenden dazu die Methode des Brainstormings: Sie setzen sich in der Gruppe zusammen und nennen zügig so viele Ideen wie möglich, ohne diese zu kommentieren oder zu bewerten. Unsere Forschung zeigt, dass diese Form von Brainstorming die zurzeit (mit großem Abstand) bekannteste und am meisten genutzte Kreativitätstechnik im Management ist. Sie ist jedoch leider keine optimale Ideengenerierungsmethode, wie zahlreiche Studien eindrücklich belegen (z. B. Connolly et al. 1993; Paulus & Nijstad 2003).

Business Innovation bedarf einer organisationalen Verankerung im Unternehmen, was entsprechende Kulturen, Strukturen und eine Strategie umfasst. In diesem Beitrag wird ein Rahmenmodell vorgestellt, das auf die Gestaltung dieser auf der Grundlage von vier Handlungsfeldern eingeht.

Die Fähigkeit, Innovationen umzusetzen, wird für Organisationen aufgrund zunehmender Wettbewerbsdynamiken immer bedeutender. Um Innovationspotenziale auszuschöpfen, nehmen Innovationen aktuell ein breites Spektrum in Unternehmen ein – damit einher geht ein neues, „modernes Innovationsverständnis“ (Reinmann 2013, S. 4). War früher ausschließlich die F&E-Abteilung für Innovationen zuständig, wird heute neben darauf spezialisierten Rollenprofilen Innovation in der Breite gefordert: Das gesamte Unternehmen und jedes seiner Mitglieder ist letztendlich für Innovationen verantwortlich, wobei davon ausgegangen wird, dass „Gruppenarbeit und Teamgeist eher zum Erfolg führen als individuell-einsames Nachdenken und Ellenbogenmentalität“ (Reinmann 2013, S. 4). Es geht dabei nicht zwingend um radikale Innovationen in einem traditionellen Verständnis, vielmehr auch um weniger auffällige inkrementelle Innovationen sowie damit verbunden um Erhalt und Optimierung von Bestehendem, „sofern damit neue und nachhaltige Veränderungen in Gang gesetzt werden“, die zu neuen Prozessen und Servicequalität führen (Reinmann 2013, S. 4).

Innovationen sind wichtig für das Bestehen und den Erfolg von Unternehmen. Organisationen bemühen sich fortlaufend und auf vielfältige Weise, Innovation zu generieren –, sei es in Form von Produkt-, Dienstleistungs-, Prozess- und Geschäftsmodellinnovationen. Doch was macht eine Organisation tatsächlich innovativ? Das St. Galler Business-Innovation-Modell konzipiert die Organisation und Kultur als eine wichtige Grundlage der Innovation, erst auf dieser Basis können Innovationsprozesse angestoßen und gesteuert werden. Dieser Beitrag soll zeigen, dass soziale Netzwerke einen wesentlichen Einfluss darauf haben, ob die Identität und Kultur einer Organisation mehr oder weniger offen für Innovation sind.

Die Managementforschung untersucht bereits seit vielen Jahren die Voraussetzungen und Eigenschaften innovativer Unternehmen –, sowohl auf der Ebene individueller Kreativität und Innovationsbereitschaft (Scott und Bruce 1994; Van de Ven 1986) wie auch auf der Ebene organisationaler Innovation (Hornsby et al. 2002). Auf der organisationalen Ebene gelten die Bereitstellung von hinreichenden Ressourcen, flexible und unbürokratische Organisationsprozesse, die Unterstützung emergenter Innovationen durch Führungspersonen sowie die Gewährung eines gewissen Autonomiegrades während des Innovationsprozesses als zuträglich für das Entstehen von Innovationen (Hornsby et al. 2002). Erleichtert oder gar getragen wird eine solche organisationale Weichenstellung durch eine Organisationskultur, die den Wert der Innovation anerkennt und diejenigen honoriert und unterstützt, die sich um Innovation bemühen. Die Unternehmenskommunikation, und insbesondere die interne Kommunikation, spielt eine bedeutende Rolle für die Entwicklung einer solchen Innovationskultur.

Social Media stellen neben den klassischen Kanälen wie Telefon, Post und E-Mail einen weiteren Kommunikationskanal dar. Sie verschaffen Unternehmen einen zusätzlichen Zugang zu Kunden sowie indirekt zu deren „Freunden“ und ermöglichen Zugriff auf Profile, Aktivitäten, Interessen und Beiträge. Diese personenbezogenen Informationen, welche über klassische Kommunikationskanäle in der Regel nicht abrufbar sind, sind für das Customer Relationship Management enorm bereichernd. Auf Basis der Daten aus sozialen Netzwerken, Blogs, Online Communitys etc. kann die individuelle Kundenbeziehung intensiviert und profitabler gestaltet werden, indem Bedürfnisse, Meinungen, Verhalten und Beziehungen eines Kunden ausgewertet werden. Jene Erkenntnisse bieten neue Möglichkeiten für Innovationen im Sinne von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen oder gar Geschäftsmodellen. Customer Relationship Management (CRM) ist ein „kundenorientierter Managementansatz, bei dem Informationssysteme das erforderliche Wissen zur Unterstützung der Front-Office-Prozesse im Marketing, Verkauf und Service integriert bereitstellen und zur Verbesserung der Kundengewinnung, der Kundenbindung und der Erhöhung der Kundenprofitabilität verwenden“ (Schulze et al. 2000). Ein Kernkonzept des CRM ist die Erkennung von besonderen, eher einmaligen Ereignissen auf Seite des Kunden, sog. Life Events (beispielsweise die Erlangung eines Ausbildungsabschlusses oder eine Eheschließung). Diese Life Events sind bedeutsam, weil an sie spezifische Bedürfnisse auf Seite des Kunden geknüpft sind, die – bei rechtzeitiger Erkennung – durch Unternehmen „bedient“ werden können. Etwas allgemeiner lässt sich sogar sagen, dass grundsätzlich alle Ereignisse im Leben eines Kunden für ein Unternehmen zumindest von Interesse sein können. Eine Herausforderung im klassischen CRM besteht allerdings darin, dass die Ereignisse prinzipiell nicht direkt erkannt werden können, sondern nur indirekt, beispielsweise anhand einer Analyse von Transaktionen (z. B. Einkäufen) oder von Interaktionen an den verschiedenen Kundenkontaktpunkten.

Mobile Business, die Nutzung von mobiler IT in Unternehmen, ist wie kaum je ein anderes Thema sehr schnell zur breiten Umsetzung in der Praxis gelangt. Dieses Kapitel führt wichtige Grundbegriffe rund um Mobile Business ein. Die Potenziale hinsichtlich Prozessinnovationen, ausgelöst durch Mobile IT, werden anhand von sechs Bereichen der Wertschöpfungskette aufgezeigt. Anschließend behandelt der Beitrag Innovationen im Bereich des Geschäftsmodells sowie von Produkten und Services. Der letzte Teil des Beitrages widmet sich den kulturellen Aspekten sowie der Umsetzung dieser Innovationen im Unternehmenskontext.

Wie können Unternehmen mit neuen Technologien Geld verdienen? Das ist eine Frage des Geschäftsmodells, lautet eine plausible Antwort. Aber was sind Geschäftsmodelle? Der Aufsatz definiert Geschäftsmodelle als Konfigurationen von Heuristiken, einfachen Daumenregeln. Eine solche Perspektive ist besonders im Bereich von technologischen Innovationen nützlich, da oft weder massenmarkttaugliche Technologien noch erfolgreiche Benchmarks oder breite Kundennachfrage real existieren. Die Geschäftsmodellierung muss daher robuste Annahmen über eine unsichere Zukunft treffen. Aufbauend auf diesem Verständnis ist Geschäftsmodellinnovation ein modellbildender Prozess der Konfiguration von Heuristiken. Am Beispiel E-Mobility und der Firma Siemens werden Stufen des Prozesses charakterisiert.

In den Wirtschaftswissenschaften werden Innovationen definiert als für die mit technischem, sozialem oder wirtschaftlichem Wandel einhergehenden (komplexen) Neuerungen (Gabler Wirtschaftslexikon 2013). Bisher liegt keine allgemein akzeptierte Begriffsdefinition vor. Gemeinsam sind allen Definitionsversuchen die Merkmale, dass es sich für das betrachtete System um qualitativ neuartige Produkte, Prozesse, Dienstleistungen oder soziale Handlungsweisen handelt, die sich auf dem Markt oder im innerbetrieblichen Einsatz bewähren. Dieses Verständnis spiegelt sich in der Definition des Profilbereichs Business Innovation der Universität St. Gallen (HSG) wider: „Business Innovation ist die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen in und zwischen Organisationen. Gegenstand der Innovationen sind Produkte und Dienstleistungen, Prozesse und Geschäftsmodelle.“ Business Innovation ist eingebettet in ein Wettbewerbsumfeld, welches Innovationen fördern, aber auch erschweren kann. Hierzu gehören neben interorganisationalen Kooperationen vor allem Einflüsse der Branche und des Marktes sowie das regulatorische Umfeld. Dieser Beitrag fokussiert Spezifika des Handels und kann daher in das Themenfeld „Industry/Market/Cross Organization“ des St. Galler Rahmenmodells Business Innovation eingeordnet werden.

Die Produktion von Gütern hat nach wie vor einen fundamentalen Einfluss auf den globalen Handel und die globale Wirtschaftsleistung (Manyika et al. 2012, S. 6 ff.). Verschiedene Studien haben eine Zunahme der globalen Produktionsaktivitäten in den letzten Jahren gezeigt (Harre und Moya-Quiroga 2012, S. 1 ff.; United Nations 2013, S. 2 ff.). Insbesondere wird deutlich, dass Firmen zunehmend einen globalen Footprint aufbauen, diesen beibehalten und auch weiter ausbauen (United Nations 2013, S. 23 ff.). Genauso wie eine Vielzahl von unterschiedlichen Produkten existiert, existiert eine Vielzahl an Möglichkeiten, (globale) Produktionsaktivitäten zu gestalten. Dabei gibt es aber nicht eine einzige ideale Möglichkeit, welche für alle Unternehmen als globales Optimum zu werten ist. Vielmehr wird die konkret umsetzbare Lösung von strategischen Faktoren, der Unternehmensumwelt und verschiedenen anderen Faktoren beeinflusst. Die jeweilig „richtige“ Ausgestaltung der globalen Produktionsaktivitäten kann allerdings von Unternehmen als Wettbewerbsvorteil genutzt werden. Dies gelingt jedoch häufig nicht (Ferdows 2009, S. 1). Ziel dieses Kapitels ist es deshalb, dem Leser ein Grundverständnis von Themen im Kontext einer Produktionsstrategie und von (globalen) Produktionsnetzwerken zu vermitteln und ihm so zu ermöglichen, die Produktion als Erzeuger eines innovativen Wettbewerbsvorteils wahrzunehmen. Der Leser soll verstehen, welche Rolle die Produktion in der Umsetzung einer Geschäftsstrategie spielt und wie Produktionsstrategie, Konfiguration und Koordination von Produktionsnetzwerken zusammenspielen.

Dieser Beitrag stützt sich insbesondere auf die ersten zwei Kapitel des Buches: Beritelli, P./Laesser, C./Reinhold S./Kappler A. (Hrsg.): Das St. Galler Modell für Destinationsmanagement – Geschäftsfeldinnovation in Netzwerken. Verlag IMP-HSG. St. Gallen, (2013).

Business innovation research either aims at describing and understanding business innovation phenomena, or at changing a present world it into a better or preferred one. This article discusses the later approach, which has the goal to contribute new theories for design and action. Such design theories comprise useful business innovation artifacts such as products and services, business processes, or business models. In this article we advocate the opportunities that design-oriented business innovation research offers to researchers and to practice, we provide an overview on the relations of design-oriented business innovation research to other research paradigms in business research, we summarize and link to state-of-the-art guidance for conducting design-oriented business innovation research, and we present exemplars of design-oriented business innovation research and discuss their positioning in the field of design-oriented research.

Für die Logistikdienstleistung ergibt sich sowohl aus praktischer als auch theoretischer Sicht eine Lücke zwischen Innovationsdruck und Innovationsaktivität. Hauptgrund ist ein fehlendes Verständnis, wie das externe Umfeld Innovationen beeinflusst und welche internen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung von Innovationsaktivitäten geschaffen werden müssen. Dieser Beitrag beleuchtet die einzelnen Elemente des Business-Innovation-Modells, um das bestehende Verständnis von Logistikinnovationen weiterzuentwickeln und die Zusammenhänge zwischen Dimensionen, Umfeld, Organisation, Kultur und Innovationsprozesse aufzuzeigen. Dafür werden zunächst die Herausforderungen der Logistikdienstleistung innerhalb der einzelnen Elemente in Bezug auf Innovationsaktivitäten herausgearbeitet. Ausgewählte Beispiele zeigen für diese Herausforderungen erfolgreiche Lösungsansätze aus der Praxis. Anschließend werden anhand von zwei exemplarischen logistischen Leistungsprofilen die Zusammenhänge zwischen den Elementen verdeutlicht. Das Resümee diskutiert den Mehrwert des Business-Innovation-Rahmenmodells für die Logistikinnovation und geht auf Forschungslücken sowie zukünftigen Handlungsbedarf ein.